Следствия организационной культуры

Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований и даже капризов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе — за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих (например, все служащие в IВМносят белые рубашки) и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по служебной лестнице.

Рассмотрим влияние организационной культуры на эффективность выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.

Эффективность. Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации. Одни из них считают, что для того, чтобы влиять на сам процесс работы организации, культура должна быть сильной, т. е. выражать одобрение или неодобрение работнику, действия которого соответствуют или не соответствуют культуре, а среди членов организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. По словам исследователей, только при таком положении дел будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы. Существуют доказательства, подтверждающие эту точку зрения. Например, Д. Денисон выяснил, что корпорации, в системах ценностей которых предусмотрена и поощряется возможность активного участия персонала в процессе принятия решений, (например, в обсуждении: осуществлять ли инвестиции в тот или иной проект), люди работают в два раза эффективнее, чем в других организациях, в которых подобные ценности не распространены. В известной книге-бестселлере Т. Питерса и Т. Уотермана «В поисках эффективного управления» также показано, что в преуспевающих организациях есть общие культурные константы, такие, как степень вовлеченности сотрудников в процесс управления или предпочтение каким-либо действиям, В этой книге авторы анализируют историю и культуру целого ряда крупнейших корпораций США, пытаясь выяснить, каковы культурные различия между ними и какой культуре отдать предпочтения. И хотя авторы поставили перед собой любопытную задачу — выяснить, какой тип культуры является наилучшим, нет убедительных доказательств того, что можно выявить однозначную зависимость между характеристиками организации (например: отрасль деятельности, численность персонала, тип структуры, история и время существования на рынке и т. п.) и соответствующим им наилучшим типом культуры. При проектировании и развитии организационной культуры наиболее эффективным является ситуационный подход.

Разумеется, последнее утверждение не отвергает возможность использовать методы моделирования — как бы «примерки» различных идеальных образцов культуры к конкретному организационному проекту. Интересен и такой факт: те фирмы, которые Т. Питерс и Т. Уотерман обозначили как организации с лучшими культурами, через некоторое время после выхода их книги столкнулись с финансовыми проблемами, а некоторые из них разорились. Поэтому можно сделать вывод, что эффективность деятельности организации и, в частности, ее финансовое процветание зависят от столь многочисленных факторов (экономика, правительственное регулирование, острота конкуренции и многое другое), что даже самая могущественная сила — организационная культура — может весьма ограниченьё влиять на успех и финансовое положение компании.

Продолжительность времени работы в компании. Организационная культура может существенно влиять на степень приверженности, привязанности людей к организации, а в ней — к своему рабочему месту. Это не значит, что организационная культура нивелирует пристрастия и симпатии людей к организации и к процессу работы. Напротив, очевидно, что у одних людей есть желание работать в компании с одним типом культуры, у других — с другим. Выдвигая такого рода гипотезы, американский психолог Дж. Шеридан исследовал уровень непрерывного стажа работы в ряде аудиторских компаний (т. е. времени, в течение которого служащие непрерывно трудятся в данной компании до ухода на пенсию). Исследование охватывало многие компании и продолжалось более шести лет. Основываясь на результатах опросов сотрудников, исследователь разделил культуры компаний на две группы: те, где ценилась упорная работа, поощрялась дисциплина и регламентация трудовых процессов, и те, где царила психологически комфортная, приятная для сотрудников рабочая атмосфера. Уровень постоянного стажа работы в этих двух типах культур был разным, хотя число уволившихся после одного года работы в обоих типах культур различалось незначительно. Очень большие различия появлялись позже, при рассмотрении числа увольнений служащих со стажем работы в компаниях более года. Персонал оставался более долго в тех компаниях, где в систему ценностей входил упорный труд и дисциплина на рабочем месте.

И хотя люди в своих анкетах писали разные причины, отвечая на вопрос, почему они остаются работать в компании и не предпринимают попыток найти другое место работы, ясно, что организационная культура имеет большое значение для стабилизации кадрового состава компании (или наоборот, является причиной высокой текучести кадров).

Соответствие рабочей силы организационной культуре. Дополнительные исследования показали, что для того, чтобы понять воздействие организационной культуры, необходимо рассматривать не только ее природу, но и число работников в компании, которые соответствуют установившемуся типу организационной культуры. Чем в большей степени персонал соответствует определенному типу организационной культуры, тем выше эффективность его работы. Чтобы проверить это предположение К. О. Рейли, Дж. Чатмен и Д. Колдвел провели на эту тему исследование. Они опросили несколько тысяч работников из восьми различных компаний посредством анкеты по оценке системы ценностей их компаний (таких, как внимание к доходам или результатам, внимание к деталям организации работы, восприятие нововведений и отношение к риску). Затем каждый из участников опроса определил степень важности для себя каждой составляющей системы ценностей. После этого исследователи оценили, насколько близко соответствует личная шкала ценностей работника организационным ценностям (т. е. степень соответствия ожиданий работников требованиям организации), и сравнили их с различными поведенческими показателями за двухгодичный период (организационными обязательствами, удовлетворением от работы, желанием работать на фирму и текучестью кадров). Было выявлено, что чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем большее удовлетворение от работы они получали и тем реже они рассматривали варианты перехода в другие компании. Когда участников
разделили на группы в зависимости от соответствия их личных ценностей культуре организации, выяснилось, что в том случае, когда степень такого соответствия была высокой, сотрудники не планировали в течение ближайших двух лет менять место работы, а в случае низкого соответствия рассматривали такую возможность.

Эти результаты имеют практическое значение для управления культуральными аспектами поведения как отдельных работников, так и организации. Они проявляются в следующем:

• люди, которые нанимаются на работу, должны перед тем, как согласиться принять должность, тщательно оценить господствующую организационную культуру. Если они не сделают этого, то рискуют оказаться в ситуации, когда их интересы и интересы фирмы начнут конфликтовать;

• организация должна стремиться отбирать на работу тех людей, чьи ценности сходны с организационными. Этот процесс включает в себя определение ключевых аспектов организационной культуры, изложение их претендентам на должность и отбор тех, личные ценности которых в максимальной степени соответствуют доминирующей организационной культуре.
Выполняя эти требования, организация может достичь значительных результатов в повышении эффективности деятельности. Высокий уровень соответствия работников организационным требованиям будет способствовать выполнению обязательств, повышению удовлетворения от работы и снижению текучести кадров; все это обеспечит высокую эффективность работы фирмы.

Трудность поддержания организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения, Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией необходимо постоянно проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе, как мы отметили выше, в ходе отборочных собраний с кандидатами необходимо выявить тех, чья личностная система взглядов в значительной мере не отвечает культуре организации или противоречит ей. Вряд ли такие сотрудники задержатся в организации надолго. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники переживают своеобразный «культурный шок» приспосабливаются к новому месту работы. Чтобы помочь новичкам пережить этот неизбежный «шок», многие фирмы устраивают различные внутриорганизационные воздействия на новичков (специальные краткосрочные курсы, ознакомительные экскурсии, обряды «посвящения» и др.), которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того как новый сотрудник переживет такой первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации. Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть взаимосогласованы. Кроме того, внимание необходимо сфокусировать на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания).