Ситуація третя.Умовна назва «покарання побічного винуватця».

Сутність ситуації.Неправильні дії підлеглого, неявно заохочу­вані або його безпосереднім керівником, або кимось із колег, які став­лять вищого керівника перед необхідністю виявлення основного ви­нуватця ситуації.

Фабула ситуації.Підлеглий Б. систематично порушує дисциплі­ну або не виконує своїх професійних обов'язків при потуранні його безпосереднього керівника В. (або старшого із колег).

Вищий керівник А. знає не тільки про погану роботу Б., але й про те, що В. неявно, внаслідок своєї слабохарактерності чи при­ятельських стосунків з Б., фактично заохочує недобросовісність Б. чи замовчує її.

Безпосередніх, явних причин і зачіпок для покарання В. (безпо­середнього керівника), начебто немає: покараним повинен бути Б. (підлеглий). Але водночас А. (вищий керівник) усвідомлює, що в по­ганій роботі Б. є значна частка вини В.

Кого ж варто більшою мірою покарати?

Вирішення проблеми.На В. лежить подвійна вина: він погано виконує свої обов'язки керівника (чи старшого колеги) і при його потуранні Б. погано працює і завдає збитків колективу.

Тому більшою мірою повинен бути покараний В., навіть якщо без­посереднім винуватцем провини є не він, а Б.

А. карає В., або мотивуючи це як покарання за потурання Б., або

подає справу таким чином, що провину вчинив не Б., а сам В. (безпо­середній керівник).

Останній варіант особливо ефективний тим, що він, по-перше, посприятиме розвінчанню таємниці потурання і провини, а по-дру­ге, допоможе порушити приятельські взаємини між В. і Б., які нега­тивно позначаються на справі.

Так, один із учителів математики після ретельної боротьби із спи­суванням контрольних робіт у класі поставив двійку сильному уч­неві, незважаючи на правильно розв'язану ним задачу.

Цю оцінку він обгрунтував записом у зошиті: «Списано у Лихачова».

Сильний учень обурився: адже всьому класу ясно як білий день, що списував не він у Лихачова, а Лихачов - у нього!

Але він одразу зрозумів мудре рішення вчителя і надалі не дозво­ляв нікому у себе списувати. А Лихачов змушений був зізнатися, що списує він.

Іще один приклад. Коли завідуючий господарством одного із куль­турно-освітніх закладів дозволив своєму приятелеві незаконно ко­ристуватися автофургончиком, директор закладу, знаючи, хто на­справді користувався транспортом, оголосив догану завідуючому і обгрунтував свій наказ таким чином: «За використання службового транспорту в особистих інтересах».

Уражений «несправедливим» вироком, завідуючий не видав свого приятеля, але перестав давати йому автофургончик у користування.

Ситуація четверта.Умовна назва «удар насебе».

Сутність ситуації.Загроза покарання працівника, який припус­тився помилки, істинні причини якої відомі безпосередньому керів­никові, але не відомі вищому керівникові, котрий збирається засто­сувати санкції.

Фабула ситуації.Підлеглий Б. припускається зриву у роботі і ви­являється під загрозою санкцій з боку вищого керівника А.

Оскільки Б. допустив цей зрив через свою некомпетентність, не­досвідченість або неврівноважений душевний стан (особисті, сімейні обставини тощо) і оскільки для А. ці причини невідомі або не бе­руться ним до уваги, то очікуване покарання Б. небажане і може ви­кликати конфліктну ситуацію.

Безпосередній керівник В., який добре знає Б., розуміє всю неба­жаність санкцій, але водночас виникає запитання: як їх попередити?

Вирішення ситуації.Можна було б спробувати пояснити А. справж­ні причини зриву, але такі дії можуть себе не виправдати, оскільки:

1. А. міг би сприйняти це як лібералізм В. і, покаравши Б., міг би
одночасно покарати і В. за погану роботу з підлеглими.

2. А міг би не повірити поясненням В., розтлумачивши їх по-іншому.

3. Для Б. небажане оголошення справжніх причин зриву в роботі.
У цьому випадку для В. (безпосереднього керівника) краще взя­
ти вину на себе, що викличе повагу з боку підлеглого і бажання
скоріше загладити свою вину і більше «не підставляти» безпо­
середнього начальника.

Приклад. Якось молода обпалювальниця з цеху оцинкованого по­суду, перебуваючи в тяжкому душевному стані, пов'язаному із роз­ладнанням її шлюбу, видала цілу партію бракованого посуду, і на­чальник зміни збирався суворо її покарати позбавленням премії і пе­реведенням у підсобні робітники.

Бригадир обпалювальників, який знав про біду працівниці, взяв її провину на себе, пояснивши випадок порушенням технологічного режиму через власний недогляд. Він обіцяв виправити становище за рахунок надурочної роботи.

Бригадир отримав догану, зате заслужив глибоку повагу всієї бри­гади, яка намагалася більше не підводити свого керівника.

Приклади конфліктних ситуацій, що їх ми навели, належать до «вертикальних». Вони розв'язуються, в основному, на першому, со­ціальному рівні, з допомогою певних управлінських прийомів.

Соціальний тісно пов'язаний у даних випадках з другим, міжосо-бистісним рівнем розв'язання конфліктів. Третій, особистісно-пси-хологічний рівень, наявний тут меншою мірою: вищий керівник мало вникає в душевні переживання, які не обов'язково пов'язані з робо­тою, чи мотиви дій підлеглих. На першому плані стоять інтереси ви­робництва і колективу.

Але, звичайно, управлінські прийоми і самі по собі мають достат­ню цінність і, доповнивши їх глибшим проникненням у людський фактор, можна домогтися значних успіхів у розв'язанні конфліктів і формуванні сприятливого психологічного клімату в колективі.

* * *

Вище були наведені вітчизняні управлінські моделі розв'язання конфліктів.

Вони характеризують:

• переважанням соціальних (організаційних) способів над суто психологічними;

• тенденцією до колективного розв'язання конфліктів (з опорою
на тих, хто оточує);

• основна увага приділяється «вертикальним» конфліктам.
Західним, особливо американській, моделям розв'язання

конфліктів притаманні:

• особистісно-психологічні способи розв'язання конфліктів, які
грунтуються більше на психології (потребах, інтересах, по­
ведінці) індивіда, ніж на соціально-організаційних управлінсь­
ких прийомах;

• індивідуалізований підхід до проблеми конфлікту («це моя про­
блема, я повинен її вирішити сам»);

• більша увага приділяється «горизонтальним» конфліктам.

7.6. Західні моделі прогнозування і розв'язання конфліктних ситуацій⁸³

Багато людей втягнуті в повсякденні конфлікти. Всі вони скуті страхом вибору, нестачею інформації, невизначеністю, малою кому­нікабельністю або іншими перешкодами, з якими не знають, що ро­бити. Ключ розв'язання полягає в тому, щоб глянути на конфлікт як на задачу, яку необхідно розв'язати.

Але найліпше, якщо ви навчитеся відчувати й обходити конфлік­тну ситуацію.