Описание хода деловой игры
1. Группа разбивается на подгруппы по 2-3 человека.
2. Каждая подгруппа выбирает вакантную должность.
2. Каждая подгруппа самостоятельно решает поставленные задачи, распределяя обязанности между своими членами.
3. Оформление отчета о работе.
4. Каждая подгруппа выступает перед всеми членами группы.
5. Обсуждаются итоги работы подгрупп.
Постановка задачи
На основе изучения теоретических основ технологии найма и отбора персонала разработать следующие документы, необходимые для поиска и отбора кандидатов на выбранную вакантную должность:
1. Профиль должности.
2. Личностную спецификацию.
3. Должностную инструкцию.
4. Объявления о текущей вакансии.
5. Форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе проведения собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата (пример – таблица 8).
6. Методические рекомендаций «Об организации найма и приема персонала в организацию»
7. Резюме на себя - претендента на должность (пример - таблица 9).
Таблица 8- Пример оценочного листа кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию [1]
| Требования к кандидатам | Фамилия кандидатов | ||
| Иванов | Петров | Сидоров | |
| 1. Физические данные Обязательно: здоров, не страдает аллергией, возраст 17-21 год, аккуратен, общителен. Желательно: возраст 19-21, хорошая дикция. Противопоказано: рост менее 160 см и возраст старше 50 лет | Требуется обследо-вание здоровья | ||
| 2. Знания и опыт Обязательно: среднее профессиональное образование. Желательно: опыт общественной работы в школе, опыт работы в сфере услуг. Противопоказано: отсутствие производственного опыта | Предме-ты не соответ-ствуют работе | Знания больше академи-ческие чем практические | |
| 3. Общее развитие Обязательно: мыслить четко и быстро. Желательно: творческая и гибкая личность. Противопоказано: «неинтеллектуал» | Отсут-ствие идеи | ||
| 4. Индивидуальные способности Обязательно: умение считать, отзывчивость. Желательно: хорошие навыки делового письменного и устного общения. Противопоказано: грубость и сарказм | Быстрая реакция | Неумес-тный юмор | Хорошая коммуни-кабель-ность |
| 5. Интересы Обязательно: развитие человеческого потенциала. Желательно: стремление к ответственности и разнообразию, связанным с людьми. Противопоказано: стремление к большой зарплате | Ограни-ченный круг интересов | ||
| 6. Свойства характера Обязательно: способность добиться уважения, стойкость в кризисной ситуации. Желательно: честность и умение ладить с людьми. Противопоказано: агрессивность | Агрессивная реакция на кризис | Сомнение в лидерских способ-ностях | |
| 7. Дополнительные данные Обязательно: способность к переездам без ограничений. Желательно: водительские права. Противопоказано: злоупотребление алкоголем | Состояние здоровья может ограни-чить переезд | ||
| Итого: |
Баллы: 1- неприемлем; 2-минимально приемлем, 3-способен выполнять работу, 4- способен работать хорошо, 5- близок к идеальному сотруднику
Таблица 9. Пример резюме
| Епифанова Мария Дмитриевна | |
| Телефон | 8-999- 900-00-00 |
| [email protected] Начало формы Конец формы | |
| Дата рождения | 20 июля 1985 г. (24 года) |
| ЦЕЛЬ – Менеджер по работе с ключевыми клиентами |
| ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ И ДОСТИ ЖЕНИЯ |
| Опыт личных продаж корпоративным клиентам – имеется база из 30 клиентов. Обладаю знаниями и навыками ведения документооборота. Опыт руководства и обучения сотрудников - 10 человек |
| ОПЫТ РАБОТЫ |
| Период работы Сентябрь 2008 г. – июнь 2009 г. Должность: Менеджер по работе с клиентами Совмещение – офис-менеджер, проектный менеджер Название организации: ООО «Название» Описание деятельности компании: рекламно-маркетинговое агентство Должностные обязанности и достижения: 1.Полная координация 10 проектов: промо-акции, маркетинговые исследования. 2.Ведение клиентской базы из 30 корпоративных клиентов - поддержание и развитие, выполнение поставленных планов. 3.Выполнение обязанностей офис-менеджера: ведение, оформление документации, ежемесячная и квартальная отчётность в органы (налоговые, пенсионные, социальные), ежемесячные выплаты по срочным счетам, получение и отправка корреспонденции, приём входящих звонков. 4.Подбор, обучение, формирование и ведение базы промоутеров. 5. Ведение проекта «Дилер МТС» |
| ОБРАЗОВАНИЕ |
| 2003 г. – 2008 гг.– Ярославский государственный технический университет. Специальность - «Технология химической переработки древесины» Квалификация - Инженер. ДИПЛОМ |
| КОМПЬЮТЕРНЫЕ НАВЫКИ |
| Уверенный пользователь - Интернет, Microsoft Office, ОС Windows, Клиент-банк. |
| ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА |
| Активная жизненная позиция, стрессоустойчивость, высокая мотивация, умение ставить цели и достигать результата, коммуникабельность. Готова приступить к работе немедленно. |
Задание 2.2. Деловая игра «Анализ состава личностных качеств, не желательных для конкретных должностей и профессий»
Постановка задачи
1) Проанализировать приведенный перечень качеств с позиции необходимости их учета в качестве основания для отказа в приеме на работу на каждую из указанных должностей и профессий.
2) Разбить приведенный перечень качеств по указанному в п. 1 критерию на три группы применительно к каждой из указанных должностей и профессий: а) «абсолютно неприемлемые качества», б) «качества нежелательные», в) «качества, наличие которых едва ли скажется на результатах работы».
3) Выделите те качества, с которыми вы бы могли смириться, если бы выступали в качестве нанимателей на ту или иную работу.
4) Выделить те качества, которые неприемлемы для любой работы.
Исходные данные. Отбирая кандидатов для замещения вакансий, сотрудники службы персонала стремятся прежде всего установить у претендентов наличие необходимых профессиональных и личностных качеств, забывая о возможных отрицательных качествах. Вместе с тем во многих случаях не менее важно знать негативные качества претендента, наличие которых рано или поздно сведет на нет его профессиональные достоинства и станет причиной неизбежного увольнения. Работника легко взять на работу, но всегда нелегко уволить, даже если он плохо справляется с работой. Ошибки такого рода чаще всего имеют место при дефиците работников нужной квалификации или необходимости срочного заполнения вакансии. Приведем установленный на основе опроса работников кадровых служб перечень негативных качеств, обладатели которых получили отказ в приеме на работу (в различные организации и на разные должности), поскольку эти качества были проявлены ими в ходе предварительного собеседования с сотрудником службы персонала. Однако не все они равнозначны с точки зрения негативного влияния на результаты выполнения работы, если речь идет о работе на разных должностях. Для одних рабочих мест наличие у кандидата некоторых из приведенного списка качеств должно служить поводом для категорического отказа и приеме на работу, для других - оно не столь существенно.
Список должностей и профессий:
а) продавец среднего по размерам магазина;
б) сотрудник отдела писем государственного учреждения;
в) начальник отдела маркетинга завода по производству автомобильных покрышек;
г) слесарь механического цеха;
д) водитель грузового автомобиля;
е) сотрудник аналитического отдела большой фирмы;
ж) библиотекарь;
з) страховой агент.
Перечень качеств, обладатели которых при попытке устроиться на работу получили отказ:
1. Жалкий внешний вид.
2. Манеры всезнайки.
3. Неумение говорить, дефекты речи, грамматические ошибки в резюме.
4. Отсутствие плана карьеры, четких целей деятельности и задач.
5. Недостаток искренности.
6. Отсутствие интереса и энтузиазма.
7. Невозможность участвовать в делах фирмы помимо обусловленного рабочим графиком времени.
8. Чрезмерная концентрация на деньгах: заинтересованность только в большой зарплате.
9. Низкие оценки во время учебы.
10. Нежелание начать снизу: ожидание слишком многого и слишком быстро.
11. Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылки на неблагоприятные факторы.
12. Недостаток такта.
13. Недостаточная зрелость.
14. Недостаточная вежливость.
15. Презрительные отзывы о предыдущих работодателях.
16. Недостаточная способность ориентироваться в обществе.
17. Выраженное нежелание учиться.
18. Недостаточная живость.
19. Нежелание смотреть в глаза интервьюеру.
20. Вялое, «рыбье» рукопожатие.
21. Нерешительность.
22. Бездельничанье во время отпуска.
23. Неудачная семейная жизнь.
24. Трения с родителями.
25. Неряшливость.
26. Отсутствие целеустремленности (просто ищет место).
27. Желание получить работу на короткое время.
28. Недостаток чувства юмора.
29. Мало знаний по специальности.
30. Несамостоятельность (родители принимают за него решение).
31. Отсутствие интереса к компании или отрасли.
32. Подчеркивание «престижных» знакомств.
33. Нежелание работать там, где потребуется.
34. Цинизм.
35. Низкий моральный уровень.
36. Лень.
37. Нетерпимость при сильно развитых предубеждениях.
38. Узость интересов.
39. Неумение ценить время (много времени проводит за телевизором).
40. Плохое ведение собственных финансовых дел.
41. Отсутствие интереса к общественной деятельности.
42. Неспособность воспринимать критику.
43. Отсутствие понимания ценности опыта.
44. Радикальность идей.
45. Опоздание на собеседование без уважительной причины.
46. Отсутствие сведений о компании.
47. Невоспитанность (не благодарит интервьюера за уделенное время).
48. Не задает вопросов о работе тому, кто проводит собеседование.
49. Сильно давящий тон.
50. Неопределенность ответов на вопросы.
Задание 2.3. Ситуация - Маркетинг персонала
Постановка задачи
- изучить теоретическую часть;
- рассчитать рейтинг претендентов, занося результаты в таблицу 12;
- рассчитать затраты организации на найм претендентов (таблица 13);
- сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала.
- на основе полученной информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.
Исходные данные
Производственная организация ведет поиск кандидатовна вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.
На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.
Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.
Требования к претендентам на должность с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностногокачества представлены в таблице 10.
Данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность представлены в таблице 11.
Таблица 10. Требования к претендентам на должность
| Требования к претендентам | Градация по важности | ||
| Важно (1,0) | Очень важно (1,5) | Желательно (0,5) | |
| Профессиональные предпосылки, образование | |||
| 1 . Высшее образование | X | ||
| 2. Другие виды образования | X | ||
| 3. Иностранные языки | X | ||
| 4.Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областях | X | ||
| 5. Специальные знания __________________ | X | ||
| Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность , анализировать проблемы (указать конкретный круг проблем) ................. и делать по ним выводы) | X | ||
| 7.Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций (указать примеры) ............. | X | ||
| 8.Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата) | X | ||
| 9. Личностная инициатива (умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с ... (привести примеры) | X | ||
| 10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление) | X | ||
| 11. Умение вести переговоры (например, с ... (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах) | X | ||
| 12. Способность к нагрузкам (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок) | X | ||
| 13. Навыки риторики и письменной работы: способность к ведению совещаний, семинаров (указать наиболее вероятные проблемы) ...умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях ... умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких)... | X | ||
| 14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников) | X | ||
| 15. Стиль общения (корректность, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем) | X | ||
| Возможные другие предпосылки |
Таблица 11. Результаты проверочных испытаний кандидатов
| Показатели оценки | Данные значительно выше нормы (5) | Данные выше нормы (4) | Данные соответствуют норме (3) | Данные ниже нормы (2) |
| 1. Высшее образование | А,Г | Б, В | ||
| 2. Другие виды образования | А, Б, В, Г | |||
| 3. Иностранные языки | А,Б,Г | В | ||
| 4. Опыт профессиональной деятельности | , В | А,Б | В,Г | |
| 5. Специальные знания | А, Б | Г | В | |
| 6.Логико-аналитические способности. | А,Г | Б, В | ||
| 7. Приспособляемость | В | А | Б,Г | |
| 8.Организационные способности | Б | А | В,Г | |
| 9. Личностная инициатива | А, В | Г | Б | |
| 10. Способность к принятию решений | А, В | Б,Г | ||
| 11. Умение вести переговоры | Б, В | А,Г | ||
| 12. Способность к нагрузкам | А, Б | В | Г | |
| 13. Навыки риторики и письменной работы | А, В | Б | Г | |
| 14. Мотивационные функции | А, Б | В | Г | |
| 15. Стиль общения | А,Г | Б, В |
Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:
для претендента А - агентство по найму персонала;
для претендента Б - служба занятости (биржа труда);
для претендента В - свободный рынок труда (обращение на
фирму по собственной инициативе);
для претендента Г - учебное заведение соответствующего
профиля.
Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. д.е., с учебным заведением в 1,8 тыс. д.е.
Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. д.е., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. д.е., по службе занятости - 0,6 тыс. д.е., по учебному заведению - 0,4 тыс. д.е. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. д.е., для кандидатов из остальных источников - 6,2 тыс. д.е. Затраты по найму равны 0,4 тыс. д.е. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:
для претендента А - 1,0 тыс. д.е.;
для претендента Б - 2,5 тыс. д.е.;
для претендента В - 3,0 тыс. д.е.;
для претендента Г - 4,0 тыс. д.е.
При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А -0,5 тыс. д.е., Б - 1,5 тыс. д.е., В - 1,5 тыс. д.е., Г - 2,5 тыс. д.е.
Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. д.е. на одного кандидата.
Таблица 12. Расчет рейтингов претендентов
| Порядковый номер показателя (согласно табл. 6) | Весовой коэффи-циент показателя | Претендент А | Претендент Б | Претендент В | Претендент Г | ||||||
| Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | ||||
Таблица 13. Затраты по найму персонала
 Источники обеспечения потребности Виды затрат | Агент-ство по найму персо-нала | Биржа труда | Свободный рынок труда | Учебное заведение |
| 1. Договорные отношения 2. Маркетинговые исследования 3. Проведение отбора персонала 4. Наем персонала 5. Дополнительное обучение 6. Введение в должность | ||||
| Итого: | ||||
| Лимит финансовых средств |
ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Деловая оценка персонала —это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (позволяет снизить текучесть на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, переподготовки и повышения квалификации, совершенствования организации труда, приемов и методов работы (таблица 14).
Показатели, по которым оцениваются работники, называюткритериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Таблица 14. Цели оценки персонала
| Административ-ные решения | Потенциал (развитие) | Прочие |
| Изменение заработной платы Изменение системы поощрения (наказания) Определение соответствия занимаемой должности (для последующих административ-ных решений) | Получение обратной связи от сотрудников Выявление потенциала сотрудников Информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма Организация служебно-профессионального продвижения работников Развитие карьеры Личное развитие Корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи) Информация для планирова- ния человеческих ресурсов | Анализ деятельность за определенный период Оценка достижения результатов за прошедший период Определение потребность в обучении Выявление рабочих проблем Улучшение текущей деятельности |
Организация процедуры оценки требует распределения обязанностей между службой управления персоналом и линейными руководителями (таблица 15).
Таблица 15. Распределение обязанностей между службой управления персоналом и линейными руководителями по вопросам оценки персонала
| Служба управления персоналом | Линейные руководители |
| – Разрабатывает процедуру оценки и готовит проект пакета документов; – Готовит план организационно-технических мероприятий и после утверждения его приказом ген. директора обеспечивает выполнение; – Обеспечивает обучение и консультирование лиц, проводящих оценку; – Решает спорные вопросы; – Собирает и анализирует результаты оценки, совместно с руководителями разрабатывает план совместных действий | – Знакомятся с проектом документов и вносят свои предложения; – Проходят обучение по поведению оценки; – Передают позитивную информацию подчиненным; – Оценивают деятельность подчиненных; – Проводят интервью; – Передают в службу управления персоналом результаты оценки; – Совместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий по итогам оценки. |
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
Методы оценки должны соответствовать структуре организации, целя, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.
В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Они подразделяются на:
· метод шкалирования - характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника;
· метод альтернативных характеристик - отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.
1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах:
А) метод градации. Оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Например:
Показатель:
соблюдение установленных
(согласованных) сроков
1 2 3 4 5
(редко) (часто не (в основном) (с некоторыми (всегда)
соблюдается) исключениями)
Б) метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. Числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Например:
Показатель оценки: сотрудничество
| Ярко выраженная способность к сот- рудничеству; при этом имеет соб-ст венное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мне-нием окружа-ющих, кон- структивно вос- принимает кри-тику | Хорошая способность к сотрудничеству имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружа- ющих, позитивно воспринимает критику. | Способен с сотрудничеству, собствен собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружа- ющих и критику. | Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным. | Не показывает склонности к Сотрудни-честву. |
2. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Например:
Сотрудник:
Соблюдает все сроки