Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 2 страница

Таким образом, организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и так далее.

При этом любая организация с точки зрения организационной и социальной психологии - это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность организации задается, помимо прочего, и тем, что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности, группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуаций и т.д.

В данной главе нет необходимости перечислять все эти наработки социальной психологии, которые ярко и подробно описаны в соответствующих учебниках (см. 1; 137). Наша задача состоит в том, чтобы показать, как проблема организационных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов может проявляться в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без определенного "теоретического" введения, посвященного обсуждению общих представлений об организационных формах. Если известно, среди каких форм может выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие организационные формы он должен избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, который предлагается ему при регистрации организации - ООО, ЗАО, ОАО, ИЧП - очевидно, несет свои ограничения и преимущества, но это явно не те формы, которыми можно активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, которые были разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем "организационных парадигм".

Для того чтобы убедиться в "архетипичности" предложенных Л. Константином идей об организационных формах, достаточно провести небольшой эксперимент. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной организации с помощью простейшей геометрической фигуры. Через несколько минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в некоторых случаях - направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне будет обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за которыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре "парадигмы", характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название закрытой, случайной, открытой и синхронной организационных моделей и могут быть представлены в виде следующих образов.

Рисунок 5.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРАДИГМЫ
(по Л. Константину)

Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.

Модель "закрытой" организации.

Модель "закрытой" организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, "закрытая" организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам как правило оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, "спуская" их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура "закрытой" организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят, в основном, по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация "придерживается" руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.

Безусловным достоинством "закрытой" организационной модели является определенность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возникает нечасто.

Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность - два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.

Модель "случайной" организации.

Прямой противоположностью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации "закрытого" типа, "случайная" организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию.

Организации "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.

Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в "случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. "Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке.

Модель "открытой" организации.

Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам "открытой" модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными".

Психологически интересна при этом позиция лидера "открытой" организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

Что касается персонала "открытой" организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы".

Построенная по принципу "открытой" модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если "случайная" организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация "открытого" типа при необходимости легко может быть изменена.

Тем не менее, и у такой, столь привлекательной с виду организационной модели, есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс - один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.

Модель "синхронной" организации.

Модель "синхронной" организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается "синхронная" организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций "синхронная" модель близка к модели "закрытой", но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания ("Если не выполните поручение, будет то-то и то-то..."), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по "заражению" своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом - найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.

Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность - вот основные психологические свойства, требуемые "синхронной" моделью.

И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина.

Естественно, и у "синхронной" модели есть свои уязвимые места. Главное из них - ее достаточно ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент времени обнаруживается ее неадекватность. И в том, и в другом случае изменить "течение реки" оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать с начала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т.д. А на это требуется время и силы.

Видимо, поэтому, по мнению Ларри Константина, ему не удалось найти "синхронную" модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла "прижиться" в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету.

Трудность же внедрения организационной модели "синхронного" типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступают место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.

Статика и динамика организационных парадигм.

Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с другой. Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также, при необходимости, проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.

В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Так, например, он говорит о возможности найти в разных подразделениях одной компании разные организационные культуры и разного типа системы управления, принятия решений, распространения информации и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-организации с наличием "открытой" модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.

Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако и в предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую "субъектность", не распознав которой невозможно управлять ею в качестве менеджера.

Начав работать с теорией американского исследователя, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения организаций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не только в каждый конкретный момент времени могут включать в себя несколько моделей сразу, но и в своей динамике они проходят через разные организационные модели как своеобразные этапы собственного развития.

Еще в начале девяностых годов нам довелось участвовать в работе команды консультантов, приглашенных для подготовки масштабных организационных изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель организационных отношений, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с управлением, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возможности заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоченной жизни. Иными словами, это были признаки вступления организации в "случайную" фазу.

Руководители искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами была предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных организационных изменений. В ходе этой работы уже была использована идеология "открытой" модели, на основе которой были получены некоторые результаты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения были найдены именно в "хаосе" случайной организации, среди тех вариантов действий, которые уже так или иначе пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и руководители подразделений.

После того как проекты изменений были согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, которые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура организации вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.

На этом примере видно, что модели организационных парадигм, предложенные Ларри Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос "случайной" модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели "открытого" типа к целенаправленной работе в "синхронной" организации.

Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.

1. Организация вообще и, в частности, организация в бизнесе представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отношений.

2. Четыре модели организационных парадигм, выделенные Ларри Константином и относящиеся, прежде всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особенностей и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений.

3. На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.

Чтобы более обстоятельно говорить о реальном процессе управления организационными изменениями, без которых невозможно себе представить организацию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике организации, так и на ее динамике. Именно поэтому две следующие главы будут посвящены условиям устойчивости организации в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.

Глава 17. ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.

В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: вопросу о развитии бизнес-организации. Выше мы уже говорили и о пути Предпринимателя, и о роли персонала, теперь же хотим остановиться на том пути, который проходит бизнес-организация, и посмотреть, как этапы жизни организации связаны с качественными изменениями позиции Предпринимателя, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе, с другой.

Однако начнем мы с вещей простых и известных, чтобы напомнить читателю некие базовые моменты, которые лежат в основе дальнейших построений.

Несколько лет назад авторами была разработана так называемая "кривая организационного развития" (см. 43), систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой, ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить status quo, - это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях - это падение результативности или распад организации.

Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным "кривым": за периодом роста следует стагнация, за стагнацией - кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Рисунок 8.

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде "Кривой организационного развития" (см. 31), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю.

Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как:: "тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством". Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой "периодизации", поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии "тусовки" соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX-XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу "семейный" или "артельный" характер. Этап "механизации" ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф.У.Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на предельно возможную "конвейеризацию" и упорядочение деятельности организации. Этап "внутреннего предпринимательства" был во многом стимулирован работами в области "человеческих отношений", обсуждавшимися выше идеями "партиципации", участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях "управления по проектам", активно внедрявшихся уже в 60-70-х гг. нашего века. Система "тотального управления качеством" - одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции П.Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный "ход конем", на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.

Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и "толкают" организацию к переходу на новый качественный уровень.

Этап "тусовки".

Если бы нас спросили: "С чего начинались бизнес-организации в России?" - нам было бы очень нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, альпинизм, стройотряды и т.д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, которые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса.