Психологическое наследие номенклатуры

Отметим, что как и любая, даже временно стабильная система, номенклатурная система руководства сформировала определенные «позитивные» и «негативные» управленческие ориентации, принципы, способы действия.

Положительные ориентации:

1. Законопослушность.

2. Личная ответственность (пусть и «на страхе»).

3. Альтруизм, бескорыстие (работа «за того парня», которая стала в некоторых стабильной психологической характеристикой).

4. Служение идее (пусть и ошибочное), но не животу.

5. Коллективизм и др.

Негативные:

1. Безапелляционное выполнение распоряжений вышестоящих органов в ущерб интересам человека и природы.

2. Коллективная безответственность (чтобы нельзя было вот виноватого).

3. Принцип «не спеши выполнять приказ, ибо может прийти команда его отклонить».

4. Ориентация в отношениях не на того, кто прав, а на того, кто сильнее («Прав тот, кто имеет больше прав»).

5. Принцип «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак» и др. Под действием указанных выше основных факторов, которые сформировали у людей управленческого труда определенные позитивные и негативные ориентации, и складывались типы руководителей в отечественной практике управления, которые характеризуем ниже.

4.6. Типы руководителей в практике отечественных деловых отношений

Тип руководителя формируется под воздействием таких основных факторов:

· политической системы общества (тоталитарное, демократическое и тому подобное);

· производственных отношений, которые зависят от способа ведения хозяйства;

· общечеловеческих ценностей (не убей, не укради и так далее);

· ценностей определенного общества, которые представляют мораль. Сюда, можно уже отнести религию, традиции, «неписаные законы» и тому подобное;

· психофизиологической природы человека, которая предопределена самим способом существования индивида как части естественной системы (проявляется в основном в потребностях);

· национальным менталитетом.

Российский психолог Ю. Красовский рассматривает принципы классификации типов руководителей как результат профессионального эмпирического опыта руководителя. Кроме стилей организационного поведения, он выделяет две группы типов руководителей:

1. «Опорные» – сотрудники, которые составляют деловую основу организации. К ним относятся типы «создатель» и «незаменимый», которые являются ядром организации, обеспечивают активность ее функционирования.

2. «Ажурные» – «украшение» организации, создают фон, однако никогда не станут опорой подразделения или организации. К этой группе относятся распространенные стереотипы, которые проявляются со значительной степенью устойчивости:

– «моралист». Склонен к рассуждению на моральные темы, любит поучать, указывать на недостатки и тому подобное;

– «дилетант». Берется за любое дело, несмотря на отсутствие знаний, опыта для их осуществления;

– «скептик». Его сопровождают недоверие ко всему, сомнения во всем;

– «золушка». Это послушные исполнители, которым нередко приходится браться за черную, неблагодарную работу, не претендуя на соответствующую оценку своих стараний;

– «себялюбец». Наделенный обостренным чувством юмора, очень активный, пытается демонстрировать свои возможности и способности;

– «деловой». Его характеризуют прагматичность, отсутствие ощущения перспективы и т.д.;

– «игрок». Способен быстро загораться в осуществлению дела, но так же быстро и остывать к нему. Его интересы и мотивы неустойчивы и выборочны. Из-за жесткого контроля и ответственности ему под силу сложные задачи, он принимает активное участие в жизнедеятельности организации;

– «энергичный». Отличается чрезвычайной активностью;

– «архивариус». Чрезвычайно педантичный и скрупулезный, неукоснительно выполняет инструкции. Аккуратность и исполнительность помогают выполнять работу, которая для других является тяжелой и неинтересной.

«Ажурные» и «опорные» группы руководителей имеют общие характеристики.

«Штабисты» – руководители, прежде всего, исполнительные, с четкой же организованностью, способны воспринимать и направлять потоки как стратегической, так и текущей информации и в соответствии с этим управлять производственным или организационным процессом. Им свойственны функциональное мышление и соответствующие распоряжения и поступки.

Они хорошо действуют в соответствии с законом или инструкцией вышестоящего органа. Могут проявлять творческую инициативу в пределах заданного сверху стратегического плана. Но не могут принимать самостоятельных решений в экстремальных ситуациях, рисковать или брать на себя чужую ответственность.

Уровень компетентности «штабистов» бывает разным – от руководителей (чиновников) низшего и среднего до высшего звена управления. В основном выше заместителя (директора, министра и т.п.) должностей они не занимают, хотя случаются и исключения.

Отношения с подчиненными ровные, официальные, деловые, без «панибратства»; с начальниками – официальные, деловые, вежливы.

«Флюгеры» – держат «нос по ветру», всегда хорошо информированы во всех вопросах, которые могут каким-то образом повлиять на их карьеру.

Изучают и знают предпочтения и привычки высших прямых начальников. Мгновенно реагируют на политическую, экономическую, социальную конъюнктуру общества.

Деятельные, энергичные, проявляют инициативу, но такую, которая бы им не помешала в «содержании» должности или продвижении по служебной лестнице. Подчиненных подбирают за личностными чертами, в соответствии со своей жизненной стратегией. Как правило, с подчиненными не конфликтуют, в управляемых коллективах – согласие

У руководителей высшего ранга стремятся быть «под рукой» и беспрекословно выполняют их распоряжения, проявляя творческий подход к решению проблем. Этим достигают значительных успехов в построении карьеры.

При изменении конъюнктуры «флюгеры» могут стать на сторону конкурента или противника своего прямого начальника («поменять флаг»), если видят для себя такой переход благоприятным. Если же этот переход неудачный и обстоятельства меняются до предыдущего состояния, то карьера «флюгеров» на этом заканчивается.

«Борцы за справедливость»– инициативные, добросовестные, часто весьма способные и талантливые служащие и руководители. Достигая успеха в работе, становятся конкурентами своим начальникам, вызывают зависть у коллег, занимающих равноценные должности. Принципиальные, добиваются справедливой оценки результатов своей и чужой работы.

В условиях тоталитарной системы и «уравниловки» эти качества вызвали сопротивление в высших начальников, которые способствовали образованию «оппозиции» с подчиненных, которые по своим деловым качествам не соответствовали должностям, которые они занимали.

Как правило, таких служащих и руководителей мало поощряли, им часто приходилось менять место работы. Если же без них, как опытных специалистов, нельзя было обойтись, то их «надежно блокировали», не назначая на высшие должности.

«Борцов за справедливость» не надо путать со «скандалистами» (от «скандал», «дебош») – работниками, у которых завышенный уровень притязаний материальных благ и статуса, что не соответствует реально вложенному труду, уровню квалификации и способностям.

ВНИМАНИЕ: не перепутайте! «Скандалисты» часто маскируются под «борцов за справедливость».

«Пахари»– это руководители и служащие, которые работают «не покладая рук». Для них тщательное выполнение своих служебных обязанностей органической необходимостью, независимо от конъюнктуры, платные, стиля руководства и предпочтений высшего начальства. Это своего рода «фанаты» работы.

Для этих людей карьера – не самоцель. Моральное поощрение для них часто значит больше, чем материальное. И хотя работники этого типа не всегда отличаются выдающимися способностями и талантами, они являются «золотым фондом» для руководителей высшего ранга. С начальниками «пахари» не конфликтуют, хотя могут осторожно отстаивать свои позиции. К подчиненным требовательна, не терплю каких-либо «хитростей» с их стороны, сохраняют с ними ровные деловые отношения.

У руководителей и работников типа «пахари» порой отсутствует критическое мышление относительно целесообразности выполняемой работы. Рискованность, инициативность при выполнении сложных проблемных задач часто бывает недостаточным. Иногда они достигают высоких должностей.

«Конспираторы»– это те руководители или служащие, о которых говорят «сам себе на уме». Они, как правило, не открывают никому своих истинных замыслов, стратегию и тактику своих действий; о свои человеческие качества, близких или друзей никому ничего не рассказывают, чтобы никто не смог увидеть их слабые места. Работают успешно, сохраняя высшими руководителями и подчиненными «уставные» отношения.

Стремятся к карьере, тщательно взвешивая все «за» и «против». Вся их деятельность подчинена собственным интересам. Особенно не «прислуживают» начальству и не «подавляют» подчиненных, понимая, что и первое, и второе может навредить. Стиль руководства – по «золотой» середине между авторитарным и демократическим.

Мышление гибкое, инвариантное, как у шахматистов. Удачно умеют сделать «хорошую мину при плохой игре», то есть скрыть как негативно, так и положительные эмоции, как правило, не «взрываются».

«Имитаторы» – руководители, которые или случайно попали на эту должность, или благодаря высоким «связям»; уровень их конкретной компетентности недостаточен.

Имитируют настоящую деятельность, проявляя чрезмерную активность, часто некстати. В возглавляемых организациях бывает штурмовщина, паника. Поскольку работающий персонал время от времени бывает выведенным из психического равновесия, нервным, может иметь место необъективное отношение друг к другу, поиск «крайних», то есть виновников (принцип домино).

Такой руководитель окружает себя им привилегированными людьми. Образуются два лагеря – «привилегированных» и «затравленных». Начинается «борьба за власть» – за то, что кто-то из «сильных» работников видит, что с обязанностями руководителя справился бы лучше.

Такое подразделение может некоторое время поработать «на автопилоте», пока: или не разбегутся работники, или подразделение не расформируют, или не заменят руководство и тех, кто «боролся за власть».

«Светлые головы» – это руководители, которые одновременно и высококвалифицированные специалисты. Другими словами – это те люди, благодаря которым наша цивилизация достигла всего того, что мы имеем как в технике, так и в науке или гуманитарной сфере.

На предприятиях и в организациях это в основном главные и ведущие специалисты, консультанты, советники, руководители творческих и экспериментальных отделов, лабораторий, цехов.

Их основной «недостаток» – они, как правило, не стремятся к власти. И на должности первых руководителей попадают редко. Пользуются уважением и авторитетом у всех работающих в этой организации – от рабочего или рядового служащего до генерального директора или президента фирмы.

С подчиненными более демократические, чем авторитарные. Выделяются широким кругозором, мощным интеллектом, тактичным поведением и желанием прийти на помощь.

Независимо от доминирования признаков, на основании которых можно отнести руководителей к определенному психологическому типу и которые определяют стиль их работы, каждый из них должен быть наделен качествами, без которых невозможно выстроить стратегию своего поведения и управленческую карьеру. К таким качествам относятся:

1. История. Помогает субъектам управления наблюдать, осмысливать пространство и время, которые уходят в прошлое, максимально использовать прошлый опыт в управленческой деятельности, в выработке собственного стиля руководства и типа поведения. Однако большинство руководителей игнорирует эти уроки, скорее всего из-за незнания их.

2. Анализ. Позволяет наблюдать и оценивать дела в определенный момент. Для этого руководителю необходимо немало знать, опираться на как можно более широкую информацию, быть высокоразвитой личностью.

3. Предсказания. Вооружает ощущением определенности перспектив развития, правильности выбранного типа поведения. Однако без осознания уроков истории и аналитических навыков достичь этого невозможно. Иначе предсказания ничем не будет отличаться от примитивных прогнозов, которые никогда по-настоящему не помогают делу.

Учет этих факторов является залогом овладения руководителем управления культуры, помогает выработать в себе необходимую для любой управленческой деятельности качество – чувство ответственности.