Еоретический смысл мотивации

Поведение человека всегда являются для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, её миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Мотивация (от старо – французского motivus) то есть побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условие оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию. Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем «мотивационная лесенка» Маккинси. В её основе четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолирование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой «лесенки» руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются «навязанные сверху», то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместимая разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль над ходом выполнения работы.

Заключительный этап «мотивационный лесенки» состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех – одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждение. К внутренним вознаграждениям относится удовлетворения от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждение, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальные стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь необходимо и выгодно другому.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Работник мотивирован – следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20-30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. Менеджер же вместо того, чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников, снижает эффективность работы предприятия и его производительности. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъёмом, всякая человеческая работа требует трёх усилий: 1) работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой; 2) всякая работа должна иметь в виду определённый конец, она не должна быть неопределённой, бесконечной лямкой, а требовать каких- то результатов в такой-то срок; 3) «класс» - это и есть последнее, что необходимо для лёгкой, изящной и приятной работы.

Особая роль в утверждение необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит отцу научного менеджмента Фредерика Уинстона Тейлору. Родившись в семье юриста, Тейлор не смог пойти стопам отца вследствие очень слабого зрения и начал свою карьеру в качестве механика одной из гидравлических мастерских Филадельфии. Он был выдающимся изобретателем и получил более 100 патентов, в том числе и за открытие быстрорежущей стали, и в возрасте 45 лет, занимая должность инженера – консультанта по менеджменту на нескольких предприятиях, он решил прекратить трудиться ради денег и посвятил весь остаток жизни разработке и пропаганде своей системы научной организации труда и научного менеджмента.

Изучая в работе «Научная организация труда» основы научного управления, он пишет: «Существует также область научного исследования, на которую должно быть обращено специальное внимание, а именно точное исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь производятся над чрезвычайно сложным организмом – человеческим существом, - допускаются гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам.

Система мотивации у Тейлора включает в себя два элемента: урок (или задание) и премию. Ежедневно рабочему дается определённый урок – задание, который он должен выполнить в определённый срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий высокий уровень оплаты, премии. Вместе с тем существуют причины, рождающие «работу с прохладцей» вне зависимости от вознаграждения, в том числе отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, от несения своей доли ответственности за работу, а также убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других, занятых на этом производстве, т.е. чисто моральные установки. Такие причины необходимы серьёзно изучать для успешного осуществления работы по управлению персоналом. Эти положения нашли дальнейшее развитие в современных теориях мотивациях.

2. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вне человека и заставляют его совершать некоторые поступки. Связь между этими силами и человеком определяется рядом сложных взаимосвязей. В результате разные люди могут по-разному реагировать на воздействия со стороны одинаковых сил. Поэтому мотивацию можно охарактеризовать, как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и достижению определённых целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий может побуждать его к деятельности. В связи с этим в данной курсовой работе приведены важнейшие и наиболее используемые в данное время в управлении теории. Они подразделяются на два вида:

- содержательные, описывающие структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности;

- процессуальные, основанные на процессе управления.

2.1. Содержательные теории мотивации и их использование в практике управления

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория иерархических потребностей Абрахама Маслоу

Одним из представителей содержательных теорий мотиваций является Абрахам Маслоу. Его теория носит название «Иерархия потребностей». Маслоу полагал, что люди имеют множество потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности – Это потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включает потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающие чувство принадлежности к чему или кому – либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважение включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетенции, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории Маслоу эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (см. рис.1), в которой он показал зависимость потребностей высшего или вторичного уровня от потребностей низшего или первичного уровня:

Само-выражение

Уважение

Социальные

Безопасность и защищенность

Физиологические

Иерархия потребностей по Маслоу

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Однако прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала пытаться найти пищу и только после еды начнет устраивать своё убежище. Живя в тепле и уюте, человек сначала будет реализовывать свои потребности в социальных контактах, а лишь затем начнёт стремиться к уважению окружающих. И только тогда, когда эти потребности будут удовлетворены, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Однако резкое изменение ситуации может вызвать изменение важнейших потребностей.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности через действия, которые способствуют достижению целей всей организации.

Теория иерархических потребностей Абрахама Маслоу показала, что мотивирование подчинённых исключительно экономическими стимулами, способствующими удовлетворению потребностей только низших уровней, не продуктивно. Гораздо лучших результатов можно добиться, ставя цели организации, способствующие удовлетворению высших потребностей подчинённых.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В таблице 1 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Таблица 1

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

|Социальные потребности |

|1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться |

|2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды |

|3. Проводите с подчиненными периодические совещания |

|4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального |

|ущерба |

|5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |

|Потребности в уважения |

|1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу |

|2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами |

|3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты |

|4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений |

|5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия |

|6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице" |

|7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |

|Потребности в самовыражении |

|1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью |

|использовать их потенциал |

|2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи |

|3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности |

Теория ERG Клейтона Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

. потребности существования (existence);

. потребности социальные (relatedness);

. потребности развития (growth).

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако в отличие от пирамиды Маслоу, движение от потребности к потребности может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражение в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи.

Теория Альдерфера, является относительно молодой, и имеет не много подтверждений ее правильности. Однако, тем не менее, знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Если провести параллель с теорией Маслоу, то потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находиться где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, для результативного мотивирования людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы предоставить возможность проявить инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, Которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

На стыке 50-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом своих коллег провел исследования, касающиеся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Герцберг пришел к выводу, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами. Таким образом, устранение факторов вызывающих нарастание неудовлетворенности необязательно вызовет увеличение удовлетворенности, и наоборот.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Эти факторы получили название мотивирующих факторов или мотиваций.

Отсутствие или неадекватность мотиваций не приносят неудовлетворения работой, но их наличие в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 2

Два мотивационных фактора по Гертсбергу

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы Мотивирующие факторы

Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе

Заработок Признание и одобрение результата

Межличностные отношения Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но их присутствие не обязательно вызывает чувство удовлетворенности. То есть эти факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением "боли", "страдания". В литературе по управлению их называют факторами "здоровья" или гигиеническими факторами, как бы подчеркивая этим, что данные факторов создают нормальные, здоровые условия труда.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовывать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" труда. В ходе выполнения программы "обогащения" труда, работа перестраивается и

расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Хотя концепция "обогащения" труда весьма успешно используется во многих ситуациях она подходит не для всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.