Б. Стороны обращаются друг к другу при наблюдении медиатора.

4. Работа над правилами взаимодействия.
Процедурные правила:

- без оценок друг друга;

- не форсировать голос;

- интерпретации;

- не пропускать стадии;

- не путать зоны конфликта.

Зоны конфликта

Технология отношений	Восприятие друг друга	Содержание совместной работы
Правила отношений, опреде­ление ответственности, функ­ций...	Взаимные симпатии-антипатии, совместимость межличностная, разные цен­ностные ориентации...	Взгляды на стратегию, цели работы, систему и стиль управления, маркетинг и т. д.

Кольцевое развитие конфликта:взаимопогашение (обострение) зон. На­чать с технологизируемой зоны. Работа над технологией отношений есть канал одновременно упорядочения этой зоны и улучшения взаимного восприятия, а через эти две зоны облегчается выход на содержательную зону конфликта.

Советы консультанту

Конечно, необходимо изучать литературу и знать хотя бы основные теоре­тические разработки по конфликтологии, но медиатором можно стать, только практикуя. Поэтому стоит пытаться участвовать в разрешении любых конф­ликтов, чтобы постепенно почувствовать и понять свои возможности. Эти воз­можности будут развиваться от одного эмпирического эпизода к другому. То есть надо действовать.

Между тем конфликтологический "рынок" в России не сложился. Одна из самых конфликтогенных стран Европы не имеет развитой конфликтологии прежде всего потому, что нет спроса на эти услуги. Даже неплатежеспособного спроса практически нет, если не считать тренинги. Но их считать и не надо, потому что это работа не для медиатора, консультанта.

И все-таки я призываю включать в Ваши буклеты и рекламные материа­лы, Р Невские акции предложения об оказании услуг по разрешению конфлик­тов (организационных, межорганизационных, политических и т. д.). Я ожи­даю, что спрос вот-вот откликнется. А наши предложения будут будоражить и формировать этот спрос на третьем, четвертом его уровнях (см. раздел о мар­кетинге консультационных услуг). Ибо самый пока надежный способ получе­ния доступа к конфликту - через другие консультационные работы. Если Вы получили доверие клиента, проводя оргдиагностику или работы по стратегии

и т. п., но при этом обнаруживаете в организации конфликт, - у Вас немало шансов успешно предложить тому же клиенту конфликтологические методы. Однако эта работа относится к числу тех, где личность консультанта очень силь­но влияет на использование таких методов. Приходится внимательно присматри­ваться к своим личностным особенностям: что в нас соответствует характеру такой работы? Что нужно и можно изменить в своем облике, поведении для успешного продвижения в таком бизнесе? А что в Вашем характере препятствует подобной специализации или делает ее невозможной?

Советы руководителю

Есть несколько доводов по обсуждаемой теме, которые становятся все бо­лее значимыми для капитанов нашей индустрии.

1. Все равно раньше или позже руководителям придется обратиться к кон­
фликтологической грамоте и к медиаторам. Такая тенденция просто встроена
в социальный прогресс. Россия тут не будет исключением.

2. Экономическая цена конфликтов очень велика: теряется время, уходят
сотрудники, приходится отвлекаться от работы, не решаются проблемы. По­
этому любое облегчение и ускорение разрешения конфликтов дает экономию.
Иначе говоря, конфликты себе дороже.

3. Люди повсюду становятся все более чувствительными к своему досто­
инству, поэтому способ одностороннего подавления, к которому обычно при­
бегают руководители, будет вызывать все более обостренную ответную реак­
цию, чреватую разрывами с ценными партнерами и сотрудниками.

Так что запомним это слово - медиатор. Может быть, он где-то близко?

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Как вести переговоры¹

Противоконфликтные методики уже давно начали использоваться на меж­личностном, межгрупповом уровнях в семейных и трудовых отношениях. Но в организационных и политических конфликтах у нас абсолютно преобладают уси­лия, часто огромные, но исходящие из здравого смысла, жизненного опыта, ин­туиции тех, кто пытается предупредить, остановить или преодолеть конфликт.

Между тем в противоконфликтных методиках содержится значительный ре­сурс дееспособности субъектов, заинтересованных в мирном прекращении кон­фликта. Особенно это относится к использованию переговорной технологии. Уп­рощенное и краткое описание ее дается ниже.

¹ Когда начинался конфликт вокруг Чечни, депутат Государственной Думы В.Н Лысенко попро­сил меня подготовить методические рекомендации по ведению многосторонних переговоров с участи­ем депутатов, представителей Администрации Президента, чеченских лидеров (местных и московс­ких) Представители нескольких организаций — государственных и общественных — начали было дви­гаться по этой методике, но участники со стороны президентской Администрации были отозваны, и переговоры потеряли смысл.

1. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ

С точки зрения успеха переговоров нетехнологичны следующие действия и ситуации.

1.1. Предлагаются результаты переговоров до самих переговоров, что ос­
ложняет их начало неизбежными разногласиями по принципиальным вопросам.
Например, о разделе территории или порядке правления.

1.2. Не соблюдается равновесие сторон, когда многообразие участников с
одной стороны оказывается большим, чем с другой; или переговоры предлагается
начать на предварительных условиях только одного из участников конфликта.

1.3. Размываются субъекты переговоров, отчего возникает проблема слож­
ного согласования внутри каждой из сторон: формирование групп участников из
представителей всех заинтересованных сил.

1.4. Пренебрежение процедурной составляющей переговоров, правилами их
ведения, что вызывает дополнительную напряженность из-за недоразумений,
приводит к новым, внутрипереговорным конфликтам между отдельными участ­
никами или их группами.

2. ПРИНЦИПЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

2.1. В начале следует решить задачу формирования самого механизма пе­
реговоров, т. е. сделать предметом договоренностей правила взаимодействия.
Они должны быть признаны участниками.

2.2. Рискованно переступать через стадии переговоров, стремясь к главной
цели. Чем скорее участники стремятся ее достичь, тем менее это вероятно.

2.3. Естественное желание сторон вести поначалу переговоры по модели
"выигрыш - проигрыш"должно смениться моделью "выигрыш - выигрыш".
Это означает, что стороны будут избегать одностороннего подавления партнера,
но будут искать удовлетворительных результатов и для него.

2.4. Компромисс - не единственный способ достижения положительного
результата переговоров. Это наиболее распространенный путь разрешения кон­
фликтов. Но он строится на серии последовательных отступлений, не дает пол­
ного удовлетворения результатом и чреват возобновлением конфликта. Помимо
подавления и компромисса всегда следует искать возможность т. н. интегратив-
ноговарианта. Последний означает нахождение такого решения, которое каж­
дая из сторон считает своим и исчерпывающим конфликт.

2.5. Необходимо стремиться к юридизациипереговоров, т. е. документаль­
но оформлять все договоренности, соотнося их с законами, международным пра­
вом и сопровождая мерами по контролю за их выполнением.

2.6. В процессе переговоров следует избегать политических, идеологичес­
ких деклараций, негативных оценок другой стороны. Переговоры - прагмати­
ческийпроцесс, имеющий целью только достижение договоренностей.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУБЪЕКТОВ ПЕРЕГОВОРОВ

3.1. Полноценные переговоры предполагают участие в них следующих субъектов.

3.1.1. Конфликтующие стороны: вовлеченные в конфликт (физически или
морально) социальные институты, силы, группы.

3.1.2. Посредники (представители относительно нейтральных правительств,
политических организаций, моральные авторитеты и т. д.).

3.1.3. Медиаторы: специалисты по методике проведения переговоров (тех­нологи).

Субъекты могут создавать также группы экспертов по конкретным вопросам.

3.2. Конфликтующие стороны.Определение субъектов от конфликтующих
сторон может проводиться тремя путями.

3.2.1. Разовое уполномочивание глав и членов делегации соответствующей
стороны.

3.2.2. Поэтапное уполномочивание участников переговоров населением,
общественными организациями, съездами, конференциями и т. д. с постепен­
ным сужением состава делегации.

3.2.3. Многоканальные переговоры (по принципу "кто с кем сможет") с пос­
ледующим обменом и объединением положительных результатов.

3.3. Посредники.Являются неконфликтующей стороной переговоров, при­
емлемой для остальных участников. Они берут на себя примирительные инициа­
тивы в выборе места, времени и формы проведения переговоров с каждой из
конфликтующих сторон в отдельности и вместе, в разработке вариантов согла­
шений, выполняют иные функции по поручению или согласию других участников.

Посредники выбираются или приглашаются вовлеченными в конфликт сто­ронами. По поручению последних посредники могут получить статус гаранта вы­полнения или наблюдателя за выполнением договоренностей.

3.4. Медиаторы.Выступают независимым наемным коллективным субъек­
том переговоров. В отличие от посредников они не являются стороной перегово­
ров, не касаются их содержания, а обеспечивают только методическое оснаще­
ние переговоров. Оплата медиаторов проводится другими субъектами перего­
воров в равных долях. Возможно поочередное пребывание их на территориях,
контролируемых конфликтующими сторонами.

4. СТАДИИ ПЕРЕГОВОРОВ

Стадирование переговорного процесса сильно варьирует в зависимости от ситуации, но в общем виде предполагает следующую последовательность.

4.1. Согласование механизма переговоров (субъекты, технология, органи­
зационное обеспечение, сроки, место и т. д.).

4.2. Подготовка сторонами первых позиций: набора вариантов и аргументов
(с участием посредников и медиаторов).

4.3. Совместный поиск зон наименьших расхождений и наибольшего согла­
сия по предъявленным позициям.

4.4. Расширение зон согласия, формулирование и оформление первых до­
говоренностей.

4.5. Оценка успеха трудностей и неудач в реализации договоренностей, воз­
врат к решениям.

Разработка механизма поддержания совместных решений.

5. МЕТОДИКА ПЕРЕГОВОРОВ

При всей непредсказуемости хода переговорного процесса медиаторы чаще всего помогают:

5.1. Освоить определенные правила продуктивного взаимодействия как внут­ри каждой делегации, так и между ними: - провести ролевое распределение участников;

- сформировать благоприятный психологический климат;

- осуществить взаимообмен образами друг друга и т. д.

5.2. Активизировать коллективное мышление в поисках решений:

- отделить позицию от интереса.

Примечание. Предметом переговоров должны стать даже очевидные дей­ствия (гуманитарная помощь населению, захоронение погибших и т. д.), с тем чтобы переговорный процесс набрал свой позитив: навыки соглашений, начало сближения сторон, личное знакомство и т. д.;

- оценить силовой баланс конфликтующих сил;

- построить сценарий вероятного хода событий по принципу "что будет,
если..?";

- разложить трудную проблему на части такой размерности, которая легче
поддается решению и т. п.

Существует большое разнообразие конкретных методов, процедур и подхо­дов в упорядочивании переговоров, и применение их весьма ситуативно.

6. ОЖИДАЕМЫЕ ТРУДНОСТИ

6.1. В ходе переговоров и даже по отношению к ним весьма вероятно деле­
ние внутри каждой из сторон, отчего возникают проблемы согласования внутри
делегаций, размывание субъекта переговоров.

6.2. В отличие от межличных конфликтов в массовых конфликтах участники
переговоров делегируются, т. е. представляют не столько самих себя, сколько
стоящие за ними силы, которым они подотчетны. При этом их личная позиция
может эволюционировать в ходе переговоров, что может негативно восприни­
маться теми, кто в них непосредственно не участвует.

РАЗРЕШЕНИЕ МЕЖГРУППОВОГО КОНФЛИКТА (анализ случая на цементном заводе)

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ "АНАЛИЗА СЛУЧАЯ"

Вероятно, сегодня у нас нет развитых методик и образцов проведения "ана­лиза случая". В общем виде "анализ случая" можно определить как углубленное выборочное описание какой-либо проблемы на одном, отдельном, но предста­вительном объекте. При этом предмет анализа, его взаимосвязи с объектом изу­чаются с особой подробностью и тщательностью.

Использование "анализа случая" ставит перед консультантом ряд трудностей.

Первая из них - репрезентативность. Речь идет о том, насколько данный объект (организация) показателен для нашей практики. Иначе говоря, речь идет о способности данного объекта представлять изучаемый класс объек­тов, о возможности отнесения результатов анализа к проблеме в целом. Эти способность и возможность явно или неявно обычно ставятся под сомнение. Принято даже противопоставлять "анализ случая" представительным методам исследования (статистика, анкетирование и т. п. массовые методы). Привыч­ное сопоставление малой и генеральной совокупностей здесь переходит в прямое сопоставление совокупностей единичной и генеральной, причем ми­нуя "малое звено". Столь резкое удлинение расстояния между совокупностя­ми действительно слишком уж утончает связь между ними. Но ее можно укре-

пить. Для этого надо соблюсти некоторые требования, особенно к начальной стадии "анализа случая".

Прежде всего - определить типологические особенности взятого случая. Имеется в виду установить его отнесенность к соответствующему классу объек­тов. Это возможно через нахождение у них значимых общих признаков, доста­точных для идентификации. При этом следует отметить и уникальные особенно­сти случая, те его частные признаки, которые не являются типичными для гене­ральной совокупности, но не противостоят ей и допустимы с точки зрения влия­ния на результат.

Для преодоления "барьера репрезентативности" важно также выделение предмета анализа: он должен быть тот же, что и применительно к генеральной совокупности. Это же относится и к постановке проблемы. И предмет исследо­вания, и проблема его не могут быть занижены, упрощены за счет возможностей методов. Их соответствие макромасштабу можно обеспечить определением па­раметров анализа, т. е. оцениваемых признаков и связей.

Соблюдение всех названных требований не снимает окончательно противо­речия между специфическим и универсальным в "анализе случая", но дает неко­торые средства его разрешения в конкретных исследованиях.

Для методики "анализа случая" характерно весьма ограниченное использо­вание точных количественных методов. Здесь нередко приходится иметь дело не со статистическими категориями, а с малыми группами - контактными (брига­да), полуконтактными (руководители цехов и подразделений). При этом теряет смысл проведение, например, анкетирования и вообще тиражируемых исследо­вательских документов. Даже интервьюирование здесь не нуждается в форма­лизации, да ее практически и трудно соблюсти без ущерба для содержательнос­ти получаемой информации. Консультант здесь выходит на прямое общение с респондентами, проводит с ними обсуждения, прослеживает их действия, даже участвует в некоторых событиях, скажем, в роли ассистента, если это не "возму­тит поле". Подобный способ поведения можно обозначить как "близкое наблю­дение" (промежуточная форма метода наблюдения - между формализованным и включенным).

Главное преимущество "анализа случая" - в его большой и разнообразной информативности. Его диагностические и инновационные способности дают воз­можность приходить к конкретным рекомендациям по решению выявленных про­блем, причем делать это в соответствии со спецификой данного объекта. Оборот­ная сторона такой эффективности - трудности обобщения, отделения уникально­го от универсального. О путях совмещения обеих сторон и говорилось выше.

Данная работа представляет собой анализ случая внедрения автоматизи­рованной системы управления технологическим процессомна одном из ти­пичных цементных заводов.

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Технология производства.Схема технологического процесса на предпри­ятии такова: в карьере (около 3 км от завода) добывается основное сырье (глина и мел), которое по трубопроводам и в вагонах отправляется в сырьевое отделе­ние, где происходит I передел - помол и смешивание; приготовленная таким об­разом сырьевая смесь, называемая шламом, поступает во вращающиеся печи обжига, где в сочетании с различными добавками шлам претерпевает основной -II передел, в результате которого образуется клинкер, по химическому составу

уже представляющий собой цемент; далее наступает III передел - помол клинке­ра с добавками, откуда выходят уже различные марки цемента, которые различа­ются составом добавок и тонкостью помола; каждая марка цемента загружается в свое хранилище - гигантскую круглую башню; наконец, отдел сбыта и транс­портный цех направляют продукцию потребителям.

На предприятии доминирует общинная культура с низкой конфликтностью. В случае же возникновения конфликта размежевание сторон идет иногда не столько по формально-организационным признакам, сколько по "клановым", позиционным группам: местные - приезжие, производственники - рыночники и т. д. Еще одно очень важное проявление элементов общинное™ в оргкультуре данно­го завода выразилось в высокой интегральности его социальных процессов, вза­имосвязи локальных и общих явлений: скажем, если одна из групп работни­ков оценивала свой опыт работы с новой техникой отрицательно, то и другие под­разделения быстро "заражались" таким отношением; коллектив в каждом своем участке реагировал как целое. В этом типе оргкультуры сравнительно неразвита достижительная мотивация, а значит, налицо высокая удовлетворенность суще­ствующими содержанием и условиями труда. Таким образом, в коллективе раз­вита ориентация на стабильность, устойчивость социальной и трудовой среды, закрепилась известная инерционность ее. А отсюда - несклонность к нововве­дениям, стремление уклониться от них или же преобразовать их в привычные формы.

Несмотря на сравнительно большой (для непрерывного производства) и сложноструктурированный персонал завода, ряд профессиональных групп зани­мает в технологическом и производственном процессах особо важное положе­ние, хотя по своему составу они немногочисленны. Из групп, охваченных автома­тизацией, ключевое положение занимают бригады, работающие на обжиге сы­рья, помоле клинкера, и отдел сбыта. Социальные проблемы, вызванные авто­матизацией труда, у них существенно различны.

Причиной конфликта явился процесс следующего технического нововведе­ния: внедрение автоматизации управления технологическими и трудовыми про­цессами на трех указанных участках производства.

Основная проблема. Основное противоречие в изменениях, осуществляе­мых в ходе исследуемого процесса, составляют различия между технико-техно­логической рациональностью предлагаемых проектировщиками решений, с од­ной стороны, и социальной ценностью различных параметров содержания и ус­ловий труда - с другой. Хотя противоречия между рациональным и ценностным имеют, можно сказать, универсальное значение, в данном случае решение част­ных проявлений названной проблемы означает поиск конкретных форм взаимо­адаптацииавтоматизированной системы и трудового поведения затрагиваемых ею работников.

Автоматизация потребовала либо изменения функций одних работников, либо сделала ненужными другие группы, что вызвало жесткое и бурное сопро­тивление всего персонала.

Корни так понимаемой проблемы лежат не только в объективных различиях технического и человеческого факторов производства, но и в несовпадении субъективных ориентации участников данного нововведения: разработчиков и проектировщиков, с одной стороны, и разных групп персонала - с другой. Поэто­му взаимоадаптация здесь означала одновременно и поиск межпрофессиональ­ного консенсуса.

Общей задачей консультирования была отработка вариантов социологичес­кого обеспечения внедрения автоматизированной системы управления. Таким обеспечением считались разные формы взаимоадаптации:

- социальная оценка технических решений как в предварительном порядке, так
и в опыте;

- поиск (совместно с разработчиками и проектировщиками) альтернативных
социотехнических решений;

- подготовка персонала к переходу на новые функции и режимы труда;

- регулирование отношений в сфере организации труда.

МЕТОДИКА РАБОТЫ

Из сказанного следует, что основным методом диагностики было т. н. уча­
ствующее наблюдение.Для этого метода характерно длительное пребывание
консультанта в изучаемой среде, повседневное общение его с работниками, а *

также с разработчиками и проектировщиками новшества, обсуждение с ними '

различных вариантов решений. Наряду с названным основным способом полу­чения информации использовались также следующие:

- развивающее интервью по единой схеме с работниками и с авторами проек­
та автоматизированной системы;

- хронометраж затрат времени;

- анализ документов (проектных, административных, кадровых и др.).

Для структурирования полученной информации были выбраны два ряда по­казателей, описывающих техническую и социальную компоненты исследуемого процесса. В первый ряд попали:

- цели автоматизации (определялись экспертно через интервью с разработ­
чиками и проектировщиками);

- технические средства автоматизации (запроектированные и используемые
приборы и оборудование - определяются также, как и предыдущие).

Ко второму ряду были отнесены следующие социальные параметры:

- восприятие нововведения включенным в него персоналом (удовлетворен­
ность-неудовлетворенность в целом и по отдельным компонентам, мера ис­
пользования-неиспользования - выявляется в интервью, наблюдении, ана­
лизе документов);

- степень технологической зависимости работника, т. е. соотношение объемов
рабочего времени, полностью детерминированного технологическим процес­
сом и допускающего вариабельность трудового поведения (определяется на­
блюдением, хронометражем, интервью с работниками и авторами системы);

- сложность трудовых функций (стабильность-неопределенность технологи­
ческого процесса, соотношение рутинных и творческих операций - устанав­
ливались исследователем экспертно, в наблюдении и через хронометраж);

- социальный статус, т. е. престиж и влияние (выявляется через самооценку
работников и оценку исследователем объективных предпосылок его изме­
нений, а также через оценки руководителей предприятия; использование вза­
имооценок оказалось методически весьма затрудненным из-за малой осве­
домленности, сравнительной изолированности других работников);

- санитарно-гигиенические условия (температура, шум, запыленность - уста­
навливаются экспертно, через консультации со специалистами).

В некоторых случаях учитывались дополнительные параметры: изменения в отношениях, в персональном составе и др.