Создание условий минимального сопротивления клиента.

Мри проведении продаж очень важно знать основополагающий прин­цип: потребность максимально мотивирует покупателя только в том случае, если он сам ее высказывает (называет).

Какой бы очевидной ни была потребность покупателя, если об этом говорит продавец, покупатель относится к этому, в лучшем случае, ■.прохладно». Если же потребность не осознается покупателем, он мо­жет вообще отвергать все доводы продавца и включиться в полеми­ку. В этой ситуации продавец не продает, а навязывает товар покупа-i елю. К сожалению, это чувство довольно часто овладевает продавцом и очень мешает ему активно и успешно работать. Пример 3 очень хо­рошо это иллюстрирует. Допустим, после слов покупателя «Она ра­ботает великолепно» идет, например, такое предложение продавца: Я очень рад. Как вы относитесь к тому, чтобы увеличить память нашего компьютера?

Или такое:

- Вы хотели бы увеличить память компьютера?
Л может быть и такое:

- Мы разработали новую версию программы, позволяющую увели-
чить объем памяти на 25%. Насколько это было бы интересно для вас?

Согласитесь, что на все эти вопросы достаточно часто можно полу­чить логичный ответ типа:

- Нам пока вполне хватает памяти.

И что вы будете делать дальше? Убеждать, что им нужна дополни-кмп.. ая память, после того как они от нее только что отказались? Это и будет попытка навязать свое мнение.

11рименение метода ADAPT позволяет поставить вопросы так, что­бы подтолкнуть самого продавца высказаться о своих проблемах.

Вы можете знать о потребностях покупателя все, но вы никогда не будете говорить о них первым. Если вы это делаете, то снижаете свои шансы успешно завершить сделку. Это является следствием психоло-i пческого феномена: для человека безопаснее отрицать все, что он не осознает или не хочет признавать.

!?. Возможность выявления глубинных потребностей, создающих максимальную энергию решения проблемы.

Давайте отметим еще одно несомненное преимущество метода ADAPT. ()бычно потребности можно разделить на первичные и вторичные (или,

98______________________________ Б. Саркисян, Эффективный тренинг продаж

как их еще называют, глубинные). При этом вторичные потребности являются следствием первичных и обычно более значимы для челове ка. Например, низкая скорость обработки информации может бы i ь причиной потери клиентов из-за их несвоевременного обслуживания, что в свою очередь приводит к потере прибыли. Ясно, что самая бол< вая точка — это потеря прибыли и угроза разорения. Очевидно, осп знание глубинных уровней потребностей приводит и к более высоко му уровню мотивации и стремлению устранить проблему. Получит!, максимальную энергию в стремлении устранить проблему — одна h.i важнейших задач продавца. И эту задачу продавец может успешно ре шить, используя активизирующий вопрос. Например, такой:

— Какое воздействие сбои(проблема первого уровня) в работе обо
рудования оказывают на ваш бизнес(выявление глубинной проблемы)?

Ответ покупателя:

— Сбои приводят к задержкам выполнения заказов. Из-за этого мы
теряем клиентов и терпим серьезные убытки.

Этот ответ позволяет покупателю осознать значимость глубинных проблем, и теперь он обретает определенную мотивацию и стремле­ние устранить проблему. Это не значит, что именно вы открыли ему глаза на проблему, хотя и такое бывает. Скорее всего, он о ней знает, но пока он о проблеме не думает — не возникает и желание осознать ее в полной мере и устранить.

Мысль — это энергия. Куда направлено внимание мысли, туда же ус­тремляется и энергия. Наша задача — получить максимум энергии не­довольства из-за наличия проблемы. Теперь понятно: когда мы говорим клиенту о его потребностях, мы лишаем его возможности сформировать нужную нам обоим энергию недовольства, если он с нами согласен.

Давайте просуммируем все преимущества методов опроса на этапе выявления потребностей клиента.

1. Создается максимальная энергия для решения проблемы, вклю­чающая одновременно стремление уйти от дискомфорта и дос­тичь комфорта.

2. Мы не провоцируем покупателя на «нет» и на стремление заняп, оборонную позицию, потому что даем ему высказаться самому о своих проблемах.

3. Мы создаем условия для формирования максимальной энергп 11 недовольства проблемной ситуацией.

Если вы внимательно ознакомились со всеми достоинствами мет-; да ADAPT, вы несомненно поймете тот восторг, с которым говорят

Г/шва 4. Как быстро определить потребности?

0 нем продавцы, применяющие его на практике (особенно те, кто дела­
ет это впервые).

Коли это не так, то, наверное, у вас возникли вопросы, которые надо ныяснить прежде, чем идти дальше. Все их предугадать сложно. Обычно на тренингах проблем с этим нет. Но один вопрос предвидеть несложно:

«В примерах все очень красиво. На каждый вопрос вы получали нужный ответ. Но ведь может быть несколько ответов. Что ответит продавец в последнем примере, если на его вопрос: "А что мы можем сделать, чтобы наша программа работала у вас более эффективно?" про-даисц получил бы такие ответы:

Да fie знаю я, ничего нам не надо.

Или:

•- Ваша программа работает, отлично. Что еще надо?»

Вы правы, для успешного проведения продажи совершенно необхо­димо уметь:

1) предвидеть различные варианты ответов на поставленный во­прос;

2) при любом варианте развития переговоров вести их в определен­ном вами русле и продолжать задавать нужные вам вопросы.

Это несложно делать, если вы будете иметь на руках сценарий, учи­тывающий все возможные варианты развития переговоров, которые мы сможете предусмотреть. Таким образом, задача сводится к разра­ботке сценария переговоров, в котором будут отражены если не все, то по всяком 90% ситуаций, возможных в процессе переговоров.

Разработка сценария определения потребностей

1. Метод разработки сценария на основе опросного шаблона

1 Ьиболее простейший сценарий можно разработать на основе опрос­
ного шаблона. Он позволяет разработать серию вопросов для продав­
ца и ожидаемые ответы для покупателя с учетом специфики конкрет­
ной продажи. Опросный шаблон представлен ниже.

Опросный шаблон

Оценочныевопросы

11родавец:________________________________________________

I [окупатель:_______________________________________________

I [родавец:________________________________________________

Б. Саркисян. Эффективный тренинг прода»

Глава 4. Как быстро определить потребности?

Покупатель:______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель:______________________________

Проблемные вопросы

Продавец:________________________________

Покупатель:______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель:______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель:______________________________

Активизирующие вопросы

Продавец:________________________________

Покупатель:______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель:______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель:_______________________________

Проектирующие вопросы

Продавец:________________________________

Покупатель:_______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель:_______________________________

Продавец: ______________________________

Покупател ь:______________________________

Переходные вопросы

Продавец:________________________________

Покупатель:_______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель:_______________________________

Продавец:________________________________

Покупатель: ___________________

Опросный шаблон составляется достаточно просто, и во многих слу­чаях его применение весьма эффективно. При относительно простой, приближающейся к линейной, схеме следования вопросов от оценоч­ных до завершающих переходных вопросов можно получить хороший инструмент для подготовки к продажам.

Здесь необходимо пояснить понятие «линейная схема». Линейная схема следования вопросов - это схема, при которой одному вопросу соответствует один ответ (рис. 4.5).

Рассмотрим применение опросного шаблона на весьма поучитель­ном примере.

Однажды к жителям одного из домов пришел сотрудник общества по охране здоровья (к сожалению, этот пример не из нашей действитель­ности). Он предложил жильцам разместить рядом с их домом рек­ламный щит на средства общества. Содержание рекламы должно было убедить всех, как вредно для здоровья курить и употреблять нарко­тики. Этому сотруднику общества необходимо было получить согла­сие жильцов на размещение рекламного щита, но они отказали ему. Весь разговор сводился к следующему:

- Я предлагаю разместить рядом с домом рекламный щит. На нем будет реклама против курения и наркотиков. Я считаю, что вы это благородное дело поддержите, и прошу вас дать согласие на это. ^

- Зачем нам какой-то щит рядом с домом? Неужели нельзя найти другое, более подходящее место для этого? - ответили жильцы.

Рассмотрим другой вариант решения задачи размещения реклам­ного щита.

Опросный шаблон

Вданном примере под продавцом мы понимаем сотрудника общества по охране здоровья, а покупатель - это жильцы дома. Оценочные вопросы

1. Продавец: Я думаю, у многих из вас есть дети (о том, что это так, он узнал заранее).

2. Покупатель: Да, конечно.

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

ГЬава 4. Как быстро определить потребности?

3. Продавец: Вы, конечно, стремитесь к тому, чтобы ваши дети были здоровыми и вели здоровый образ жизни.

4. Покупатель: Естественно, это очень важно для нас.

Проблемный вопрос

5. Продавец: И в первую очередь наших детей надо уберечь от нарко тиков и курения. Вы согласны? (Обратите внимание, дети стали «нашими».)

6. Покупатель: Это в первую очередь.

Активизирующий вопрос

7. Продавец: Как вы считаете, было бы полезно с раннего возрасти прививать им неприятие курения и наркотиков?

8. Покупатель: Разумеется, это было бы очень полезно.

Проектирующий + переходный вопрос

9. Продавец: Как вы думаете, если рядом с домом мы разместим рек
ламный щит, который постоянно формировал бы негативное от­
ношение к наркотикам, это было бы полезно нашим детям?

10. Покупатель: Несомненно.

Пример интересен с двух точек зрения.

1. Интересна иллюстрация инертности мышления. Мышление в нужном нам направлении необходимо «раскачать».Надо создать ус­ловия, при которых человек будет думать на интересующую нас тему. Чембольше покупатель думает, тем больше внимания он уделяет на -шему вопросу — а значит, и больше энергии. Именно эта энергия и будет направлена на преодоление затруднений при решении вопрос;.. Такая энергия просто необходима для успешного завершения сделки. Правда, если продавец некомпетентен, она может быть направлена и на то, чтобы избавиться от него. Палка о двух концах, но без энергии все равно ничего не произойдет.

Справедливости ради надо отметить, что возникают ситуации, когда покупатель, вступая в контакт, уже все осознал и заряжен энергией, необ ходимой для действий, направленных на решение своей проблемы. В этом случае длительные переговоры неуместны и могут вызвать раздражение-покупателя. Мастерство продавца и состоит в том, чтобы понять степень заинтересованности и готовности покупателя к заключению сделки. 2. Пример очень просто иллюстрирует применение шаблона. Шаблон эффективен, когда на каждый вопрос следует один ответ. Он удобен, если необходимо сделать фрагментарный набросок пере говоров, перечислив ряд вопросов и ответов, не увязывая их последо вательность.

2. Структурный метод разработки сценария

На практике далеко не всегда удается применить простую линейную последовательность вопросов. Часто появляется необходимость как-то увязать вопросы и ответы друг с другом. И связь эта может быть сложной, представлять собой нечто наподобие паутины. В качестве примера — маленький фрагмент сложной структуры (рис. 4.6).

Давайте рассмотрим детальную разработку сценария, в котором не­обходимо учесть сложную структуру связи вопросов и ответов.

Обычно для разработки сценария необходимо учитывать все осо­бенности товара и условия его применения. Поэтому мы приведем простой пример, не требующий специальных, дополнительных знаний. Для этой цели рассмотрим пример 3. Он интересен тем, что вданном случае для разработки сценария нам не надо знать глубоко предмет­ную составляющую вопроса. Здесь все просто для понимания любого читателя: речь идет о продаже программы, позволяющей снизить за­траты памяти компьютера. Эту техническую задачу можно решать и другим, принципиально иным способом: увеличить память, встроив и состав компьютера дополнительную аппаратную составляющую. Но обычно это дороже и требует вызова мастера.

/[ля полноты представления о разработке сценария разработаем его для первой и второй фазы вступления в контакт. Сценарий опроса для примера 3 представлен в табл. 4.1. В левом столбце приведена сквозная нумерация вопросов (В) и ответов (О). Это необходимо для того, чтобы можно было делать ссылки на нужные строки в случае сложной, разветв­ленной схемы сценария. В правом столбце приведено содержание соот-нстствующих вопросов и ответов. После каждого вопроса приводятся in >. 1можные варианты ответов. Число их может быть произвольным. Если иною ответа указывается переход на какую-либо строчку, то чтение сце-

Б. Саркисян. Эффективный тренинг прода

Глава 4. Как быстро определить потребности?________________________ 105

нария необходимо продолжать с указанного пункта. Если ссылка отсу ств}'ет, чтение сценария продолжается далее по тексту. Использован и ссылок позволяет создавать сценарии со сложной разветвленной crpyi турой. Некоторые ответы в сценарии подчеркнуты. Эти ответы мы обо дим отдельно. При разработке сценария мы записываем их для учета все возможных ответов, но при чтении сценария — опускаем.

Таблица 4.1.Сценарий опроса к примеру

1 В. Здравствуйте, Петр Иванович. Это Александр Матвеев из компании «АБВ».

2 01. Здравствуйте, Александр.

3 В. Как вы поживаете?

В общем случае, с формальных позиций, мы можем получить здесь два ответа.

4 Q1. Да не очень.

5 02. Нормально.

Здесь и дальше для простоты восприятия все подчеркнутые ответы мы про сто обозначили, поскольку они могут реально появиться в беседе, но при разработке первой версии учитывать их не будем. Так что можете читать текст так, словно их нет. Это существенно упрощает восприятие информа­ции, но позволяет продемонстрировать учет различных вариантов ответов покупателя на вопрос продавца. После завершения первой версии сценарии мы отдельно обработаем все подчеркнутые ответы.

Разработаем продолжение сценария с учетом второго ответа (п. 5) покупате­
ля. Здесь отлично подходит применение вступления-благодарности. Вспом­
ните начальную фазу примера 3. В паузу, которую сделал продавец между
двумя предложениями, сразу же «ворвался» покупатель. Его недовольный
тон («Здравствуйте, кто это?») быстро сменился на позитивный настрой
именно благодаря этому, располагающему к диалогу вступлению. Дальше мы
вставим вопрос о том, как работает программа, которая была продана ранее,
а по нашей предварительной информации — она работает хорошо. Упоми­
нание о программе, работающей хорошо, — это дополнительная позитивная
энергия, которая будет нам очень полезна Итак, двигаемся дальше в разра­
ботке сценария. Следующий вопрос (с учетом того, что мы обсудили выше)
___ будет:___________________________________________________________

6 В. Прекрасно. Я звоню, чтобы поблагодарить вас за то, что вы пользуетесь нашей программой АВСП. Хотелось бы узнать, как она работает у вас?

7 01. Программа часто дает сбои.

8 02. Работает хорошо.

Первый ответ (п. 7) мы, как и договаривались, пропускаем, просто имеем его в виду. Мы не упустили возможный ответ и еще поработаем с ним. Задаем первый оценочный вопрос,который должен подвести покупателя к мысли о недостатке памяти компьютера:

9 В. Я очень рад. Какие еще прикладные программы вы используете?
С формальной точки зрения, мы можем полупить такие ответы:

	01. Hv. знаете, мне некогда обсуждать это.
	02. Давайте короче, что вы хотите нам предложить?
	ОЗ. У меня минимальный набор стандартных программ. Потребность в памяти отсутствует сейчас и вряд ли появится в ближайшем будущем. Выход из контакта.
	04. Покупатель перечисляет программы или просто указывает на то, что их много. Ответ покупателя известен заранее, так как продавец осведомлен о постоян­ном пополнении программ и их модернизации. Продавец отлично понимает, что единственным препятствием внедрения новых версий может быть огра­ниченная память компьютера, и к этому он подводит покупателя. i Формируется первый проблемный вопрос,подталкивающий покупателя к мысли о памяти (компьютера, конечно же):
	В. Какие ограничения и сложности появляются при внедрении новых версий и дополнительных программ?
	01. Перечисляются проблемы и сложности, не связанные с ограничением по памяти. Перейти к п. 18 или 21.
Ш	02. Вы знаете, нам не хватает памяти. Перейти к п. 30.
	ОЗ. Никаких сложностей и ограничений нет. Сделаем еще одну попытку выявить проблему, задаем второй проблемный вопрос:
	В.А что мы можем сделать, чтобы наша программа работала у вас более эффективно?
	О/. Да ничего, все нормально.
■м	Перейти к п. 21.
02. Вы можете расширить объем памяти моего компьютера. Ответ 02 (п. 20) означает: покупатель признает потребность и готов купить у вас программный продукт. Продолжать задавать активизирующие, проекти­рующие и переходные вопросы просто бессмысленно. Это хорошая демонст­рация того, что правила следует применять гибко. Дальше продолжение пол­ностью соответствует тому, что приведено в примере 3, начиная с ответа покупателя: «Расширьте объем памяти моего компьютера». И таким образом мы приходим к заключению сделки.Если ответ 01 (п. 19), ситуация сложнее. Необходимо подтолкнуть покупате­ля к мысли о недостатке памяти. Задается второй проблемный вопрос:
В.Как вы считаете, чем может ограничиваться дальнейшая модернизация вашего программного обеспечения?
ОТ. Да ничем, нет проблем.
	Перейти к п. 24.

Б. Саркисян. Эффективный тренинг прода:

Глава 4. Как быстро определить потребности?

	Окончание табл. 4. 1
	02. Возникают ограничения по памяти. Нам важно понять, почувствовать и оценить энергию, которую покупатель вкладывает в свой ответ. Хватит ли ее для стремления решить проблему7 Допустим, он говорит об этом вяло, тогда надо увеличить эту энергию, сде­лать ее значимой. Для этого задаем активизирующий вопрос:
	В. А как влияет ограничение по памяти на ваш конечный продукт? Вопрос направлен на выявление наиболее глубинного мотива, поэтому мы и говорим о конечном продукте. Обратите внимание, вопрос (п. 24) является одновременно активизирующим для ответа п. 23 и очередным проблем­ным, если последовал ответ п. 22.
	01. Да никак.
	02. Это приводит к использованию устаревших версий программ. Они не позволяют получать все необходимые параметры за одно обращение к памяти, и мы задерживаем выпуск документации. Мы получили важную информацию о глубинной потребности клиента. Если хотите, можете задать еще один активизирующий вопрос: «На что влияет задержка выпуска документации?». Он позволит выявить более значимую глу­бинную потребность и еще больше увеличить энергию стремления уйти от дискомфорта, т. е. решить проблему. Будет просто отлично, если при этом вы получите, например, такой ответ: «Мы теряем клиентов и прибыль, и вообще мы можем разориться». Только, пожалуйста, удержитесь от естественного! желания похлопать в ладоши от радости или сказать в ответ: «Это прекрасно».; Если серьезно, то активизирующий вопрос вы можете задавать столько раз, I сколько найдете нужным, если чувствуете в этом необходимость. I Ну, а мы зададим проектирующий вопрос: !
	В. Если вы не будете задерживать выпуск документации, как это отразится | на вашем бизнесе? j
	01. Да никак — этот ответ априори невозможен, так как задержка выпуска , документации на что-то все-так.' влияет негативно, иначе об этой задержке i никто бы и не говорил.
	02. Мы сможем обслуживать большее число клиентов, с вытекающими \ отсюда финансовыми преимуществами. I Итак, рассмотрим продолжение с учетом ответа 02 (п. 29). | Задаем переходный вопрос: ;
	В. Мы с вами пришли к выводу, что расширение памяти компьютера в конеч-1
ном счете позволяет обслуживать больше клиентов и увеличить рентабель-; ность фирмы. Заинтересовало бы вас увеличение памяти на 25% с ислоль- >
	зованием программного продукта? !
	01. Неп%_нам это не интересно. i
	G2. Конечно.
33 | Теперь мы можем перейти к презентации нашего программного продукта л ! • успешно завершит?., сделку.

Та же версия, но без комментариев (табл. 4.2):

Таблица 4.2

	В.Здравствуйте, Петр Иванович. Это Александр Матвеев из компании «АБВ».
	01. Здравствуйте, Александр.
	В. Как вы поживаете?
	01. Да не очень.
	02. Нормально.
	В. Прекрасно. Я звоню, чтобы поблагодарить вас за то, что вы пользуетесь нашей программой АВСП. Хотелось бы узнать, как она работает у вас.
	01. Программа часто дает сбои.
	02. Работает хорошо
	В. Я очень рад. Какие еще прикладные программы вы используете?
	01. Ну. знаете, мне некогда обсуждать это.
	02. Давайте короче, что вы хотите нам предложить?
	ОЗ. У меня минимальный набор стандартных программ. Потребность в памяти отсутствует сейчас и вряд ли появится в бли­жайшем будущем. Выход из контакта.
	04. Покупатель перечисляет программы или просто указывает на то, что их много.
	В. Какие ограничения и сложности появляются при внедрении новых версий и дополнительных программ?
	01. Перечисляются проблемы и сложности, не связанные с ограничением по памяти. Перейти к п. 18 или 21.
	02. Вы знаете, нам не хватает памяти. Перейти к п. 30.
	ОЗ. Никаких сложностей и ограничений нет.
	В. А что мы можем сделать, чтобы наша программа работала у вас более эффективно?
	01. Да ничего, все нормально. Перейти к п. 21.
	02. Вы можете расширить объем памяти моего компьютера. Переходим к заключению сделки.
	В. Как вы считаете, чем может ограничиваться дальнейшая модернизация вашего программного обеспечения?
	01. Да ничем, нет проблем. Перейти к п. 24.

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

Глава 4. Как быстро определить потребности?

	Окончание табл. 4. i
	02. Возникают ограничения по памяти.
	В. А как влияет ограничение по памяти на ваш конечный продукт?
	01. Да никак.
	02. Это приводит к использованию устаревших версий программ. Они не позволяют получать все необходимые параметры за одно обращение к памяти, и мы задерживаем выпуск документации.
	В. Если вы не будете задерживать выпуск документации, как это отразится на вашем бизнесе?
	01. Да никак.
	02. Мы сможем обслуживать большее число клиентов, с вытекающими отсюда финансовыми преимуществами.
	В. Мы с вами пришли к выводу, что расширение памяти компьютера в конеч­ном счете позволяет обслуживать больше клиентов и увеличить рентабель­ность фирмы. Заинтересовало бы вас увеличение памяти на 25% с использо­ванием программного продукта?
	О1. Нет. нам это неинтересно.
	02. Конечно.
	Переход к презентации программного продукта и успешному завершению сделки.

В конечном счете мы получили достаточно компактное представле­ние сценария.

Вернемся к подробному обсуждению тех ответов покупателя, кото­рые мы не рассматривали при создании первого варианта сценария. Как вы помните, они у нас подчеркнуты.

• Да не очень (пункт 4).

• Программа часто дает сбои (пункт 7).

• Ну, знаете, мне некогда обсуждать это (пункт 10).

• Давайте короче, что вы хотите нам предложить? (пункт 11).

• Да никак (пункты 25 и 28).

• Нет, нам это неинтересно (пункт 31).

Аз не очень (пункт 4)

Ясно, что этот ответ, если вы не закадычные друзья и не родственни­ки, связан с работой программного обеспечения. Надо выяснить, в чем дело: либо у клиента появилась новая потребность и он надеется ре­шить ее с вашей помощью, либо плохо работает программа, купленная у вас. Для этого задаем вопросы:

В. Что-то произошло?

Или:

В. Что так?

Возможны такие ответы покупателя:

— 01. Возникла проблема из-за другого программного обеспечения,
используемого клиентом, и с нашей программой это никак не связано.

Если проблемы не связаны с нашей программой, знание потребнос­тей клиента всегда полезно. Возможно, у вас есть средство помочь ему. Продавая один программный продукт, попутно представляется шанс продать еще и другой.

— 02. Ваша программа часто дает сбои.

Такой ответ нам надо отработать, и он предусмотрен в нашем списке.

Программа часто дает сбои (пункт 7)

Такой ответ покупателя вообще не должен появляться, но если он все-таки появился, то что-то изменилось в процессе эксплуатации програм­мы. Эту возможность нельзя сбрасывать со счетов. В этом случае ни о какой продаже нового продукта и речи быть не может. Надо выяснить при­чину сбоев и выполнить все мероприятия для нормальной работы про­данной ранее программы. После того как доверие покупателя будет вос­становлено, можно будет перейти к вопросу о продаже новой программы.

Ну, знаете, мне некогда обсуждать это (пункт 10) Давайте короче, что вы хотите нам предложить? (пункт 11)

Если продавец получает такие ответы (п. 10-11), это означает, что он не сумел установить доброжелательный контакт. Кстати, использова­ние вступления-благодарности — отличный прием для установления контакта. Ответ покупателя на него — это лакмусовая бумажка, позво­ляющая понять состояние покупателя, степень его расположенности к вам и есть ли у него время на общение с вами. Если ответ будет:

— Ну, знаете, мне некогда обсуждать это(пункт 10), —

то логично узнать у покупателя, когда можно будет ему позвонить. Л чтобы не получить ответы типа:

— Я сам вам позвоню,

или:

— Пришлите мне ваше коммерческое предложение,
используйте психологический прием «выбор без выбора». Я наде­
юсь, вы знаете этот прием. Если нет, почитайте книги на тему психо-
П'х пологий бизнеса.

Б, Саркисян. Эффективный тренинг продаж

Глава 4. Как быстро определить потребности?

Если ответ:

— Давайте короче, что вы хотите нам предложить?(пункт 11),—
можно высказать такую идею:

— Я хотел бы предложить вам то, что будет действительно нужным
и полезным для вас. А для этого мне важно определить ваши потреб­
ности и пожелания.

При позитивной реакции покупателя можно перейти к продолже­нию определения потребности клиента.

Аз никак (пункт 25)

Терять нам уже нечего, можно рискнуть и пойти ва-банк, например, задав вопрос:

В. Вы хотите сказать, что ваш компьютер обладает безгранично]"! памятью?

Вопрос немного агрессивный, в нем вызов. Ответы на него могут быть такими:

1. Нет, конечно, но памяти нам хватит всегда.

2. Конечно нет, но показапас памяти вполне достаточен.

3. Нет, конечно, возможно в будущемнам придется принять меры для расширения памяти.

Если получен ответ 01, следует поинтересоваться, почему покупатель так считает. Может быть, он использует программу, аналогичную вашей, и купил ее у вашего конкурента. В этом случае применяется специальная техника, направленная на определение возможности либо вытеснить кон­курента, либо ограничить номенклатуру закупок его товаров или услуг покупателем. Эта техника продемонстрирована в примерах 1 и 2.

Ответы 02 и 03 свидетельствуют о том, что в настоящий момент потребности нет, хотя и есть понимание: в будущем памяти может но хватить.

В такой ситуации тоже можно активно продолжить работу. Для этого можно проработать следующую идею:

— Сегодня вам дополнительная память не нужна, но скоро (вы же активно используете новые программы и не хотите плестись в хвосте прогресса) она вам понадобится. В этом случае очень важно заранее получить необходимый опыт, чтобы потом поиск и освоение програм­мы, расширяющей память, не сдерживали вашего победного шествия к успешному бизнесу.

Если эта идея не сработает, надо «подружиться» с потенциальным клиентом, снабдить его полной информацией и в будущем периоди­чески «навещать» его.

Аз никак (пункт 28)

Покупатель говорит о задержке выпуска документации и не считает это проблемой. Это вполне возможно. Например, обработка документации составляет 3-5% временных затрат в общем цикле работы с документа­ми. В этом случае потребность есть, но значимость ее настолько мала, что нет особого смысла тратить средства и усилия на ее решение. Но нозможно, что это не так — и тогда необходимо выяснить, почему задер­жка с получением документации незначима. Здесь можно задать про­стой вопрос:

— Почему задержка при получении документации не имеет значе­ния?

В зависимости от ответа на этот вопрос возможен переход к работе с нозражением.

Нет, нам это не интересно (пункт 31)

(' логической точки зрения этот ответ кажется невозможным. И все же он может прозвучать и будет обоснованным, если покупатель на­строен увеличить память компьютера аппаратными средствами. Это необходимо выяснить. Если идея об увеличении памяти аппаратными средствами подтвердится, надо будет работать с возражением клиента и обосновать преимущество программных средств «расширения» па­мяти.

Ну вот, сценарий в целом готов. Его можно совершенствовать по ходу «эксплуатации», добавлять новые вопросы и ответы. Однако глав­ное и неоспоримое преимущество сценария состоит в том, что это пре­красное средство подготовки к переговорам, позволяющее заранее, до иетречи с клиентом, отработать 85-90% возможных вариантов реаль­ной встречи. Представляете, какие преимущества имеет продавец, под­готовленный по такому сценарию, по сравнению с теми, кто этого не делает? Именно такая классная подготовка и отличает продавца вы­сокого уровня от среднего продавца, объем продаж у которого в 10-15 раз меньше, чем у настоящего профессионала.

3. Табличный метод подготовки сценария

Г.сли у кого-то возникнут сложности при разработке сценария с ис­пользованием структурного подхода, можно применить другой, не­сколько упрощенный прием записи. Он основан на применении таб­лицы, которую следует заполнять по определенному правилу. В этом случае вопросы и ответы идут в строгой линейной последовательнос-1П и существует однозначная связь между ними. Применение табли-

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

I пава 4. Как быстро определить потребности?

цы и соответствующих правил для создания сценария позволяет запи сывать информацию в структурированном, удобном для работы виде. Рассмотрим подробнее правила заполнения таблицы. Держите пе­ред глазами табл. 4.3. Мы сейчас рассмотрим правила ее заполнения. Таблица 4.3 содержит три столбца:

• столбец «разделов»;

• столбец «вопросов и ответов»;

• столбец «содержания вопросов и ответов».

Как работать с таблицей? Рассмотрим, как формируется первый раз­дел. Мы задаем первый вопрос В1 и получаем на него несколько вари актов ответов. Количество ответов на один вопрос может быть любым. Все зависит от того, сколько вариантов вы можете предусмотреть. В на­шем примере их два. Ответы записываются последовательно, в столбик. Таким образом, на вопрос В1 мы получили два ответа; Ol и 02. Для понимания сути проблемы конкретное содержание вопросов и ответов пока не имеет значения. Поэтому в колонке «Содержать," вопросов и ответов» напротив соответствующих вопросов и ответов записано одно и то же слово — содержание вопроса или содержание ответа. Возможно, мы захотим первым задать другой вопрос — это будет вопрос В2. Допу­стим, на него нами предусмотрен один ответ. Обозначим ОЗ, и здесь мы отмечаем правило № 1:

* все ответы в пределах одного раздела имеют сквозную нумера
цию, начиная с единицы;

• все вопросы в пределах одного раздела имеют сквозную нумера­
цию, начиная с единицы.

Теперь перейдем к формированию второго раздела. Начинаем мы его с вопроса на первый ответ. Это будет вопрос В1, но уже второго раздела. При этом номер вопроса второго и всех последующих разде­лов будет точно соответствовать номеру ответа, расположенного в пре­дыдущем разделе. Так устанавливается однозначная связь между каж­дым ответом и последующим вопросом. Посмотрите, в разделе 2 у нас­только три вопроса, и мы точно знаем, какому ответу покупателя соот ветствует тот или иной вопрос продавца. Номер ответа в разделе \ со­ответствует номеру вопроса в разделе 2. Так что во втором разделе может быть только три вопроса. Для каждого вопроса продавца в разде­ле 2 может быть записано столько ответов покупателя, сколько вы смо­жете предусмотреть. Здесь уместно указать на следующие правила. • Раздел — это группа вопросов и ответов на них. В одном разделе не может быть двух вопросов, связанных одним или более отве-

том. То есть не может в одном разделе размещаться вопрос В1, ответ на него Ol и новый вопрос В2 па ответ Ol. Вопрос В2 запи­сывается в следующем разделе.

• Номер вопроса (В№) в каждом разделе соответствует номеру от­
вета в предыдущем разделе.

• Все ответы имеют сквозную нумерацию в пределах одного раздела.

Нсли вам понятна суть построения сценария, проверьте содержа­ние третьего раздела. Подробное описание следующих разделов точно i акое же. Здесь необходимо сделать одно дополнение. На каких-то эта­пах вместо содержания вопроса могут быть предусмотрены определен­ные действия:

• переход к презентации или к завершению сделки;

• работа с возражением;

• выход из контакта.

Во всех этих случаях делается ссылка на строку в таблице.

Ясно, что без таких действий описание сценария продажи не имело бы конца.

Я надеюсь, вам все стало понятно. А теперь рассмотрим, как рабо­тать с полученным сценарием при подготовке к продаже. Сделать это очень просто: надо выбрать из каждого раздела один вопрос и один ответ. По номеру ответа в разделе вы определяете номер вопроса и следующем разделе, по нему выбираете один из ответов на этот во­прос и двигаетесь дальше. Двигаетесь, «спускаясь вниз», пока не при­деле к одному из действий: переход к презентации или завершению сделки, работа с возражением или выход из контакта. В табл. 4.3 при­ведены два примера такого движения «вниз», при которых вы можете npoj .ботать перед началом встречи сначала одну возможную версию проведения переговоров, а затем другую.

С учетом правил, сформулированных выше, давайте рассмотрим сце­нарий, разработанный для первого примера. При чтении сценария сле­дует иметь в виду следующее.

Все вопросы и ответы носят схематический характер, важна их смыс-човая нагрузка. В реальной ситуации они могут обрастать рядом до­полнений и могут быть сформулированы каждым продавцом так, как по удобно для него, с учетом специфики его мышления и ситуации. Возможно, вы обнаружите, что в некоторых местах можно было бы задать другие вопросы или дополнить их число. Может показаться, что '■ тедовало бы предусмотреть дополнительные варианты ответов. Все но на данном этапе не столь важно, так как основная цель состоит

S.xs

Б, Саркисян. Эффективный тренинг

Г>1Яна 4. Как быстро определить потребности?

Таблица 4.

в том, чтобы освоить методику для создания личных или корпоратив ных сценариев.

Когда будете читать сценарии, обратите еще раз внимание на одну из наиболее эффективных стратегий (мы ее уже рассматривали в на­чале главы), позволяющую выявить потребность и при возможности вытеснить или потеснить конкурента.

1. Необходимо выяснить, какими товарами или услугами потенци­альный клиент пользуется сейчас. Кто является их поставщиком? Какие фирмы их обслуживают?

2. Как клиент оценивает качество услуг и товаров? Как он оцени­вает уровень сервиса поставщиков и фирм, которые его обслу­живают?

3. Нам необходимо выяснить, чем не устраивают потенциального клиента товары и услуги, которыми он пользуется в настоящее время. В чем состоит разница между тем, что он хотел бы полу­чить, и тем, что он имеет в действительности? Таким образом мы выявляем неудовлетворенные потребности как в отношении това­ров и услуг, так и в отношении фирм, с которыми он работает.

4. Необходимо определить, насколько эти потребности важны для потенциального клиента.

5. Требуется выяснить, не хочет ли он воспользоваться нашей помо­щью, чтобы удовлетворить свои потребности в товарах и услугах.