Билет 36.Западный стиль менеджмента

Характерными чертами западного стиля менеджмента являются:

индивидуальная ответственность;

самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Участники англо-американской модели управления: менеджеры; владельцы; акционеры; правительственные организации; биржи; консалтинговые фирмы.

Западный стиль менеджмента не допускает в качестве ключевого инвестора банки или инвестиционные фонды.
Отличительные признаки западного стиля менеджмента:

нет чувства преданности сотрудников своему рабочему месту;

решение принимает один руководитель, без помощи своих подчиненных, которые только помогают ему выбрать решение, чаще всего на основе анализа издержек производства, сбыта;

деловые отношения никогда не совмещаются с личными.

Особенности американского менеджмента:

бизнесмены действуют прямолинейно;

прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах,

не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.
Преимущества английского стиля менеджмента: повышенное внимание уделяется издержкам производства (стремление к их постоянному сокращению);

-разработка новых наукоемких изделий, тщательное проведение НИОКР;

-гибкость в использовании технологических процессов, то есть модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро;

-особое внимание уделяется отдельным деталям и тонкостям процесса производства;

-относительно низкая цена рабочей силы.

Отличительными чертами германского менеджмента являются:

-дальновидность;

-высокая дисциплина;

-более длительный процесс внедрения новшеств модернизации производства.

-Это влечет за собой изменение принятых технологических инструкций.
Специфика немецкой модели управления:

руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом. Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании);

численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;

данная модель предусматривает ограничение прав акционеров в части голосования;

банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;

банки имеют право голосования на собраниях.

Билет 34. Этика менеджмента — наука, рассматривающая поступ­ки и поведение человека, действующего в сфереуправления , в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосре­доточена на широком спектре вариантов поведения менед­жеров и подчиненных. В фокусе ее внимания — цели и сред­ства, используемые для их достижения теми и другими.Современный менеджмент оказывает влияние на общество — на направление его развития, культуру, систему духов­ных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жиз­ни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступ­ков отдельных членов общества и всего общества в целом за­висит, таким образом, кроме прочих условий, и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего социально­го института, которым является в XXI в. менеджмент. Занятие таким трудом, как менеджмент, престижно, так как предполагает высокий уровень образования, профессио­нализм, достаточно высокую оплату труда. Все это делает важность моральной, этической стороны деятельности менед­жера бесспорной.

Билет 33.. Лидер и лидерство: основные понятия

Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полно­мочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Нефор­мальные группы образуются в результате нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регуляр­ные взаимодействия. Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства, а неформальные — продукт стихийного взаи­модействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному пла­ну. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности¹:

1)в социальной принадлежности — эта потребность в принад­лежности к какой-либо социальной общности является одной из са­мых сильных и наиболее типичных потребностей человека, ее неудов­летворенность порождает сильные негативные эмоции, и, наобо­рот, — удовлетворение ведет к чувству социального и личностного
комфорта;

2)в общении— помимо того, что она сама по себе является одной
из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через
групповые контакты, эта потребность ведет к повышению меры ин­формированности, а через это — расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром;

3)в защите — степень защищенности человека, включенного в
группу, выше индивидуальной защищенности, и осознание этого
факта также выступает причиной объединения людей в группы;

4)в поддержке — люди вынуждены объединяться в группы и для
того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограничен­ность индивидуальных возможностей, осознание этой ограниченно­сти и необходимости ее преодоления порождает сильную потреб­ность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

Билет 32.Под стилем управления понимается манера поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах фор­мирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором), и «многомерные» (учитывающие два и более обстоя­тельств при построении взаимоотношений «руководитель—подчинен­ный»), стили управления.

«Одномерные» стили управления. К ним относятся: авторитар­ный (или директивный), демократический и либерально-попуститель­ский.

Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управ­ления содержатся в теориях «X» и «У» Дугласа Мак-Грегора. Так, со­гласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возмож­ности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, по­этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответ­ственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей тру­диться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угро­зу наказаний.

По мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей приро­де, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали ме­няться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается теорией «У». В соответствии с ней люди готовы брать на себя ответственность за дело, охотно включаются в процесс самоуправления и самокон­троля, в творчество.

«Многомерные» стили управления. В моделях, отражающих различные подходы к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов, которые создают разные ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управ­ления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ни­ми, а также по определению эффективности самого руководства.

Фактором, определяющим управленческий стиль, явля­ются методы организации деятельности исполнителей.

Одномерные стили управления

Авторитарный стиль

Авторитарный, или директивный, стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Интересы сотрудни­ков во внимание не принимаются. В общении с людьми преоблада­ет четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и да­же грубость.

Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руко­водитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и сове­тов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в ка­честве основной формы стимулирования использует наказание. При эксплуататорско-авторитарном стиле руково­дства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы.

Демократический стиль

Демократический, или коллегиальный, стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчинен­ными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместите­лями и сотрудниками наиболее важные производственные пробле­мы, и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регу­лярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается бла­гоприятный психологический климат.

Выделяют две разновидности демократического стиля: консульта­тивную и партисипативную. В условиях консультативной — руково­дитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают.

Либеральный стиль

Либеральный, или попустительский, стиль руководства ха­рактеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Такой стиль руководства может быть опти­мальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельно­стью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один - два человека, которые фактически управляют ей.

Многомерные стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживания человеческих отношений; второй - на создании надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле.

Руководитель, ориентация которого в каждом из направлений оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, а это свидетельствует, что он не уделяет внимания ни одному из направлений деятельности. При таком отношении такой руководитель на должности долго не продержится.

Руководитель получивший позицию 1.9 главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морального климата и творческого настроя, считая, что таким способом может добиться высоких результатов без решения других вопросов. Зачастую такой подход не является показателем однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Занявший позицию поля 9.1 руководитель уделяет максимум внимания организационно-техническим вопросам и не обращает внимания на работу с коллективом. Для такого подхода могут быть объективные причины, обусловленные технологическими процессами деятельности, в которых роль взаимоотношений с работниками и коллективных действий минимальна.

Поле 5.5 показывает, что руководитель поровну уделяет внимание людям и организационно-техническим вопросам в организации и уверенно управляет всеми направлениями деятельности.

Позиция руководителя, получившего баллы 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. В таком коллективе цели работы определяются совместно, создаются благоприятные условия для их осуществления и для самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специали­стов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, фор­мирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей сте­пени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллекти­ва, а демократические, раскрепощающие людей,- с подходом, ориен­тированным на укрепление коллектива.

Билет 31.Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

Билет 30. Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

ПРЕИМУЩЕСТВА
1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2. Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
3. Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4. Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.
НЕДОСТАТКИ
1. Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
3. Сложность координации проектных групп.
4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.