Переваги та недоліки організаційних структур управління
| Тип організаційної структури | Переваги | Недоліки |
| 1. Лінійні | · Чіткість повноважень; · узгодженість дій виконавців; · оперативність; · особиста відповідальність керівника за кінцеві результати. | · Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; · інформаційне перевантаження керівників; · низька якість виконання функцій управління; · концентрація влади на найвищому рівні. |
| 2. Функціональні | · Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; · висока результативність виконання стандартних робіт; · централізований контроль стратегічних результатів; · стандартизація та формалізація окремих процесів та явищ; · зменшення необхідності у спеціалістах широкого профілю. | · Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов’язані між собою функції; · поява тенденції до надмірної централізації; · тривалість процедур прийняття рішень; · негнучкість організаційної структури; · дублювання функцій. |
| 3. Комбіновані: | ||
| 3.1. Лінійно-функціональні | · Чіткі функціональні зв’язки на різних рівнях управління; · звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій. | · Недостатньо чіткі межі відповідальності; · тенденція до централізації. |
| 3.2. Лінійно-штабні | · Можливість залучення консультантів та експертів; · підготовка управлінських рішень фахівцями. | · Тенденція до збільшення штатів функціональних служб; · відсутність тісних зв’язків на горизонтальному рівні між підрозділами . |
| 3.3.Бюрократичні | ||
| 3.3.1. Раціональної бюрократії | · Чіткий поділ праці; · ієрархічність рівнів управління; · наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів; · формальна безособистість; · врахування кваліфікаційних вимог. | · Відсутність гнучкості; · труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, стреси, конфліктні ситуації. |
| 3.3.2. Дивізійні | ||
| 3.3.3 Продуктові | · Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; · присутність духу конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності. | · Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; · негнучкість організаційної структури. |
| 3.3.2.1. Споживчі | · Чітка орієнтація на потреби споживачів; · конкретизація функцій та обов’язків підрозділів, що орієнтовані на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів. | · Надмірна монополізація певних робіт та функцій; · можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів. |
| 3.3.2.3.Територіальні | · Керівництво регіональними відділеннями є “кузнею” кадрів управлінців; · забезпечується досконале знання специфіки регіону; · підвищується відповідальність за прибутки (збитки) регіональних керівників. | · Зменшується роль загальнокорпоративного іміджу; · можливе зростання витрат через дублювання функцій; · більше можливостей зловживань з боку регіональних керівників. |
| 3.4. Адаптивні | ||
| 3.4.1. Матричні | · Гнучкість; · раціональне використання кадрового потенціалу; · економія витрат; · підвищення якості розробок; · додаткове стимулювання працівників; · зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень. | · Складна структура підпорядкування; · можливість загострення стосунків керівників різних програм; · труднощі, пов’язані із набуттям навиків для роботи за новою програмою. |
| 3.4.2. Проектні | · Націленість на конкретні проблеми чи завдання; · гнучка структура. | · Вимагає залучення зовнішніх спеціалістів; · створює умови для зростання витрат. |
| 3.4.3. Програмно-цільові | · Гнучкість; · дієва при нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовища. | · Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); · вимагає високої кваліфікації кадрів. |
| 3.4.4. Координаційні | · Можливість одночасного виконання великої кількості програм; · Наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень. | · Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; · погіршення відносин між працівниками через міжпроектну конкуренцію. |
| 3.5. Конгломератні | · Забезпечення гнучкості та економії; · тенденція до децентралізації. | · Складність горизонтальних та вертикальних зв’язків; · можливе дублювання функцій. |
При вертикальному поділі організації розв’язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь децентралізації характеризується:
1. Кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях.
2. Важливістю цих рішень.
3. Наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях.
4. Організацією контролю за роботою підлеглих.
Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень. Так, в США найбільша децентралізація досягається у транспорті, хімічній, електротехнічній, гумотехнічній промисловостях.
Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники, які можна використати для оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб.
Перевагами децентралізації є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії, невеликі витрати; можливість застосування морального фактору. До недоліків слід віднести ймовірність неприйняття рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпека втрати контролю в процесі управління тощо.
Для усунення недоліків децентралізації, доцільно використовувати інтеграцію управління, тобто процес досягнення єдності зусиль всіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, етилів керівництва тощо.
Як говорилось вище, основне завдання функції організування – побудувати організаційну структуру управління. Цей процес реалізується за допомогою органіграм. ОРГАНІГРАМА — це схематичне відображення структури управління, всіх зв'язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління. Дж.Обер-Кріє підкреслює, що кожне підприємство має свою організаційну структуру управління аналогічно тому, як кожна людина має анатомію і фізіологію. При цьому виділяються органіграми фактичні (дійсні); раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.
В органіграмах слід виділити такі зв'язки:
1) лінійні (зображуються безперервною лінією);
2) функціональні (зображуються перервною лінією);
3) зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображується прямою у формі “тире-крапка”).
10.5. Мотивування як загальна функція менеджменту.
МОТИВУВАННЯ — це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей та цілей організації. В процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:
— застосування політики “батога та пряника”;
— використання методів психології та фізіології (згідно доктрин Фрейда, Мейо тощо).
На рис. 10.7 наведено модель мотивування. Ключовим елементом у ній є потреби – відчуття фізіологічного, психологічного чи соціального дискомфорту, нестача чого-небудь та необхідність у чомусь. Усвідомлення людиною власних потреб різнопланового характеру зумовлює виникнення інтересу, як форми пізнання та вивчення можливостей задоволення потреб, що виникли в індивіда на конкретному етапі життя та розвитку. На основі вивчення інтересів працівників щодо можливостей задоволення їх потреб відбувається застосування стимулів (лат. stimulus – батіг, стрекало), тобто зовнішніх спонукань до формування певної поведінки, досягнення конкретних результатів тощо. Стимули є потенційною винагородою за виконання конкретних робіт, завдань, досягнення певних результатів. Стимули можуть бути матеріальними (заробітна плата, надбавки, доплати, цінні подарунки, участь у прибутках тощо) та моральними (грамоти, медалі, похвала, підвищення за посадою та ін.). Залежно від того, наскільки вдало підібрані стимули і наскільки точно вони відповідають інтересам працівників, у свідомості людей вони формують мотиви (лат. movere – приводити в рух, штовхати) – внутрішньо усвідомлене спонукання до певних дій. При цьому залежно від задіяних стимулів поведінка працівників реалізовуватиметься таким чином, щоб отримати бажану винагороду задля задоволення власних потреб. Винагорода – усе те, що людина вважає цінним для себе та отримує за затрачені зусилля, певну поведінку, виконану роботу та інше. При цьому винагороди можуть бути внутрішніми (дає сама робота, зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішніми (заробітна плата, премії, кабінет, додаткова відпустка тощо). Результатом такого процесу є досягнення (недосягнення) особистих цілей, що зумовлює задоволення потреб працівника, часткове задоволення чи незадоволення.
| Потреби |
| Мотиви |
| Поведінка |
| Цілі |
| Результат задоволення потреб |
| Інтереси |
| Винагороди |
| Стимули |
Рис. 10.7. Модель мотивації через потреби
Коротку характеристику змістовних та процесійних теорій мотивації подано в табл. 10.2., 10.3.
Таблиця 10.2