Локус межкультурных стратегий 2 страница

Таким образом, различия существуют там, где теория непредвиденного обстоятельства предсказывает однородность. Однако, как и группа Эштон, Чайльд отметил, что влияние ситуативных факторов на переменные организационных структур слабее и менее прогнозируемо, чем на поведенческие процессы — принятие решений и ролевое поведение менеджеров. Результаты, с помощью которых он проиллюстрировал свои выводы, снова поступили из Западной Европы (исследование со 137 директорами из 18 британских и 50 директорами из 26 немецких фирм).

Дрент и его коллеги¹² также подвергли сомнению гипотезу конвергенции, состоящую в том, что требования технологии (приводящие к конвергенции) должны иметь более сильное влияние, чем культурные факторы. Они не видят смысла в том, чтобы допустить сильное культурное влияние на структуральные характеристики, потому что не обнаружены четкие паттерны взаимосвязей между культурными переменными и организационными структурами. Дрент и Гронен-дийк утверждают, что, хотя культурные переменные и не имеют отношения к тому, как структурируется организация, тем не менее, они могут сильно влиять на то, как она функционирует. Что касается такой структурной переменной, как формализация (наличие формальных правил и процедур), то здесь существует немного культурных предписаний,

¹² См. Drenth & Groenendijk, 1984, 1997; Drenth & Den Hartog, 1999.

однако степень, до которой служащие придерживаются правил, имеет межкультурные различия. Централизация в принятии решений также предполагает существенные межкультурные различия, например, какое влияние могут оказывать более низкие эшелоны власти, несмотря на то, что принятие решений везде формально находится в руках высшего менеджмента.

В процессе обсуждения мы обнаружили определенные разногласия по поводу важности культурных переменных. Мнения отличаются по двум главным параметрам. Первое отличие касается противоположности переменных институционального и индивидуального уровней. Организационная структура является, прежде всего, понятием организационной социологии и должна определяться на институциональном уровне. Примером служит кросс-национальная типология Леммерса и Хиксона (1979). Среди психологов¹³ существует тенденция придавать особое значение организационным процессам и индивидуальному поведению. Второе отличие относится к роли культуры: идентифицированы две противоположные точки зрения, грубо соответствующие контрасту между абсолютизмом и релятивизмом, что было описано в главе 12.

Недостаток согласия отражает малочисленность серьезных исследований взаимовлияния организационного и индивидуального уровней переменных. Часть проблем заключаются в следующем: область культурных переменных слабо определена¹⁴; технология, политические условия и экономические ограничения, строго говоря, не отличаются от других культурных переменных, таких,

¹³ См., например, Drenth & Groenendijk.

¹⁴ См. Аусап, 2000.

14*

как убеждения и ценности; и национальные государства обычно трактуются как однородные культуры. По этому поводу Тайеб¹⁵ задал вопрос: «Как узнать, например, что «британская» организация, которую сравнивают, скажем, с «индийской» компанией, реально не укомплектована иммигрантами из субконтинента?» Долгое время (в обзорах) на недостаточное осмысление культуры ссылались как на недостаток¹⁶.

Организационная культура

Культуру традиционно рассматривают на уровне популяции и включают в нее многие сферы жизни. Организационная культураопределяется на уровне организаций. Основное предположение состоит в том, что организации отличаются не только по таким переменным, как методы производства, маркетинг и установки служащих, но и по глубоко укоренившимся убеждениям, значениям и ценностям. Дил и Кеннеди¹⁷ пишут о «внутренних ценностях», «ритуалах» и «героях» организации как о детерминантах ее успеха. Герои представляют собой значимые фигуры (основатель компании или другие старшие менеджеры, которые обладают большим влиянием).

Концепт организационной культуры основан на наблюдениях, что организации в некоторых странах имеют лучшие производственные показатели,чем в других. Так, индустрия Японии с 1950-х до 1980-х годов продемонстрировала быстрое развитие. Этот успех в значительной степени приписывали социальной политике и методам управления, которые, по-видимому, имеют корни в японской куль-

^,5 См.ТауеЬ, 1988, с. 41.

¹⁶ См., например, Bhagat & McQuaid, 1982; Ronen,

1986.

" См. Deal & Kennedy, 1982.

туре¹⁸. Шаг от национального уровня до уровня отдельных организаций был сделан достаточно просто. Популярность концепта организационной культуры — это в основном результат бестселлеров, написанных для менеджеров. Большое влияние оказала книга Питерса и Уотермена¹⁹, которая содержала результаты анализа компаний США с превосходными показателями, несмотря на депрессию экономики конца 1970-х и начала 1980-х гг. Авторы видят причины этого успеха в сильном руководстве и комплексе ценностей, которые разделяли все, кто принадлежал к организации. Питерса и Уотермена сильно критиковали за ad hoc характер их исследования. Они не смогли показать, что выделенные ими особенности слабее проявлялись в менее успешных компаниях. Кроме того, многие из их «продвинутых» компаний вскоре оказывались в затруднительном положении²⁰.

Чтобы ухватить сущность организационной культуры были использованы известные качественные методы исследований. Был повторно предложен метод, аналогичный этнографическому исследованию, включая «насыщенное описание», в том виде как его предложил Гиртц (1973)²¹. Такой автор, как Шейн, имеющий вес в психологии, подчеркивал значение менее ощутимых аспектов. Он различал три уровня: наблюдаемое поведение и артефакты; ценности; и лежащее в основе первых двух неосознанное базовое предположение о взаимодействии со средой и природе реальности. Эти основные предположения формируют ядро культуры. Шейн обращается

¹⁸ См., например, Ouchi, 1981.

¹⁹ См. Peters & Waterman, 1982.

²⁰ См., например, Calori & Sarni, 1991.

²¹ Например, Allaire & Firsirotu, 1984; Frost, Moore,
Louis, Lundberg & Martin, 1985.

к «чувству» организации и рекомендует чаще использовать такие субъективные методы, как интервьюирование, наблюдение (без стандартизованных правил) и групповую дискуссию.

К сожалению сейчас существует ограниченный объем эмпирических исследований, основаный на более объективных методах. Например, Рейнолдс²² разработал опросник для четырнадцати аспектов организационной культуры, представленных в литературе. Предположительно, продвинутая компания отличалась от двух других лишь по четырем из четырнадцати параметров. Лене и Херманс²³ различали четыре типа организационного климата (термин, по значению аналогичный организационной культуре), которые они рассматривали в соответствии с четырьмя типам индивидуальной мотивации. Не было установлено никаких существенных корреляций между оценками по опроснику для организационного климата и мотивационны-ми ориентациями топ-менеджеров.

Хофштеде, Нойен, Охайв и Сендерс²⁴ сообщили о результатах своего информативного исследования. В нем принимали участие двадцать организаций из Дании и Нидерландов. Вначале данные интервью были собраны у ключевых информаторов. Затем для стратифицированных выборок в каждой организации был предложен расширенный опросник. И, наконец, эти результаты были проверены в дискуссиях с обратной связью. Было обнаружено, что ценности служащих больше отличались по демографическим переменным (например, по национальности, возрасту и образованию), чем по членству в организации. Основное

²² См. Reynolds, 1986.

²³ См. Lens & Hermans, 1988.

²⁴ См. Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders, 1990.

различие между организациями заключалось в том, как служащие воспринимали свою ежедневную работу. Оказалось, что суть организационной культуры скорее встроена в совместную ежедневную работу, чем в общие ценности. Хофштеде и его коллеги пришли к выводу, что культурные ценности были приобретены на очень раннем этапе жизни, и впоследствии их трудно поменять. В противоположность этому, работе в организации обучались непосредственно на рабочем месте. В этом исследовании организационная и национальная культура проявились как феномены разного порядка. Хофштеде и его коллеги подчеркивали, что использование одного и того же термина на разных уровнях могло вводить в заблуждение; тем не менее, они не отказались от термина «организационная культура».

В результате, принятое представление о культуре продолжают использовать. Например, Ван Муйен, Коопман и Де Витте²⁵ различают два уровня организационной культуры. На первом уровне расположены «видимые и ощутимые» проявления (такие, как здания, правила, технологии и т. д.). На втором — ценности и нормы, которые лежат в основе поведения. Международная группа экспертов разработала опросник с описательной частью (направленной на первый уровень) и оценочной частью (с пунктами, которые относятся ко второму уровню). Данные были собраны от служащих многих европейских организаций. На организационном уровне были обнаружены более значительные различия между странами в ценностных, а не в описательных пунктах. Также и при анализе индивидуальных ценностей были установлены различия между странами. Опросник

²⁵ См. Van Muijen, Koopman & De Witte, 1996.

предназначался для ассессмента культуры какой-либо организации и изменений в этой культуре. Основная часть исследования Ван Муйена посвящена кейс-анализу. Однако существует мало информации об эмпирической валидно-сти таких исследований.

По нашему мнению, при проведении параллелей между национальной и организационной культурой следует быть очень осторожным. Кроме смешения терминологии существует проблема — может ли культура на социетальном уровне иметь приблизительно такое же значение, как на уровне организации. Организационная культура — это ярлык, появившийся из исследований, которые первоначально применяли скорее импрессивные и субъективные методы. Результаты этих и других методов(опросников) не привели к согласованным выводам.

ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Этот раздел посвящен одному из наиболее изученных аспектов работы и организационной психологии — руководству. Мы выбрали две темы: стили руководства и принятие решений. Можно найти ссылки и на другие аспекты, например, в работах Адитьи, Хауса и Керра²⁶.

Стили руководства

Хороший руководитель стимулирует служащих следовать цели организации. Но это может происходить по-разному, исходя из различных стилей руководства.В американской литературе были выделены два типа поведения для эффективных руководителей. В исследованиях в штате Огайо они получили название

²⁶ См. Aditya, House & Kerr, 2000.

предупредительный²⁷ и инициирующий²⁸. Предупредительность подразумевает заботу и поддержку руководителем своих подчиненных. Инициирующая модель предполагает, что руководители обозначают и структурируют производственные задачи и роли для себя и своих служащих. Блейк и Мутон сформулировали эти параметры как «заботу о людях» и «заботу о производстве», а Ликерт различал «эксплуатационное» (или авторитарное) и «соучаствующее» поведение²⁹. Кросс-культурные вариации этих категорий были описаны Дж. Б. П. Синхой для Индии и Мисуми — для Японии³⁰.

Синха предложил концепт «руководителя-наставника по решению задач». Этот стиль управления имеет два компонента: забота о задаче и ориентация на воспитание подчиненных. Руководитель-наставник создает климат целеустремленности и поддерживает высокий уровень производительности. Но он также проявляет заботу и внимание о благосостоянии подчиненных и способствует их профессиональному росту. Стиль руководителя-наставника гибок, и если подчиненный нуждается в том, чтобы им меньше руководили и указывали ему, то он должен измениться до стиля соучастия. Личностный характер отношений с отцовской ролью лидера, как представляется, замечательная черта руководителя-наставника. Синха (1980, с. 63) пишет, что «руководитель-наставник понимает ожидания своих подчиненных. Он знает, что они находят свой интерес в зависимости и личностных отношениях, принимают его власть и ждут от него руководства и указаний».

²⁷ Название этого стиля consideration часто перево
диться как деликатный, внимательный, предусмот
рительный (прим. перевод.).

²⁸ Ср. Wexley & Yukl, 1984.

²⁹ См. Blake & Mouton, 1964; Likert, 1967.

³⁰ См. J. В. P. Sinha, 1980,1984a; Misumi, 19854.

Стиль руководителя-наставника авторитарен, но, согласно Синхе, он таковым не является. Он предлагает ввести континуум от авторитарного стиля (который часто в литературе США связан с руководством, ориентированным на задачу) до стиля соучастия, с лидерством наставника посредине. Соучаствующее управление считается идеальным, но оно может функционировать лишь в определенных социальных условиях, которые часто не присутствуют в Индии. Один из факторов — предпочтение личных отношений деловым. Правила и инструкции можно обойти, чтобы оказать услугу другу или родственнику. Другие примеры — это склонность к зависимости в индийском обществе, недостаток ориентации на команду и, бросающееся в глаза использование времени для отдыха (поздний приход на работу и долгие завтраки) как признак высокого статуса. Эти и подобные факторы приводят к необходимости авторитарного стиля руководства.

В серии исследований, которые включали интервью служащих индийских организаций, Синха идентифицировал профиль руководителя-наставника, отличный как от соучаствующего, так и от авторитарного стиля руководства. В результате было обнаружено, что лучше работали те индийские менеджеры, кто твердо придерживался стиля наставника, по сравнению с теми, кто применял другие подходы. Однако следует отметить, что взгляды Синхи разделяют не все индийские исследователи. Другие, например, приводили доводы в пользу демократического стиля соучаствующего руководства. С другой стороны, Сингх и Пол³¹ выступали против того, что лидер-наставник ориентирован на задачу; лидер всегда должен проявлять безусловную

³¹ См. Singh & Paul, 1985.

привязанность. Даже тогда, когда подчиненные плохо работают, он должен вести себя так, чтобы вернуть их в группу.

Другая концепция, на этот раз японского автора, — это теория ДС (РМ) руководства Мисуми (1985). Он различает две основные функции группы: одна из них способствует достижению групповой цели и решению проблемы, другая — самосохранению группы и усилению групповых процессов. Мисуми назвал функцию достижения «Деятельность» (Д), а функция самосохранения «Сохранение» (С). Руководство типа С нацелено на возрастающее межличностное одобрение, поддержку и уменьшение конфликтов и споров, которые приводят к распаду группы, если им не препятствовать³². Как функция Д, так и функция С играет свою роль в любом процессе руководства, а то, как они проявляются, зависит от степени структурной дифференциации в организации.

Эти две функции являются не независимыми, а взаимодействующими параметрами: значение Д равняется «нажиму в сторону производительности» — при низкой величине С и «планированию» — при высокой величине с. Мисуми проводит различие между общими характеристиками лидерства и характерными ситуативными проявлениями, которое относится как к форме (морфологии), так и к причинам (динамике) поведения руководителей.

Завершают теорию четыре основные типа руководства: Д С, Дс, дС, дс (заглавная буква указывает на высокое значение параметра, а строчная — на низкое). Более точное ранжирование можно про-

³² Обратите внимание, что, хотя японский ученый Мисуми и обучался в США, он употребляет параметр продолжения существования группы, тогда как в западной литературе соответствующий параметр подчеркивает заботу об отдельном человеке.

вести путем дальнейшего разделения типов на подтипы. Эта схема нашла подтверждение не только в контрольном исследовании, но также и в квазиэкспериментальных исследованиях японских организаций (от школ и государственных ведомств до промышленных фирм). Эффективность типа руководства на фирмах оценивалась в контексте внешних переменных (долговременные достижения, мотивация к работе, число несчастных случаев и оборот), а также критериев самооценки (удовлетворенность и нормы собственной деятельности). Существует определенный порядок эффективности четырех типов лидерства, а именно ДС, дС, Дс и дс. Только для людей с низкой мотивацией на выполнение заданий стиль лидерства Дс оказался наиболее эффективным.

Мисуми рассматривает свою типологию как некое развитие классических западных подходов, в которых зачастую выделяется только один параметр и используется стандартный инструментарий. По его мнению, необходимы новые измерения для аспектов Д и С, в зависимости от условий, в которых исследуется руководство. Он предполагает, что ДС-те-ория, таким образом, сможет показать универсальную валидность, потому что и морфология, и динамика лидерства везде подобны японской.

Исследования, которые поддерживают эти прогнозы, были подытожены Смитом и Петерсоном (1988). Данные из Англии, Гонконга, США и Индии демонстрируют положительные корреляции между оценками подчиненных своей рабочей ситуации и оценками по шкале Д и С их руководителей. Эти исследования привели еще к одному результату. Некоторые вопросы, связанные с определенным типом поведения, показали устойчивую

корреляцию с общими параметрами руководства во всех изучаемых странах, но в отношении других пунктов корреляции для разных стран были различны. Например, начальник, который говорит о личных трудностях подчиненного со своими коллегами в Англии и США выглядит как нетактичный, но считается деликатным в Гонконге и Японии. Эти результаты подкрепляют утверждение Мисуми, что следует проводить различие между общими атрибуциями руководства и его частными проявлениями.

На это также указывал Хеллер³³. По его мнению, скорее общие, а не частные вопросы ведут к довольно четким культурным различиям. Примером использования общих подходов может быть классическое исследование Хейра, Гизелли и Портера³⁴, а также Хофштеде (1980), которые мы обсудим позже. Реакции на вопросы по частным аспектам ежедневного принятия решений, которые использовались Хеллером и Уилпертом³⁵, как оказалось, зависят скорее от ситуативных требований, а не от культурных (национальных) различий между западными странами. Причина заключается, по-видимому, в том, что вопросы Хел-лера и Уилперта были больше связаны с выполнением заданий, в то время как исследования, о которых упоминали Смит и Петерсон, в основном были ориентированы наличность.

Не только реальное поведение менеджеров, но также ожидания и восприятие их поведения могут быть источником для различий между культурами. Различия в том, что рассматривается как прототип хороших руководителей, может влиять на признание и эффективность иностран-

³³ См. Heller, 1985.

³⁴ См. Haire, Ghiselli & Porter, 1966.

³⁵ См. Heller & Wilpert, 1981.

ных менеджеров³⁶. В одном из экспериментов, где были использованы данные из всемирного проекта (исследование GLOBE), было исследовано культурное разнообразие прототипов лидерства в двадцати двух европейских странах³⁷. Больше 6000 руководителей среднего уровня оценивали 112 пунктов опросника по степени, в которой черта характера или поведение, сформулированное в этом пункте, помогает или препятствует «продвинутому» лидерству. Из более раннего исследования, включающего выборки из стран за пределами Европы, была получена шкала, содержащая двадцать один согласованный прототип лидерства, такие, как «проницательный», «вдохновляющий», «дипломатич ный», «деспотичный», «ориентированный на людей» и т. д.

Прототипы лидерства, как выяснилось, отличались в разных регионах. Различия в прототипах среди стран в значительной степени согласовывались с группой переменных Ронена и Шенкара³⁸, которые были основаны на более ранних исследованиях установок, менеджерских и организационных переменных (см. следующий раздел). Как обычно, наблюдалось и сходство, и различие. Проницательность и вдохновение везде оценивали высоко, но участию в северозападной Европе отдавали больше предпочтения, чем в юго-восточной Европе, а административные способности намного выше ценили в немецкоязычных странах, чем в Великобритании и Ирландии. Были обнаружены три основных различия между странами: (1) прямота в отношениях между людьми и близость к ним, (2) скромность и (3) автономность. Даль-нейшие исследования показали некото-

³⁶ См. Shaw, 1990.

³⁷ См. Brodbeck, 2000.

³⁸ См. Ronen & Shenkar, 1985; Ronen, 1986.

рые отличия от общих параметров среди регионов Европы. Например, ориентация на людей оказалась более важной детер-минантой отличий по первому параметру в северо-западной Европе, в то время как такие параметры, как сохранение лица (репутации) и независимости, больше отличали страны в юго-восточной Европе. Бродбек и его коллеги пришли к выводу, что эти результаты подтверждают набор параметров, которые отражают ключевые различия в прототипах лидерства в странах Европы, и что эта информация подходит для руководителей и консультантов, прибывших из других стран.

Многие исследователи, а также руководители убеждены, что культурные факторы играют важную роль в деятельности руководителя. Триандис (1994b) привел несколько примеров. Доктор³⁹ обнаружил, что японские руководители тратят значительно больше времени на одну задачу, чем американцы; для тех задач, которые отнимают больше одного часа, проценты составляют 41 и 10, соответственно. Аналогично, 18% японских и 49% американских менеджеров занимаются делами, выполнение которых требует менее девяти минут. По мнению Триандиса, это отражает стремление японцев заниматься долговременным планированием. Синха (1984а) наблюдал, что в Индии большее значение имеет удовлетворенность работой, чем ее продуктивность, — результат, который вполне отвечает коллективистским тенденциям индийского общества. Третьим примером Триандиса является роль «лица» в смысле «потерять лицо» или «приобрести лицо» (репутацию) у китайцев. Репутацию рассматривают в качестве важной ценности в бизнес-взаимодействии⁴⁰.

³⁹ См. Doktor, 1983.

⁴⁰ См. Redding & Ng, 1982.

Этот последний пример — хорошая иллюстрация сложности паттерна взаимоотношений между повседневной деятельностью и основными культурными переменными. Исследователи описывают китайские фирмы, особенно в Гонконге, как структуры, которые напоминают семью с автократичным лидерством. Можно нередко встретить унизительную установку по отношению к подчиненным и даже порицание их на публике. По видимому, принцип «лица» менее важен в личных сферах, чем в других межличностных деловых отношениях. Носитель культуры знает, когда применить «лицо» и когда — нет, но для человека постороннего, который имеет об этом лишь смутное представление, провозглашенные ценности и реальная практика, возможно, выглядят сильно противоречащими друг другу.

Теоретический подход, принимающий во внимание очевидные сложности и изменчивость в руководящем поведении, основан на коннекционизме^'. Коннек-ционизм, или параллельное протекание процессов переработки, свидетельствует, что обработка информации часто не представляет собой последовательный процесс; когнитивные процессы в нейронных сетях происходят одновременно и параллельно⁴². Хенгс (Hengs) и его коллеги доказывали, что когнитивная сеть состоит из конструктивных блоков, между которыми в процессе опыта и обучения могут быть созданы устойчивые взаимосвязи, что, в конечном счете, приводит к схемам, которые быстро доступны, если потребуются в конкретной ситуации. В свои коннекционистские структуры они включили такие элементы, как личность, эмоции, убеждения, сценарии и ценности. Стоит заметить,

⁴¹ Hanges, Lord & Dickson, 2000.

⁴² См. Rumelhart, 1986.

что в отличие от подхода Румельхарта и его коллег, понятия «связей и схем», главным образом, метафорические. Они не могут быть однозначно связаны с нервными процессами. В настоящее время интернациональные исследования с помощью опросника оказываются основным источником информации о сходстве и отличиях стилей и практик руководства среди разных культур.

Принятие решения

Исследование принятия решенияварьирует от описательных отчетов до моделей, в которых обрабатываются вероятности результатов воображаемых пари. Пример обширного описательного анализа со слабым акцентом на теоретическую формализацию можно найти у Джениса и Манна⁴³. Их работа включает анализ процесса принятия решений в отдельных, но исторически важных событиях. Использование биографической информации наряду со знаниями, которые получены в полевых исследованиях и экспериментах, позволяет проанализировать эмоциональные и личностные факторы. Не может быть сомнений в том, что случайные и личностные факторы влияют на результаты решений. В то же самое время, очевидно, что существуют закономерности в процессах принятия решений. Вопрос в том, можно ли в этих закономерностях обнаружить систематические кросс-культурные вариации.

Манн (1998) для студентов последних курсов в Австралии, Новой Зеландии и США, в Гонконге, Японии и Тайване снабдил анкету принятия решений субшкалами для различных копинг-стилей. Первые три страны были квалифицированы как преимущественно индивидуалистские, а

⁴³ См. Janis&Mann, 1977.

последние три — как преимущественно коллективистские⁴⁴. В индивидуалистских странах студенты выражали больше уверенности в своих решениях, тогда как студенты коллективистских стран показали более высокие результаты по таким стилям, как «избегание ответственности» (например, оставлять принятие решения другим) и «уклонение». Авторы сообщают скорее об уровнях статистической значимости, чем о величине кросс-культурных различий. Однако они приходят к выводу, что, несмотря на различия, эти выборки западных и восточно-азиатских студентов скорее сходны, чем отличны в стиле принятия решения (на основе самоотчетов).

Хеллер и Уилперт⁴⁵ проанализировали принятие решений для топ-менеджеров в 129 организациях США, пяти странах Западной Европы и Израиля. Они ввели континуум разделения власти, который простирается от одностороннего (неразделяемого) принятия решений начальником через общее (разделяемое) принятие решений до делегирования всей власти по определенным решениям подчиненным. Большинство руководителей сильно меняют свое поведение в этом континууме, в зависимости от той ситуации, с которой они сталкиваются. Различия между странами были гораздо менее значимы, чем между ситуациями. Степень разделения власти была относительно высока во Франции и Швеции и низка в Израиле и Испании. Общая тенденция состояла в том, что определенные условия способствуют соучаствующему стилю принятия решения, и что эти условия были очень похожи по всему диапазону изучаемых стран. Баланс между непредвиденными ситуациями,

⁴⁴ Различие, которое мы обсуждали в главе 3 и к кото
рому возвратимся в следующем разделе.

⁴⁵ См. Heller & Wilpert, 1981.

которые ведут к культурному сближению и ценностями и практиками, которые приводят к культурной дивергенции, несомненно, был основан на первой части этого исследования.

Многие из ранних кросс-культурных исследований принятия решений были подытожены Райтом⁴⁶. Он просмотрел исследования, как в условиях организации, так и эксперимента. Наиболее широко исследуемая тема в организациях «предполагаемое превосходство» эффективности японских организаций по сравнению с американскими. Эта эффективность относилась на счет, в основном, консультативного стиля принятия решений, пример который — процедура ринги (см. дополнение 14.2.) В описательных исследованиях, основанных на впечатлениях и интервью в клиническом стиле⁴⁷, проявились различия, которые можно объяснить с помощью культурных факторов. В исследованиях с более систематическими данными⁴⁸ обозначилась тенденция к поразительному сходству. Однако Райт сделал вывод, что картина осталась все еще неясной.

Одну из проблем для исследования представляет так называемый феномен «смещение риска», который связан со склонностью к принятию более азартных (рискованных) решений при групповом обсуждении, чем те, которые человек принимает самостоятельно. Браун (1965) предположил, что склонность к риску высоко ценится в западных обществах. Люди хотят рисковать, по крайней мере, не больше, чем их партнеры, и по ходу обсуждения движутся к более радикальной позиции, чтобы не отставать от других. Если это верно, можно