Тема 6. Мотивация и контроль

1. Типы мотивационных теорий

2. Формирование мотивационного механизма на предприятии

3. Виды и этапы управленческого контроля

4. Контроль поведения работников

Менеджмент - вид деятельности, содержанием которой является целенаправленное воздействие на работников организации в целях координации действий для достижения поставленных перед организацией целей (функция планирования). Воздействие на работников средством координации их деятельности (функция организации) и поощрением их к эффективному труду. Это и есть обоснованная система мотивации.

Мотивация - результат воздействия на личность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих ее к деятельности и связанных с удовлетворением определенных потребностей. На деятельность всегда влияет комплекс мотивов. Все виды мотивов можно сгруппировать в личные, семейные, общественные (луковица мотивов). От того, какими мотивами человек руководствуется в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе и конечный результат. Одни и те же мотивы могут вызвать неодинаковые действия и наоборот разные мотивы приводят к идентичным действиям.

Для каждого человека мотивы являются субъективными, они формируются в процессе воспитания, образования, доминирующих в обществе ценностей, а также зависят от уровня. Основой мотивов является потребность - физическое или психологическое ощущение недостатка чего-то.

Когда осознают потребность, то желаемого результата можно достичь под влиянием стимулов. Стимулы - побуждение к действиям, вызванные внешними факторами. Они могут быть отрицательной направленности и положительной. Положительно направленные стимулы называют вознаграждением. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя, чего он хочет достичь и чем бы хотел обладать. Вознаграждения делятся на материальные (внешние - заработная плата, премирование, система льгот) и моральные или нравственные (внутренние - престижность работы, хорошие условия труда, возможность творческого развития, признание заслуг работника, повышение по службе и т.д.). Мотивационный процесс составляют:

1. Потребность (недостаток чего-то).

2. Побуждение, мотив.

3. Действия, поведение.

4. Цель, вознаграждение.

5. Результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение, отсутствие удовольствия).

В современной науке выделяют три типа мотивационных теорий: содержательные, процессуальные, поддержки желаемого поведения (поведенческие).

Содержательные теории базируются на выявлении и сравнении потребностей, побуждающих людей к определенным действиям. Цель содержательных теорий мотивации - определить потребности работников и применять соответствующие внешние и внутренние вознаграждения. К содержательным мотивационным теориям относится классификация потребностей М. Тугана- Барановского, теория иерархии потребностей Маслоу, теория К. Альдерфера, двухфакторная теория Ф. Герцберга и теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда и другие.

Двухфакторная модель (теория Х / У) Мак - Грегора. Существует две концепции человека: теория X и У. Теория X - работники в основном пассивные, их постоянно нужно убеждать, следить, поощрять или наказывать. Люди типа У трудолюбивые, ответственные, для них преимущественно используется метод пряника, позитивный результат будет от децентрализации организации, делегирование полномочий, уменьшение контроля, большей свободы в принятии решений.

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга. Он пришел к выводу, что отношение к труду формируется под влиянием двух различных групп факторов - гигиенических и мотивирующих. Гигиенические факторы - это наличие или отсутствие таких факторов как зарплата, безопасность, условия на рабочем месте (шум, освещение), статус, распорядок и режим работы, отношения с коллегами и подчиненными. Факторы этой группы не обязательно вызывают состояние удовлетворенности, то есть они не являются мотивирующими. Например повышенный уровень шума на рабочем месте вызывает недовольство работников, но его устранение не мотивирует их работать лучше. Парадоксальным выводом Герцберга является то, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Однако сейчас она им становится, если работник чувствует прямую связь между уровнем заработной платы и результатами своего труда.

Мотивирующие факторы (мотиваторы) рассматривают как самостоятельную группу потребностей в росте, достижении успеха и признания, в т.ч. через дополнительное материальное вознаграждение, продвижение по службе. При отсутствии мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально, при появлении мотиваторов возникает желание работать.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клейланда. Согласно этой теории определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни человека под влиянием обстоятельств, образования и опыта. К ним он относит три потребности:

· потребность во власти воплощается, как желание воздействовать на других. Такие люди энергичные, скажем, не боятся конфликтов, пытаются отстаивать свои убеждения, берут ответственность за другие действия людей. Именно эту форму потребностей считал основой для менеджера;

· потребность в успехе означает успешно выполнять любое начатое дело. Берут ответственность за поиск решения, решения проблемы. Для повышения мотивации лиц с развитой потребностью успеха следует использовать обратную связь и одобрительно отзываться об их достижениях. Ставить задачи, учитывая реальные, а не заниженные возможности, потому что могут избегать рискованных решений;

· потребность в соучастии подобная мотивации по Маслоу. Такие люди стремятся иметь друзей, компанию, помогать другим, избегать конфликтов. Такие люди успешно координируют деятельность различных подразделений, умеют налаживать нормальные отношения в коллективе, избегать конфликтов с клиентами. Их можно мотивировать, если работа позволяет общаться.

Процессуальные мотивационные теории рассматривают мотивацию не как статическое, а как динамическое явление, они объясняют, как формируется, направляется, меняется или сохраняется определенное поведение людей. Человек, получив информацию о задачах и возможном вознаграждении, сопоставляет эту информацию со своими потребностями, осознает свое отношение к работе в таких условиях и выполняет действия, которые дают конкретный результат (качественный и количественный). К ним относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса, комплексная модель мотивации Портера и Е. Лоулера, теория определения целей и концепция партисипативного управления.

Теория ожиданий Врума. Человек надеется получить вознаграждение, которое он ожидает. Теория подчеркивает важность взаимосвязей:

· «затраты труда – результат», если связь между затраченными усилиями и полученным результатом не прослеживается, то мотивация исчезает;

· «результат – вознаграждение», если связь между достигнутым результатом и желанной наградой не прослеживается, то мотивация к труду будет уменьшаться;

· валентность или ценность вознаграждения, если ценность вознаграждения не слишком высока, то мотивация тоже ослабевает. Конкретное вознаграждение для разных людей имеет разную ценность. Принципы теории ожиданий используются менеджерами для разработки стимулирующих систем оплаты труда.

Теория справедливости (равенства) Дж. Адамса. По этой теории, работники субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и потраченных усилий, а затем сравнивают ее с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение по их мнению свидетельствует о несправедливости, то у них возникает противодействие, руководитель должен объяснить в чем причина различия в оплате. Если человек получает справедливое вознаграждение, по его мнению, тогда он будет работать с полной интенсивностью. Составляющие баланса справедливости - опыт, образование, специальные умения, затраченные усилия и время.

Комплексная модель мотивации Портера и Лоулера. Согласно этой теории, достигнутые каждым работником результаты, зависят от его способностей, характера, сложности и содержания задачи, ценности вознаграждения, затраченным усилиям, роли работника во время выполнения задания, удовольствие от работы. Эта модель показала, что мотивация не является простым элементом, а зависит от многих факторов.

Концепция партисипативного (совместного) управления. Она основывается на привлечении всех работников в процесс управления. Ожидается, что когда работник с интересом участвует в различных формах деятельности, то он получает удовольствие от этого и максимально раскрывает свои способности и возможности. Участие в принятии решений, в определении целей и их реализации способствует удовлетворению потребностей достижения, самореализации и самоутверждения.

Мотивационная теория поддержки желаемого поведения. Ее авторами являются американские ученые Р. Дафт, Р. Стирс, Р. Скиннер. Эта теория объясняет влияние вознаграждения на поведение людей и его можно регулировать. Способы реагирования:

· положительная поддержка (вознаграждение за полезные для фирмы действия);

· негативная поддержка (желательное поведение человека прекращает применение негативных действий - отказ от поучения);

· наказание (применяется для прекращения крайне нежелательного поведения работника - наказание за невыполнение задания);

· игнорирование (отказ руководителя от положительной поддержки, вознаграждения), игнорирование неуместных шуток сотрудника, которые постоянно отвлекают других от работы. Эффективное использование теории поддержки поведения возможно при условии, когда менеджер реагирует на действия подчиненного часто и касается всех работников. Он формирует тот тип поведения, который должен быть приемлемым для компании.

Разработав систему мотивации, направленную на удовлетворение потребностей работников, в соответствии с тем, что они считают важным, можно создать благоприятные условия для достижения целей организации. Для молодых сотрудников важны карьера, жизненный успех. У работников предпенсионного возраста сильными мотивами повышения производительности труда является признание их авторитета, ценности, незаменимости для фирмы. Для работников чье финансовое положение является относительно благополучным, моральные мотивы могут быть значительно весомее, чем материальные. Менеджер должен своевременно вносить соответствующие изменения в мотивационный процесс. Главная задача руководителя - не в удовлетворении всех потребностей сотрудников, а в создании таких условий, при которых он мог бы удовлетворить их сам.

Применение вознаграждения будет эффективным, когда выполняются следующие условия: тесная связь между стратегией и целями организации и необходимым поведением работников; вознаграждать за то, что нужно организации; существование четких количественных критериев поощрения; разнообразие форм вознаграждений, от повышения з/платы - к устной похвале в присутствии других; дифференциация вознаграждений для разных сотрудников; привлекательность вознаграждения для тех, кто её получает.

Система мотивации охватывает материальное и нематериальное вознаграждения, формируется руководством и учитывает участие и специфическую деятельность работников. Можно использовать также советы, разработанные западными учеными:

· методы удовлетворения потребностей в уважении;

· методы удовлетворения потребностей в самовыражении.

Менеджер формирует определенную мотивационную структуру подчиненных, развивает в них желаемые мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий, которое должно быть адекватным организационной стратегии.

Функция контроля завершает цикл управления. Контроль позволяет получать информацию о состоянии дел в управляемой системе, на основе чего принимаются управленческие решения, направленные или на закрепление достигнутого успеха, или на устранение причин, препятствующих его достижению.

В процессе деятельности предприятия происходит контроль за человеческими, материальными и финансовыми ресурсами. Виды контроля различают:

1. По содержанию работ:

· финансовый;

· производственный (качество продукции и ее производство, запасы материалов);

· маркетинговый.

2. По характеру отношений:

· внутренний - исполнитель сам контролирует качество своей работы;

· внешний - действия исполнителя контролирует руководитель или независимый субъект.

3. По сути задачи:

· линейный - по уровням управления (контроль со стороны собственника);

· функциональный - контролируется только его часть (со стороны финансового менеджера, коммерческого директора, начальника производства);

· операционный - характеристики и поведение объекта (контроль материальных затрат или ФЛП).

4. По качественным характеристикам:

· единичный - контроль одного параметра;

· множественный - контроль многих параметров;

· многофункциональный - контроль данных которые используют для оценивания различных управленческих функций.

5. По этапам проведения:

· предыдущий - до начала работ, позволяет оценить качество ресурсов (сырье, оборудование, люди), может быть диагностическим - степень соответствия характеристик объекта стандартам и терапевтический - не только выявляет отклонения от нормативов, а и изыскивает возможности уменьшения негативных последствий отклонения;

· текущий – осуществляется в процессе работы на определенных ее этапах - обратная связь в виде периодической отчетности. Может быть направляющий - от начала операции до достижения результата и фильтрующий - выявление бракованной продукции и ее отделения, имеет периодический или эпизодический характер;

· итоговый (заключительный) контроль способствует формированию действенной мотивационной среды в организации, если ее руководство связывает вознаграждения с получением определенного результата.

6. По способам: сплошной и выборочный.

Итак, контроль способствует гибкости организации, своевременном обнаружении изменений в среде функционирования и корректировки ее планов и задач.

Этапы процесса контроля:

1. постановка задачи, определение показателей результатов, критериев (стандартов) достичь определенного уровня расходов на единицу продукции;

2. измерения достигнутых результатов и сопоставление их со стандартами, определение отклонения, передача информации;

3. выбор дальнейшего поведения (ничего не менять, устранить отклонение или изменить стандарты (цели).

Характеристиками эффективной системы контроля являются:

· достоверность и точность - возможно при формировании соответствующей организационной культуры;

· своевременность контроля - устанавливается периодичность контроля;

· экономичность контроля - затраты на контроль не должны превышать эффекта от него и не вызывать раздражения работников;

· гибкость - адаптироваться к изменениям и вносить необходимые коррективы;

· объективность и обоснованность, последствия должны быть одинаковыми для всех, чья работа проверялась;

· стратегическая направленность - контроль функционирует таким образом, чтобы создавать в организации благоприятные условия для реализации ее главных стратегических задач;

· связь контроля с вознаграждением, - подкрепляется системой мотиваций;

· ориентация контроля на человеческий фактор, должен быть доброжелательным, не превращаться в систему тотальной слежки за всеми, не усугублять морально - психологический климат в коллективе.

Формы контроля и его организация зависят от цели, объекта, стиля руководства и работников. При авторитарном стиле - жесткий тотальный контроль, при демократическом - гибкий, сочетается контроль со стороны руководителя с самоконтролем подчиненного.

Формы контроля включают:

· изучение документации;

· вызов и заслушивание исполнителя;

· ознакомление с выполнением на местах;

· письменный отчет;

· самоконтроль исполнителя.

Под влиянием контроля могут возникать нежелательные типы поведения людей:

· поведение, ориентированное на контроль (работники лучше работают над тем, что является предметом контроля);

· поведение, направленное на создание видимости активной работы (предоставление субъекту контроля неправдивой или неточной информации относительно своих действий);

· поведение, направленное на сокрытие необходимой для контроля информации (могут завышаться расходы или занижаться доходы).

Такие типы поведения называются оппортунистическими.

Уотерман отмечает, что для успеха следует осуществлять исключительно доброжелательный контроль - это контроль, не подавляет и служит людям, которые выполняют работу, а не запутывает их. Существует разница между контролем над другими людьми и контролем за состоянием предприятия, в отношении которого могут возмущаться, но который большинством воспринимается правильно.

При обнаружении сознательного искажения информации необходимо отыскать причину этого явления и либо изменить саму процедуру контроля (ее периодичность или полноту) или ввести систему штрафов за недостоверную информацию. Необходима гласность, чтобы воспринимали вознаграждение или наказание как справедливость. В систему внешнего контроля включают элементы внутреннего, так работник сам заинтересован в качественном выполнении порученной работы. Вместо прямого управленческого контроля используют его заменители - селекцию кадров, формализацию, организационную культуру.

Селекция кадров - работник, не справляется с производственными задачами из-за отсутствия трудовых навыков и не желает их совершенствовать, после нескольких предупреждений (штрафных санкций) будет вынужден искать себе другую работу.

Формализация процедур выполнения работы позволяет совершенствовать их и сформулировать правила выполнения трудовых операций, соблюдать которые обязаны все. Примером формального подхода может быть погрузка продукции только по подписанным ответственными лицами накладным или допуск к работе только после инструктажа по записи и с подписью в журнале.

Организационная культура оказывает влияние на поведение работника, благодаря таким ее элементам как философия организации, ее традиции, девизы, нормы и правила поведения, которых придерживаются все сотрудники. Пример – «искать причины неудач - а не виновных», «лучше предотвратить ошибку чем ее исправлять», «доверять, а не контролировать».

Осуществление функции контроля требует высокого профессионализма и опыта работы с людьми, обеспечивает правильный выбор в соответствии с ситуациями, методами и приемами контроля, использование которых способствует достижению поставленных целей с минимальными затратами.

Вопросы для самоконтроля:

1. Сущность и роль мотивации.

2. Составляющие мотивационного процесса.

3. Содержанию мотивационные теории.

4. Процессуальные мотивационные теории.

5. Мотивационная теория поддержки желаемого поведения.

6. Система контроля и условия ее эффективного функционирования.