Функции УЧР в современной организации

Структурное подразделение по УЧР крупной организации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – Президенту, Генеральному директору и т.п. В меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации.

Положение руководителя по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы – отдел человеческих ресурсов; с другой, - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя он обеспечивает подбор, обучение и развитие, оценку и компенсации, управляет сотрудниками своего подразделения, как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии. При этом он выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую продукцию, предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением. Данные требования к профессиональным знаниям распространяются на всех специалистов по управлению человеческими ресурсами.

В структуре этой службы могут находиться и отделы, соответствующие основным элементам систем управления персоналом: подбор, обучение и развитие, оценка, компенсации. В зависимости от размеров компании, специфики деятельности, традиций к данной структуре могут также относиться: отдел нормирования труда, отдел заработной платы, охрана труда и окружающей среды (особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, управление офисом, парк автомобилей компании.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития организации, личностно-профессиональных особенностей руководителя. Вопрос о том, сколько сотрудников должно приходиться на одного специалиста по персоналу, пока остается открытым. Число колеблется от 30 до 200; при этом существует закономерность: число сотрудников организации на одного работника по персоналу увеличивается по мере ее развития.

Взаимодействие линейного руководителя

И специалиста по УЧР

Линейным руководителем является руководитель, возглавляющий подразделение, занятое основной деятельностью (обучение студентов в вузе, выпечка хлеба на хлебопекарне и т.п.); специалист по человеческим ресурсам относится к функциональному или подразделению поддержки.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации, следовательно, уполномочены принимать решения о производстве, продажах, закупках, персонале. Отдел человеческих ресурсов лишен таких полномочий, его роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений. Решение в области управления персоналом – о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п., - принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отделов человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам.

На практике всегда существует потенциальный конфликт между этими руководителями, который может привести к развитию двух тенденций – игнорированию функциональной экспертизы или подмене линейных руководителей функциональными. Попытка найти разрешение данного противоречия отражена в концепции двойной или совместной ответственности: и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами – повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эту систему работать.

ПРАКТИКУМ

Задание № 1.

(использованы материалы С.И. Шекшня, 1997)

Многонациональная корпорация Сатурн начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий «Восток», «Центр», «Запад». На заседании Совета директоров, посвященном организационной структуре, возникли разногласия, когда обсуждались английский и российский варианты структуры отдела управления человеческими ресурсами (рис. 1).

Вопросы:

1) В чем причины возникших разногласий?

2) Сформулируйте представления о роли службы человеческих ресурсов британской стороны, российской стороны.

3) Как можно примирить позиции сторон?

Отдел управления человеческими ресурсами

(Вариант английского партнера)

Отдел управления человеческими ресурсами

(Вариант Российского партнера)

рис. 1

Задание № 2.

Руководство предприятия приняло решение ежегодно проводить конкурсы профессионального мастерства.

а) Определите основные этапы программы подготовки и программы проведения конкурсов;

б) каково должно быть участие на каждом этапе линейных руководителей, специалистов по человеческим ресурсам;

в) подготовьте проект соответствующего приказа.

Задание № 3.

В соответствии с решением руководства на предприятии осуществляется комплексная оценка мастеров. Ответственным за проведение оценки является сотрудник отдела по управлению персоналом Иванов. Одной из составляющих оценки является оценка профессиональных знаний. Иванов в своей работе столкнулся со сложностями в подготовке тестовых заданий по оценке знаний технологии, которые должна была подготовить служба главного технолога. Задания не были подготовлены в срок, руководитель службы это объяснил загруженностью сотрудника, которому это поручалось; задание было перепоручено другому сотруднику. Вчера истек вновь назначенный срок, тестовые задания не готовы. Сотрудник объяснил: «У меня нет на это времени и вообще мы – не учебная организация».

Вопросы: 1) Проанализируйте данную ситуацию, почему, по-Вашему, сложилась такая ситуация? Как ее можно было предотвратить?

2) Каковы должны быть действия Иванова?