Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). Теория «Х» и «Y».

В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа работников, или, точнее, два типа отношения к ним.

Организация типа «Х»:

- человек старается избегать работы;

- большинство людей – членов организации только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

- человек предпочитает, чтобы им управляли.

Организация типа «Y»:

- работа – источник удовлетворения или наказания, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности;

- наиболее важным является вознаграждение, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- человек готов взять на себя ответственность.

Естественно, что организация последнего типа более эффективна, поскольку задачей менеджеров, является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей.

Абрахам Маслоу (1908-1970):

Управленец должен уметь выявлять потребности и использовать в их удовлетворении соответствующие методы мотивации:

1. физиологические и сексуальные;

2. экзистенциальные – безопасность своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, определенное постоянство и регулирование окружающего социума, а в сфере труда - гарантированная занятость, страхование от несчастных случаев и т.п.;

3. социальные – привязанность к коллективу, семье, референтной группе, забота о других и внимание к себе, участие в совместной трудовой деятельности;

4. «престижные» - уважение со стороны значимых лиц, служебный рост, статус;

5. духовные – самоуважение через творчество.

Существенным недостатком данной теории является то, что в ней не учитываются должным образом индивидуальные отличия между людьми. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет, в первую очередь, определяться потребностью в признании. Теория нашла продолжение в трудах

Двухфакторная теория Фридриха Герцберга:

1. Гигиенические факторы: политика фирмы и администрации, условия работы, величина заработной платы, межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой;

2. Факторы мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Ф. Герцберг: «Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. А обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой». Недостатком теории является наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда, которая существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу, потому что он считает коллег друзьями; общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение полученной работы.

Теория ожиданий Виктора Врума:

наличие активной потребности не является единственно необходимым условием для мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого:

1. «З-Р» - затраты = результаты. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. «Р-В» - результаты=вознаграждения. Ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

3. «Валентность» - ценность поощрения или вознаграждения. Предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Отсюда, формула «управленческого успеха» проста: МОТИВАЦИЯ = ЗР+РВ+ВАЛЕНТНОСТЬ. Экспериментальные данные обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий, но не всегда (можно привести пример с начальником отдела одной из американских фирм, обещавшему своим работникам отдых на Гавайях).

Теория справедливости:

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Так, если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Поэтому необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет на самом деле. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожиданий) организация рискует потерять положительные мотивационные воздействия роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.