Чем более авторитарной является политика государства или руководства организации, тем труднее творческим личностям

Как же влияет авторитарное руководство на творческую личность? В какой степени губительно это влияние?

Широко известна содержательная концепция мотивации американского исследователя Дугласа Мак Грегора (1906 – 1964). В своей работе «Человеческий фактор в производстве» (McGregor D. «The Human Side of Enterprise», 1960) ученый анализирует два вида менеджмента персонала – автократический (теория Х) и демократический (теория У). Проследим, как принципы автократического руководства, выделенные автором, повлияют на творческую личность.

Принцип 1. Люди изначально не любят работать.

Принцип 2. У людей нет честолюбия, они хотят избавиться от ответственности.

Принцип 3. Больше всего люди хотят зависимости.

Принцип 4. Чтобы заставить людей работать, нужно использовать принуждение, контроль и наказание.

Очевидно, что творческие личности увлечены работой, они обычно достаточно честолюбивы, поэтому зависимость может крайне негативно сказаться на их креативности. Если даже они готовы во что бы то ни стало добиваться независимости, то эта борьба заберет достаточно много энергии, которая могла бы быть направлена на созидательную творческую работу. К тому же, как мы уже отмечали ранее, далеко не каждый креативный сотрудник способен отстоять свои идеи, если встретит очень серьезное сопротивление.

Очевидно также, что принуждение, контроль, и наказание крайне негативно скажутся на творческом процессе, поскольку существенно ограничат творческую свободу. Известно, что эмоция страха имеет сильное разрушающее воздействие не только на конкретную личность, но и на целые коллективы, которые при определенных условиях воспринимают творческих людей как угрозу своему благополучию. Там, где люди боятся, где нет уважения к личности, там трудно пробиться творческому началу. Вот почему так популярен следующий афоризм, авторство которого приписывается целому ряду ученых и писателей и поэтому нами не указывается:

Напомним, что демократическое руководство также осуществляет контроль, но это контроль необходимый и разумный, в то время как авторитарные руководители контролируют даже в мелочах, излишне алгоритмизируют и бюрократизирует деятельность сотрудников, что несовместимо с креативностью. Сразу подчеркнем, что мы не отождествляем творческую работу с хаосом и не отрицаем необходимости разумных деловых инструкций. В то же время непомерное количество приказов и предписаний, осуществить которые обычно нереально, с одной стороны, отнимают продуктивное рабочее время, ибо каждому сотруднику вменяется в обязанность заполнить массу ненужных графиков, с другой стороны, эти же графики, где под каждым шагом ставится подпись сотрудника, невротизируют прежде всего людей творческих, поскольку им всегда может быть указано на несоблюдение какого-либо пункта. Подобная излишняя алгоритмизация деятельности лишает творческой свободы, неверно расставляет приоритеты. В то же время «доброта» авторитарного руководителя как раз и состоит в том, что он «прощает» сотрудникам те или иные заведомо невыполнимые или надуманные положения, за что сотрудник должен испытывать чувство вины и «вечной благодарности» руководству. «Я закрываю глаза на то, что вы нарушили инструкцию №725, я рискую своим положением ради вас», – манипулятивно заявляет авторитарный руководитель. Но на самом деле он этим банально напоминает: «Трепещите! Вы у меня под каблуком! И вы мне обязаны!».

Рассмотрим указанную выше проблему на примере анализа некоторых аспектов работы вузовского преподавателя, который, вне сомнений, обязан быть креативной личностью. Так, профессор или доцент университета, которого руководство обязало сдать в контролирующие инстанции не только расписанную по датам тематику лекций (включая планы этих лекций), изначально лишается возможности импровизировать, а, следовательно, и возможности творить. Преподаватель современного университета должен постоянно много читать и совершенствовать свои лекции, а потому за ним должно оставаться право поменять какие-либо лекции местами или даже изменить тематику, если он вдохновлен новыми исследованиями или увидел новый и более совершенный путь изложения учебного материала. Сказанное вовсе не означает изменения программы курса в середине семестра и создания трудностей для студентов. У студента изначально должна быть программа курса, включающая перечень проблем, которые будут рассмотрены на семинарских занятиях, и данные о том, что, как и когда будет контролироваться. А если преподаватель, имеющий опыт работы (в первую очередь это касается гуманитарных дисциплин), изменил тематику некоторых лекций, то это прежде всего говорит о его творческом подходе, и заинтересованности в результатах своего труда. Так, например, могли появиться новые научные данные, о которых важно непременно подробно рассказать, но в то же время сложный материал, который читался на лекциях в прошлом семестре, сегодня уже удачно изложен в новых учебниках. То же самое в разумных пределах может касаться и семинарских занятий. Но если этого преподавателя обяжут писать объяснительные записки-обоснования, то желание что-либо изменять просто отпадет. Высшей школе необходим не робот, а читающий проблемные лекции преподаватель-творец, пример которого, в свою очередь, вдохновляет студентов. Аналогичные проблемы возникают а во многих других сферах деятельности.

Отметим также, что авторитарным руководителям обычно свойственна избыточная невротическая потребность во власти, а это предполагает способность упиваться слепым подчинением, презрение к проблемам и слабостям других людей, отсутствие эмпатии. Авторитарные руководители зачастую стремятся вселить в сотрудников разрушающий комплекс вины, а также усилить различные комплексы неполноценности. Избыточная невротическая потребность во власти проявляется также в том, что жертвы воспринимаются как должное. Так, если творческий сотрудник, жертвуя своим временем и даже здоровьем, сделает очень много для своего подразделения, его заслуги буду всячески умаляться, о них авторитарный руководитель подразделения крайне редко докладывают вышестоящему руководству. В результате такого «умалчивания» успехи подразделения связываются только с именем непосредственного руководителя, а те, кто нечто важное придумал и внедрил, остаются в тени. Это может рассматриваться, как плагиат, который всегда имел разрушающее начало. Но при этом стоит этому же творческому сотруднику допустить хотя бы несущественный просчет – и наказание будет неминуемым. Вот здесь авторитарному руководителю очень выгодно проповедовать справедливость и провозглашать, что у него нет любимчиков и для него все равны.

Нельзя забывать, что при авторитарном руководстве наказуемы не только серьезные просчеты – наказуема и любая инициатива. Проявление инициативы обычно воспринимается авторитарным руководством как посягательство на свои властные полномочия.

Следующая проблема состоит в том, что сотрудник может перерасти свою должность, но еще долго оставаться на ней, поскольку для авторитарного руководства характерен минимум внимания к персоналу даже при максимуме внимания к производству (вспомним знаменитую решетку менеджмента американских исследователей Ричарда Блейка и Джейн Моутон, которая была проанализирована нами выше). Творческого сотрудника продвигают лишь тогда, когда это нужно для решения производственных задач. Развитие творческого потенциала сотрудников обычно находится вне сферы внимания авторитарного руководства.