Как и зачем работать над идеологией фирмы?

Продолжаем разбор высших целей организации. Сами руководители иног­да спрашивают нас: "Что есть философия фирмы? Какие идеологии бывают у организаций?" В большинстве случаев, настолько могу судить, такие вопросы исходят от вполне благополучных и даже процветающих организаций. Я обыч­но отвечаю: "Ведь есть у вас идеалы в жизни: здоровье, успех, любовь, дети, честь, добро. Эти идеалы абстрактны и совершенно не доходны. Это жизнен­ные ценности, которые дороги людям сами по себе, они самоценны, и бизнес на них не построишь".

А есть немало деловых ценностей, которые вполне практичны, осязаемы, выгодны. Например, качество- всем понятно, зачем оно нужно в организа­ции. Покупатели очень разборчивы по этой части, без постоянного повыше­ния качества на рынке проиграешь. Но качество можно трактовать гораздо шире, применять его не только к выпускаемому продукту, но и к отношению с клиентом, к производству продукции или услуги. И тогда появляется каче­ство рабочего места, качество управленческих решений, качество исполнения, качество совещаний, подъездных путей, фасадов, да хоть чего.

Руководителя такое понимание качества волнует. Он говорит: "Именно за этим у меня дело стало, пора браться за это..." Мы ему можем сказать: "Ну что ж, можно взяться за разработку идеологии тотального качества для фирмы. Качество как сквозная универсальная ценность применимо повсеместно. Вот только эту идеологему мы не можем разрабатывать вместо вас. Если ваш пер­сонал, руководители, подразделения заинтересуются, смогут освоить эту цен­ность в своей практике, тогда идеология тотального качества будет действо­вать у вас в организации".

Иначе говоря, идеология ничего не стоит, если ее не удается довести до конкретного работника. Другое дело, что среди работников есть немало таких, кого высокими ценностями не заинтересуешь. Они будут в пол-уха слушать Вас и в конце концов нетерпеливо перебьют вопросом: "Вы скажите, что я дол­жен делать конкретно сейчас, завтра, вообще?" И это справедливо по отноше­нию к тем, кто пришел в организацию за заработком, кого даже карьера здесь не интересует. Тогда мы должны задать ему нормативы качества, критерии оценки его труда и приучать его постепенно соответствовать им. Это значит, что идеология фирмы - дело прежде всего ее лидеров, они должны быть ее авторами и носителями. Чем больше сотрудников удастся вовлечь в разработ­ку и освоение этой идеологии сознательно и добровольно, тем эффективнее будет действовать эта идеология.

Или возьмем другую идеологему - клиентная ориентация.Тоже важ­ная рыночная ценность и вполне заслуживает включения в идеологию фирмы. Опять же клиентура, конкуренты, поставщики оценят степень освоения фир­мой этой ценности, и в случае удачи она обернется хорошей монетой. Вы спро­сите: "А не есть ли это организационная культура?" Почему бы и нет? Подоб­ные ценности могут войти в привычку и реально определять поведение людей в компании. Разница только в том, что идеология фирмы обращена прежде всего вовне ее, на рынок, а корпоративная культура осваивает какие-то идео-логемы для внутренней жизни организации. Например: такая ценность, как довериев отношениях между владельцами и наемными работниками, между руководителем и подчиненными, между центральным офисом и филиалами, очень важна для совершенствования организационных отношений, улучшает атмосферу в компании, повышает моральный комфорт, делает психологичес­кий климат в ней гораздо более привлекательным для сотрудников, и они ра­ботают старательнее, с душой. Но клиентура, партнеры, конкуренты, власть могут ничего об этом не знать. Они видят, что работники в хорошем настрое­нии, приятно общаются, а что за этим стоит - им неизвестно. Это пример та­кой корпоративной ценности, которая рассчитана, так сказать, на внутреннее потребление. Так же как и вполне уважаемая ценность "Мы одна семья", она

довольно сильно распространена на бывших государственных предприятиях, расположенных в отдаленных небольших поселениях. И часто овладевает ду­шами людей просто стихийно, как фактор сплочения работников перед внеш­ними угрозами. Согласно этой идеологеме генеральный директор выступает в роли отца, которого все наделяют большим моральным авторитетом, платят ему послушанием, прощением ошибок. Он никого не увольняет, даже негод­ных или ненужных с экономической точки зрения работников. Пусть побед­нее, но никто не в обиде, все держатся вместе.

Об этой интимной стороне жизни организации вокруг могут догадываться только по каким-то косвенным признакам (инерционность, слабая реакция на рынок) и делать свои выводы. Сама фирма вряд ли станет это афишировать.

Идеология же прокламируется, демонстрируется, входит в имидж компа­нии, ее рекламу, иногда и миссию. Ясно, что корпоративная культура и идео­логия компании тесно связаны, и не всегда между ними есть различие. Напри­мер, обязательность, верность слову, будучи освоены во внутриорганизацион-ных отношениях, вполне могут быть транслированы на отношения с внешни­ми субъектами и стать основой как для развития организационной культуры, так и для идеологии фирмы.

Мне приходилось работать над инновационной идеологией фирмы. В раз­деле об инноватике я приведу примеры. Участвовал я и в разработке идеоло­гии тотального качества, которая, конечно же, не сводится к сертификации по ISO. Клиентная ориентация тоже была в моей практике в качестве ведущей идеологемы.

Надо признать, что знакомство с идеологиями разных компаний показы­вает немалую долю демагогии, фальши, когда прокламируются внешне при­влекательные, но чуждые компании ценности. В самом деле, в буклете одной крупной нефтяной компании я прочитал: "Мы одна семья!", хотя при малей­ших трудностях там не постоят за увольнением, да и интереса к социальной сфере там не больше, чем у других.

Так же как и в случае с миссией, я не сразу поддаюсь на запросы своих кли­ентов поработать над идеологией. Хотя, если вижу подлинный интерес к какой-то рыночной ценности, - стараюсь его развить и оформить в идеологему.

Например: руководители одной фирмы, занимающейся производством и оптовой торговлей обувью, увлеченно обсуждали при мне возможность прове­дения с другими фирмами того же профиля совместных маркетинговых иссле­дований внутри страны и за рубежом. Я предложил им: "Вы, по сути, ведете речь о конкурентном сотрудничестве. Давайте рассмотрим его возможности не толь­ко в этой области, а шире". В качестве ценного понятия "конкурентное сотрудни­чество" было с готовностью воспринято менеджментом компании и стало важ­ной стратагемой, т. е. фактором стратегического рывка на рынке. Впоследствии компания выступила инициатором одного из партнерств в своей отрасли по обув­ному сырью'.

А вот случай, когда я не только не поощрял, но и испытывал заинтересо­ванность клиента в поиске и идеологизации важных для него ценностей.

¹ Кстати, пока трудно говорить о различии между стратагемами и идеологемами, поскольку пока недостаточно опыта практической работы над теми и другими Но в данном случае они совпадают пол­ностью или в основном

Продолжу пример консультационной фирмы по методам оценки недвижи­мости. В силу своего образования и личной культуры ее работники знали, что у некоторых фирм бывает своя идеология, но когда они обратились ко мне с зап­росом на этот счет, я предложил им в групповой работе убедительно ответить себе и мне на вопрос: зачем их организации нужна своя идеология? Совместно они привели мне следующие 4 довода.

- Нам нужна не просто зарплата, но и польза для других.

- Не хотим, чтобы деньги зарубежных грантов тратились зря или с малой
пользой для России.

- На общих ценностях мы сплотимся, станет больше командности и эффек­
тивности.

- Хотим выразить свои профессиональные и человеческие ценности в работе.
В режиме той же групповой работы мы нашли идеологическое выражение

этих ценностей в их работе.

Мы берем на себя ответственность за результат у клиента,а не только за качество наших методов и продуктов. Добиваемся конечной эффективности ис­пользования недвижимости. То есть мы - реальные реформисты. Мы воспиты­ваем заказчиков и государственные органы, ориентируя их на результат у клиен­та. Это также источник уважения к нам с их стороны.

Мы готовы отказаться от проекта, если он негативно скажется на результате у клиента. Практически это означает, что если проект закончен, а реальный эф­фект еще не проявился, мы за средства нашей фирмы доводим свою работу до эффекта в том виде, как мы его понимаем.

Здесь видна важная, хотя, может быть, и не всеобщая, особенность идео­логии - готовность жертвовать чем-то ради своих ценностей.

На практике работа над идеологией фирмы иногда не имеет столь класси­ческого названия, а заказчик формулирует свой запрос консультанту в каком-то своеобразном выражении.

Вот пример одной крупной корпорации. Ее заказ звучал так: «Формирова­ние социального кодекса компании "К°"». Мы предложили определить состав группы участников этой работы со стороны клиента. Но, как это часто бывает в крупных компаниях, руководство считало, что основную работу должны делать сами консультанты, оставляя за собой роль эдакого приемщика заказанных ра­бот. С нашей стороны было бы неконсультационно соглашаться на заведомую подмену реального организационного развития фирмы ее имитацией. Мы все же начали обсуждать различные идеологемы, которые могли бы точнее выразить социальные устремления нашего заказчика. Я предложил концепцию "эффек­тивного собственника " в том виде, как она изложена в этой книге ранее (см. раз­дел "Типология клиентов"). А для описания сферы и видов социальной ответствен­ности заказчика я предложил набор основных понятий для выработки единого языка, необходимого для успеха совместной работы. Думаю, что он Вам понадо­бится, а уж как минимум будет интересен. Поэтому привожу его полностью.

Словарь понятий, необходимых для разработки социального кодекса компании "К°"

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1. СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА - наиболее общее понятие, охватывающее все виды жизнедеятельности людейи соответствующие им организации и процес-

сы: трудовые, бытовые, культурные, оздоровительные, экологические, образо­вательные и т. д. В них выделяются планируемые и спонтанные тенденции, уп* равляемые и неуправляемые параметры.

1.2. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА - цели, ценности, приоритеты, стадии дея­
тельности органа управления в социальной сфере. Основа планомерного воз­
действияна управляемые параметры социальной сферы.

1.3. СОЦИАЛЬНЫЙ КОДЕКС - свод руководящих ценностей, правил и норм,
на которые ориентируется социальная политика в своем формировании и реа­
лизации. При этом:

- ценности делятся на идеалы(ценности сами по себе, по отношению к кото­
рым не возникает вопрос "зачем?", - здоровье, безопасность, достоинство
личности, справедливость, благополучие и т. д.) и идеологемы(приклад­
ные ценности - качество, обязательность, инновационность, профессиона­
лизм, производительность и т. д.);

- правила - договорной порядок, согласованный или введенный администра­
тивно (правила внутреннего распорядка, субординации, взаимодействия и
т. п.);

- нормы - культурные регуляторы реального человеческого поведения (как
осознанные, так и неосознанные; как видимые со стороны, так и латентные),
действующие через свой механизм социально-психологического контроля
поведения индивида его ближайшей социальной средой; наиболее инерци­
онная и наименее управляемая составляющая социальной сферы.

1.4. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ - конкретные планы с расчетами затрат и
определением ожидаемых результатов, реализующие социальную политику как
в отдельных секторах социальной сферы, так и комплексно, включая несколько
секторов социальной сферы (частные и комплексные программы). Социальные
программы выступают как практические инструментыосуществления социаль­
ной политики.

Таким образом, эти основные понятия соотносятся между собой следующим образом (см. схему):

Иначе говоря, социальная политика включает в себя социальный кодекс и социальные программы, но не исчерпывается ими в каждый данный момент, по­скольку содержит также и такие ориентации, ограничения и предписания, кото­рые вызываются конкретной общественно-политической, экономической обета' новкой в стране, регионах, компании в целом и ее подразделениях в частности.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ

2.1. КАТЕГОРИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: целенаправленное распределение ра­ботников компании по значимым признакам для дифференцированного избира­тельного подхода к их интересам, возможностям или условиям. Используются два вида признаков:

2.1.1. Толстоструктурные, т. е. очевидные, устанавливаемые наглядно (по­ловозрастные, подразделенческие, территориальные, профессиональные и т. д.)-

Например, практически значимым бывает выделение квалификационных кате­горий, по стажу работы, отдаленности жилья от места работы и пр.

2.1.2. Тонкоструктурные, т. е. неявные, характеризующие разные группы со­знания (по ценностным ориентациям, психологическим особенностям, жизнен­ным планам, трудовой и общественной активности и т. д.). Практически значи­мым бывает выделение категорий по ориентации на карьеру, рост квалифика­ции, по степени инновационности, ответственности, преданности компании и пр.

2.2. ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА: так называются программы, которые ставят за­
дачу закрепления на рабочих местах тех категорий ценных работников, кто от­
рицательно относится к монотонности и бессодержательности своих рабочих
операций (см. 2.1.2). В таких случаях трудовой процесс обогащается разнооб­
разием операций, сменой рабочих мест в своем подразделении или в смеж­
ных, приданием некоторых творческих функций, делегированием ответствен­
ности и пр.

2.3. СУБКУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: специфические модификации корпора­
тивной культуры, проявляющиеся в конкретных условиях отдельных предприя­
тий, подразделений, поселений, регионов. Различия в субкультурах возникают
также вследствие определенного сочетания толстоструктурных и тонкоструктур­
ных признаков преобладающих категорий работников (см. 2.1). Учет специфики
таких субкультур практически значим для оценки трудностей и вариантов осуще­
ствления некоторых управленческих решений, нововведений, актуальности тех
или иных проблем в разных коллективах и т. д.

2.4. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ VISION КОМПАНИИ: образ желаемого будущего
социальной сферы компании через определенное количество лет, составная
часть общей стратегии компании, выражает меру и диапазон ее социальной от­
ветственности.

2.5. МОРАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ С РАБОТНИКОМ: неправовое соглашениес
различным категориями персонала (см. 2.1) по ряду аспектов взаимодействия с
ними руководства компании или отдельных подразделений, при котором участ­
ники подобных соглашений берут на себя взаимные обязательства, не имеющие
юридической силы, но скрепляющие морально-психологическую общность кол­
лектива, интегрирующие корпоративную культуру. Может использоваться приме­
нительно к стилю отношений руководства-подчинения, к правилам взаимной обя­
зательности на работе, к участию в совместных решениях, созданию обстановки
доверия и т. д.

2.6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАСТРОЕНИЕ: эмоциональный тонус коллектива
подразделения, предприятия, всей компании, который характеризует их психо­
логическую энергетику, готовность к тому или иному поведению в труде. Напри­
мер, паника, уныние, тревожность, равнодушие, шок, уверенность, подъем, эн­
тузиазм. Имеет значение для предотвращения конфликтов, оценки возможнос­
ти проведения некоторых мероприятий, уровня управляемости, качества руко­
водства и т. д.

2.7. ПРОАКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ: способность управления не только учи­
тывать требования среды, колебания рынка, изменения организационного на­
строения и т. п., но и активно воздействоватьна них, формировать их, упреж­
дать нежелательные тенденции при угрозе их возникновения. Проективность яв­
ляется более высоким уровнем развития управления, в отличие от реактивнос­
ти, способной только к адаптивному поведению.

2.8. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО: согласование интересов, целей и дей­
ствий основных субъектов экономической деятельности - владельцев бизнеса,
наемных работников и государства в конкретных условиях компании и с учетом
^ее стратегии, экономического и социального значения в обществе и регионе. По

терминологии Международной организации труда (МОТ) строится на принципе т. н. трипартизма,т. е. взаимозависимости трех субъектов. Практика осуществ­ления социального партнерства предусматривает широкое использование пе­реговорныхтехнологий.

Основываясь на этом комплексе понятий, я изложил свое понимание воз­можной структуры социального кодекса компании. Привожу и его, полагая и его небесполезным для Вас.

СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНОГО КОДЕКСА КОМПАНИИ "К°"