Современные тенденции развития управления персоналом
За последние два десятилетия сфера управления человеческими ресурсами претерпела значительные изменения. И это неслучайно. Сегодня персонал стал главным прибылеобразующим ресурсом организации. В начале ХХ столетия, в период зарождения теории менеджмента экономия мыслилась как основа получения прибыли. Основная идея представителей классической школы управления заключалась в повышении эффективности функционирования организации за счет экономии. Тогда предлагалось рационализировать практически все элементы организационного пространства: режим работы, движения людей, инструменты и т.д. Сделать то же самое меньшими усилиями, с меньшими затратами временем, меньшим количеством работников — вот цель классической школы в менеджменте, которую воплотили в своем строении классические организации пирамидального типа. В такой системе персонал воспринимался как издержка производства, которую по возможности нужно сокращать. Такая политика давала положительные результаты, когда потребитель благосклонным образом реагировал на понижение цены и готов был мириться со стандартизацией продукции. В конце столетия принцип извлечения прибыли радикально изменился. В условиях развития потребительского рынка, роста благосостояния людей и их требований к продукции, а также изменений в культуре производства инициатива стала мыслится как основной источник прибыли компании. Инициативу должен проявлять персонал. На людях не следует экономить. Главное, чтобы работники действовали самостоятельно и могли чувствовать изменения, происходящие на рынке, прежде всего в сознании потребителей. Большинство инноваций, касающихся управления персоналом, при всем их многообразии ставили перед собой такую цель.
Традиционные пирамидальные многоуровневые структуры управления начали уходить в прошлое, им на смену приходят весьма специфические структурные комбинации, отражающие новое соотношение к человеческим ресурсам фирмы. Базовая тенденция в изменении структур проявилась в появлении так называемых «холмообразных»[26] структур, имеющих значительно меньше уровней управления, чем традиционные пирамидальные. Сокращение числа уровней в организационных структурах стало одним из самых заметных событий в жизни компаний в постиндустриальную эпоху. Подобная структурная трансформация имела своим основанием идею создания максимально адаптивной организации, способной быстро реагировать на происходящие во внешнем окружении изменения.
Рисунок 1
Важнейшим изменением в мировоззрении людей, связанным с организационными трансформациями является появление нового взгляда на карьеру человека. Вообще карьера как таковая была и остается явным атрибутом традиционных пирамидальных организаций. Скопированные в определенном плане с армии и церкви традиционные индустриальные компании, настраивали работников на построение своей карьеры и выстраивание своих жизненных приоритетов по «армейскому образцу». Человек хорошо чувствовал себя в ситуации, когда через два, три, пусть четыре года он мог рассчитывать на очередное повышение. Для многих людей такое движение вверх по служебной лестнице стало составлять смысл их работы, и даже жизни. Пословица «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» приобрела широкое социальное звучание и могла относиться почти к любому человеку индустриальной эпохи. В современных инновационных компаниях такие жизненные ориентации могут обернуться весьма существенными разочарованиями.
Ориентация на непременное продвижение по службе, которая сегодня характерна для множества людей и кажется чем-то незыблемым, на самом деле, имеет совсем недавнюю истерию. До конца XIX века подавляющие большинство людей на планете занималось крестьянским трудом. А куда мог продвинуться по служебной лестнице крестьянин? Точно также были закрыты возможности построения карьеры и для традиционного ремесленника (из подмастерья — в мастера, и все!), для мелкого розничного торговца и для представителей большинства профессий в доиндустриальную эпоху. При этом люди отнюдь не испытывали постоянной неудовлетворенности, некоего комплекса неполноценности. Поэтому ориентация на обязательное построение карьеры, непременное регулярное повышение является актуальной для людей чуть более одного века. По всей видимости, в дельнейшем данная ориентация в силу обозначенных выше обстоятельств будет ослабевать.
Работники в инновационных компаниях должны устраивать свою жизнь, что называется «на своем рабочем месте». Они осознают, что наличие «звездочек на погонах» не может символизировать их успех в жизни. Даже на самом нижнем уровне управления у них достаточная степень свободы. Она позволяет, во-первых, изменять по своему желанию область своей деятельности, сталкиваясь с новыми интересными задачами без обязательного ранее продвижения наверх, и, во-вторых, зарабатывать больше денег посредством механизма участия в прибылях опять-таки без продвижения по служебной лестнице. Ранее ориентация у работника на самовыражение могла трактоваться двояко: получить повышение или создать что-то новое. Сегодня приоритет отдается второму пониманию, которое, несомненно, ближе истинной природе творчества. Для воплощения в жизнь своих креативных устремлений в современных условиях работнику не нужно думать о повышении.
Работники в новых структурах могут легко проявлять инициативу. Если над работником меньше уровней управления — они в меньшей степени способны сдерживать его творческие начинания и ограничивать труд рамками рутинных структурированных заданий. Западные авторы в этой связи разрабатывают концепцию «заботливой компании», которая будет способствовать раскрытию творческих способностей человека и даже снимать стрессы которые возникают у него в семье[27].
Работа в таких структурах даже в рамках относительно крупного предприятия уподобляется работе в малой фирме. Человек присоединяется к холмообразной фирме на долгий срок и удовлетворяет в ней значительную долю своих социальных потребностей. Именно для таких фирм программы по развитию корпоративной культуры являются наиболее адекватными и способны привести к реальному повышению эффективности. Фирма-семья конституирует вокруг человека особую среду, и данная среда, как и культурная среда в стране проживания, становится важнейшим институциональным фактором развития индивидов.
Альтернативой подобной ситуации служат проекты и то социальное пространство, которое создается проектными структурами. Организация может превратиться в проект. Эти временные объединения людей все шире используются в постиндустриальной экономике. Здесь институт организации возвращается к своей исконной сущности — достижению цели, причем, одной цели.
Проект обнажил сущность организации и уничтожил при этом ее бюрократическую составляющую. При этом проект сохраняет жесткость и формальность классической организации. Он в процессе своей реализации практически полностью ориентируется на формальные связи. Четко разрабатывается график достижения цели, санкции за неисполнение заданий. Работа в проектах — это напряженный труд, часто в условиях совсем «незаботливой» среды. Люди, включенные в проект, могут совсем не знать друг друга и даже не видеть друг друга (например, при создании компьютерной программы, дизайна одежды, шоу-программы специалистами из разных стран). Человек, включенный в проект, не может рассчитывать на установление длительных отношений с людьми. Может быть, он их больше никогда не встретит. Он просто должен хорошо сделать свою работу, заработать деньги и «очередную строчку в резюме». Проекты обнажают формальность и рациональность организации, сводя ее только к инструменту достижения временной цели. В этом случае культуру будет формировать уже не организация, а сам индивид. Исходя из своих предпочтений, он может выбирать проекты. В известной мере матричные структуры объединяют преимущества холмообразных «уютных» организаций и проектов.
Изменение размера и структурной конфигурации компаний затрагивает множественные функциональные сферы организационной жизни. В частности, мотивация работника также радикально меняется. Традиционная организация выступала неявным гарантом стабильных доходов своих участников. Человек прощался с рыночной свободой, обретая надежность и предсказуемость своих доходов в качестве участника организационной системы. В значительной степени ощущение защищенности у членов классической организации основывалось как раз на таком сугубо внутреннем механизме мотивации.
Человеку платят только за исполнение приказов или хорошую работу в рамках четко очерченных внутриорганизационных юрисдикций. Дополнительные премии выплачиваются за индивидуальные усилия сотрудников, а чаще за то, что у работников на вверенных им участках все в порядке. Колебания, происходящие на рынке, особенности сбыта продукции, изменения цен и других параметров, влияющих на прибыль, не должны затрагивать интересы отдельного работника, выполняющего какую-либо узкую функцию в организации. Такая система мотивации обуславливала синергетический эффект от множества слаженных действий и давала возможность их исполнителям чувствовать себя защищенными от капризов рыночной среды.
В противоположность этой исключительно логичной и понятной ситуации в современных компаниях начинают внедряться самые различные механизмы участия в прибылях, ставящие доход работника в зависимость от положения компании на рынке. Участие в прибылях становится в настоящее время одним из наиболее актуальных вопросов в функционировании организаций.
В XIX веке, когда создавались формы организации бизнеса, характерные для индустриальной экономики, выделились и относительно обособились три группы лиц, участвующих в деятельности рыночных организаций — владельцы (инвесторы), менеджеры и рядовые работники. Они отличались друг от друга, прежде всего, своим отношением к прибыли. Изначально полагалось, инвесторы однозначно формируют свой доход от прибыли компании. В акционерном обществе доход акционеров формируется либо на основе разницы курсовых стоимостей акций в момент приобретения и в момент реализации, либо в виде дивидендов. Так или иначе, но получение такого дохода всегда по своей логике определяется прибылью организации. Собственно инвестор и участвует в жизни компании в первую очередь с целью получения части прибыли.
Высший менеджмент компании как социально-профессиональная группа с момента своего организационного оформления в конце XIX века также всегда мотивировался прибылью, по крайней мере, это подразумевалось. Без такой мотивации его деятельность лишалась бы внутреннего смысла. Взяв бразды правления у предпринимателей эпохи семейного бизнеса, когда владелец и директор даже относительно крупного предприятия были одним и тем же лицом, топ-менеджмент должен был быть заинтересован в прибылях. Эффективность его работы определялась во многом именно финансовыми показателями, достигнутыми фирмой. Формы участия высших управленцев в прибылях были и остаются весьма разнообразными. Наиболее характерными из них являются: система бонусов (крупных премий от прибыли компании в целом), фондовых опционов (возможность приобретения акций на льготных условиях, подразумевающая заинтересованность в росте их стоимости), личное приобретение акций компании (высшие менеджеры часто являются крупными инвесторами, что подразумевает их явную заинтересованность в прибылях компании и получение ее части подобно тому, как это делают обычные акционеры).
Рядовые работники, персонал компании традиционно не получали ничего от прибыли. Люди работали по четко определенным ставкам и системам оплаты труда, стимулировавшим их личную производительность. Персонал наряду со зданиями, сооружениями, материалами и оборудованием мыслился как некоторая издержка производства. Его стоимость непосредственно учитывалась в процессе ценообразования, и никто даже не помышлял делиться прибылью с рядовыми сотрудниками.
В постиндустриальную эпоху одной из базовых тенденций развития компаний становится участие в прибылях всех работников организации. По отношению к рядовым работникам такой подход во многом противоречит традиционной организационной практике вознаграждения за труд. Изначально считалось, что важнейшим императивом в области оплаты труда средних менеджеров и персонала должна быть стабильность. И это вполне понятно. Человек ограничивает свои потребности определенными рамками дохода. Он не может, а главное, не хочет менять нормы потребления, формы проведения досуга, свои личные пристрастия от месяца к месяцу в зависимости от величины причитающихся ему денежных выплат. Поэтому традиционные системы оплаты труда всегда тяготели в той или иной мере к фиксированным выплатам. Цена труда определялась издержками, а ими в данном случае служили достаточно постоянные потребности человека. Такая ситуация казалась вполне естественной, но вместе с тем порождающей для менеджмента многочисленные финансовые и организационные проблемы, связанные с полной незаинтересованностью работников в прибыли фирмы.
Предполагалось, что работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае (даже в условиях кризисного положения компании) он будет требовать своевременной выплаты вознаграждения. Компания могла нести громадные убытки, а при этом заработная плата росла. Об этом ярко свидетельствует положение американской автомобилестроительной индустрии в 1970-е годы. Все три американские компании данной отрасли — «Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер» — несли многомиллиардные убытки после нефтяного кризиса, но заработная плата работников в это время росла неуклонно. Работодатели просто боялись иметь дело с мощными профсоюзами, вполне справедливо полагая, что в сложившихся условиях забастовка может просто разрушить компанию.[28]
Такое положение вещей явно противоречило всякой экономической и управленческой логике. С 1970-х годов начинают разрабатываться различные механизмы и методы приобщения работников к прибыли организации. В экономике разных стран изменения происходили по разным причинам. В Соединенных Штатах все сильнее сказывалась утрата гегемонии в области экономики. США пришлось вступить в реальную конкурентную борьбу на мировом рынке. В этих новых условиях руководство компаний, профсоюзы и рядовые работники уже просто не могли думать о постоянном росте зарплаты и пособий в отрыве от вопросов прибыльности и эффективности работы предприятий. В Западной Европе с более сильной социалистической ориентацией, значительной долей госсектора и еще более чем в Соединенных штатах развитой системой социального страхования изменения происходили на фоне программ приватизации, денационализации, предпринятых правительствами 1980-х годов в большинстве стран.
Радикальным вариантом участия работников в прибылях стала покупка ими акций компании, в которой они работают. Формы превращения работников в акционеров могут быть самыми разными. Источником приобретения акций в индивидуальном порядке могут быть просто сбережения работника. В силу малочисленности таких акционеров подобная практика не оказывает существенного влияния ни на финансовое положение компаний, ни на организацию управления ими. Работники накапливают акции медленно, обычно не беря кредитов для такой покупки. Большинство из них вообще зарабатывают не столько, чтобы активно покупать акции на свои свободные деньги. Исключением явилась ситуация в период массовой приватизации государственных предприятий в Великобритании во времена правления М.Тэтчер. Так, например, 83% акций денационализированной железнодорожной компании грузовых перевозок стали собственностью 55% работников. В конце 1985 года тот же путь избрало руководство верфи «Викерс», разработав план предоставления беспроцентных ссуд для персонала. В ходе приватизации «Бритиш телеком» само правительство создало стимулы для приобретения акций служащими корпорации. С переходом компании в частный сектор число держателей акций удвоилось — с 2 до 4 млн. человек, в том числе акционерами стали 96% работников[29].
В результате в Великобритании образовалось определенное количество предприятий с «рабочей собственностью», которые, как показала практика, отнюдь не стали изгоями рыночного хозяйства, а продемонстрировали высокую экономическую эффективность.
Другие варианты приобретения акций работниками компаний подразумевают активные действия самой компании и ее руководства в этом процессе. Одной из возможных форм такого участия является организация специальной службы или наем брокера, оплата соответствующих комиссионных и предоставление 10-15% скидок для своих сотрудников, становящихся совладельцами фирмы. Такого рода программы могут быть значительно усилены в том случае, если к процессу подключается государство с его возможностями предоставлять налоговые льготы. Большой опыт в этом плане накоплен в Соединенных Штатах.
ESOP или программа развития акционерной собственности рабочих и служащих — это широко известный механизм, который самым активным образом поддерживает государство. ESOP представляет собой утверждаемый компанией доверительный фонд или юридическое лицо. Именно эта организация является держателем акций работников. Особенности данной программы состоят прежде всего в том, что работники могут не тратить на приобретение акций своих сбережений. Доверительный фонд или юридическое лицо берет ссуду в банке на приобретение акций для работников. Таким образом, ESOP позволяет приобретать сразу большое количество акций, и персонал достаточно быстро начинает самым активным образом участвовать в прибылях и управлении. Компания при этом берет на себя выплаты по ссуде, предоставленной в банке.
Программы ESOP реально влияют на мотивацию сотрудников, обеспечивая становление сотрудничества между менеджментом и работниками и относительной стабильности трудовых ресурсов. Сотрудники американской консалтинговой фирмы «Эрнст энд Янг» отмечают в этой связи: «Привлекая в число владельцев значительную часть работников, ESOP связывает финансовое будущее служащих с будущим своей компании, тем самым обеспечивая совпадение их целей. Исследования показывают, что получившие акции сотрудники работают лучше. Практически во всех компаниях, учредивших у себя ESOP , отмечается рост производительности и качества труда, а также снижается текучесть кадров. Особенно ощутимо повышение результатов работы в компаниях, в которых персонал владеет значительным количеством акций…».[30]
В США государство устанавливает серьезные льготы для программ ESOP. Главная льгота состоит в том, что предприятию разрешается вычитать суммы, ежегодно идущие на погашение банковской ссуды, из своего дохода до уплаты налогов. Дивиденды, которые выплачиваются работникам или идет на погашение кредита, также могут быть вычтены из дохода компании до подсчета и уплаты налогов. В этом плане получается странная ситуация: чем выше дивиденды, причитающиеся персоналу, тем больше налоговые льготы.
Принцип совладения компанией — в какой бы форме он ни был реализован — изменяет отношения между людьми и общий стиль менеджмента. Работники становятся в какой-то степени предпринимателями. Деньги, получаемые человеком, отражают не только его положение на карьерной лестнице, но и успех предприятия в целом.. Вот как об этом говорил один из руководителей американской компании Эс-ар-си Дж.Стэк: «Большинство компаний платят своим сотрудникам восемь или сколько-то долларов в час, и на этом все заканчивается. В Эс-ар-си мы даем людям акции, — занимаясь бизнесом ради реализации своей мечты, мы хотим, чтобы и их мечты тоже сбывались. Шансы же на успех гораздо выше, если мы все — акционеры компании… Все дело в том, что компания, состоящая из хозяев, всегда даст сто очков вперед компании, где работают по найму». [31]
Следует отметить, что при всех своих привлекательных сторонах совладение компаниями не получило повсеместного распространения. Разрушить в одночасье традиционные методы владения и управления фирмой, даже в угоду самым передовым концепциям в менеджменте, никому не дано. Кроме того, реализация принципа владения акциями сопряжена со множеством технических, часто непреодолимых сложностей (выкуп акций у бывших владельцев, передача их работникам, убеждение и тех, и других и т.п.). Поэтому большинство компаний идут по другому пути — развивают участие работников в прибылях. Это означает выплату достаточно больших премиальных от прибыли компании в целом.
Внедрение участия в прибылях как некоторого аналога рыночных отношений внутри организации требует соответствующих затрат. В данном случае возникают ментальные издержки — издержки, связанные с освоением знаний, необходимых работнику для увеличения своего дохода. В России в период массовой приватизации миллионы работников «по разнарядке сверху» стали акционерами. Однако они сами не знали в начале 1990-х годов, как работать с акциями, как эффективно управлять, консолидируя пакеты. Кроме того, у менеджеров не было никакого желания учить людей — перед ними стояла задача сконцентрировать собственность в своих руках. Отняв тем или иным путем акции у работников.
Причем потери могут быть весьма ощутимыми — так в период так называемого «доткомовсого» кризиса 2000 года наибольшие потери людей в отраслях, связанных с разработкой программного обеспечения и работой в Интернете, были связаны с тем, что значительная часть их зарплаты выплачивалась акциями. Вместе с тем люди в постиндустриальную эпоху все больше начинают понимать некоторую высшую справедливость такой мотивации.
В «Вымпелкоме» с 19 декабря 2001 г.начнут внедрять «новую форму мотивации персонала» — программу «участия в прибыли», больше известную западному капитализму как profit sharing. Подобные программы дают возможность сотрудникам разделить успех своей компании не только морально, но и материально. 
Чистая сверхплановая прибыль «Вымпелкома» (после уплаты налогов) в равных пропорциях будет отныне распределяться среди постоянных сотрудников независимо от их должностей, ответственности, стажа работы в компании или особенных достижений.
Подобного рода мотивации особенно важны для работников компаний с плоскими структурами, где карьерный рост ограничен и тем самым ограничены организационные методы увеличения дохода. Современная компания может обеспечить сегодня очень высокий доход работникам именно через механизм участия в прибылях.
Сообразно новым мотивационным программам изменяются и механизмы принятия решений. В традиционной организации все значимые решения принимаются только наверху. Работники в этой системе могут быть рассмотрены как дополнительные руки, ноги, глаза, мозги руководителя. Однако и в эту сферу в последние десятилетия стал проникать весьма значимые инновации. В различных формах начинают использоваться демократические процедуры управления, нехарактерные для индустриального общества. Институт организации настолько слился в сознании людей с управлением, основанным на приказах, идущих сверху вниз, на субординации и дисциплине, что это позволило американским авторам назвать свою книгу о развитии производственной демократии «Конец менеджмента»[32]. Понятно, что во многом такое название носит рекламный характер и отражает логику мышления гуру менеджмента, нацеленных на максимально выгодную «продажу» своих идей[33], но при всем этом данное сочетание слов отражает радикализм объективной трансформации процесса принятия решений, наблюдаемой в инновационных компаниях.
С 1980-х годов программы участия в прибылях и демократизации управления идут рука об руку. Человек должен понимать, что ему платят за те результаты, на которые он каким-либо образом мог повлиять. В противном случае возникает серьезная проблема справедливости таких выплат. Зачем платить работнику бонус, отражающую высокие показатели сбыта продукции притом, что он ни коим образом не мог воздействовать на эти показатели? Получая дивиденды или бонусы от прибыли компании в целом, люди должны понимать, за что им дают эти деньги. Они должны ощущать возможность повлиять на какие-то решения в организации.
Если на предприятии реализована программа совладения капиталом и персонал имеет на руках значимый пакет голосующих акций — его участие в управлении оказывается вполне естественным. На собрании акционеров представители персонала, проведя предварительно обсуждение в коллективе, голосуют сообразно мнениям работников. В том случае, если решения собрания себя оправдывают и приносят прибыль, персонал получает доход в виде дивидендов или разницы курсовых стоимостей акций. Если же решения ошибочны, дополнительные доходы отсутствуют. Такая ситуация не только естественна и подтверждена законодательством, но и не требует дополнительных усилий со стороны менеджеров.
Как было показано выше, в большинстве компаний реализуются не программы участия работников в акционерном капитале, а программы участия в прибылях. В этом случае демократизация управления становится дополнительной и достаточно сложной задачей. Система бонусов должна быть дополнена определенной схемой принятия решений, которая позволяла бы сотрудникам ощущать свою причастность к созданию прибыли.
Сложность заключается в том, что само понятие «демократическое управление» применительно к рыночным организациям может трактоваться в нескольких смыслах. В отличие от сферы государственного управления, где еще с XVIII века разрабатывался и утверждался своеобразный консенсус по поводу того, что есть демократия, в менеджменте как теоретики, так и практики давали и дают по настоящее время самые разные оценки демократическим процедурам принятия решений, их эффективности и целесообразности. Известно, что по отношению к рыночным организациям вообще нельзя утверждать, что демократические формы управления всегда хороши и дают наилучшие результаты.
Многочисленные модели демократического управления фирмами могут быть с известным приближением сведены к двум основным типам: системе коллегиальных решений и системе делегирования полномочий. Коллегиальные решения в наибольшей степени уподобляют управление организацией известным в политике демократическим процедурам. Рабочая группа (руководитель и подчиненные) или собрание представителей различных рабочих групп принимают решение на основе обсуждения различных вариантов либо путей голосования, либо путем нахождения консенсуса. Такие решения обладают рядом достоинств, сделавших их неотъемлемой частью современного управления компаниями: больший (в сравнении с индивидуальными решениями) интеллектуальный потенциал; групповая мотивация, основанная на боязни остракизма и потери статуса; отсутствие отторжения принятого решения и др. Однако все достоинства коллегиальных решений уравновешиваются рядом существенных недостатков. Поэтому даже идеология «самых инновационных» компаний не подразумевает подавляющего большинства коллегиальных решений. В оптимальном случае таких решений должно быть около 50% от всех принимаемых в организации. К основным недостаткам данного типа решений следует отнести длительное время, конформизм и конфликтогенность. Таким образом, простое перенесение демократических процедур из политики в менеджмент не может считаться наилучшим инновационным решением.
В таких условиях вторым методом развития демократических форм управления в инновационных компаниях становится делегирование полномочий. В ряде случае совсем не обязательно собирать коллектив, ставить перед ним какие-либо проблемы. Лучше доверить их решение конкретным лицам или группам лиц. Если исполнители достаточно профессиональны, а отдельные процессы в организации достаточно автономны, такой подход оказывается весьма действенным. Поручив отдельный участок работы одному лицу или группе лиц, руководитель контролирует лишь конечный результат их деятельности, в самом оптимальном варианте — финансовые показатели работы. Исполнители в этом случае получают известную степень свободы. Они ощущают себя в демократической организационной среде, принимают свои собственные решения, отвечают за их реализацию.
Часто делегирование оказывается более логичным и экономным, чем широкое использование коллегиальных решений. Единственное, что может сдерживать устремления по передаче все больших прав подчиненным, это степень их профессионализма. Делегирование вообще невозможно или крайне неэффективно, когда работники недостаточно квалифицированы и требуют постоянного контроля. По мере достижения значительной частью коллектива высокого уровня профессионализма, подобного рода демократические принципы могут успешно применяться на многих предприятиях.
Конечно, когда речь заходит о выборе формы демократического управления, следует иметь ввиду отраслевую специфику. Риэлторская фирма или страховая компания по логике своей деятельности обречены на делегирование. Машиностроительный завод или коммерческий банк представляют собой организации совсем другого рода. Возможности делегирования здесь ограничены, вместе с тем коллегиальные решения в ряде случаев могут быть очень полезными. Но в значительном количестве случаев в сфере управления персоналом можно выбирать различные формы производственной демократии и на их основе создавать инновационную среду фирмы.
Демократизация управления как тенденция развития организаций в постиндустриальную эпоху призвана объединить изменения, происходящие в сфере мотивации людей, и структурные трансформации в современных компаниях. Демократизация управления создает особый климат на предприятиях, устанавливает специфические формы взаимодействия между начальниками и подчиненным, тем самым преобразуя всю систему бизнес-процессов.
В экономике за последние 25-30 лет возникло целое «поколение» компаний, реализующих в области управления персоналом принципы, совсем несхожие с теми, на которых базировались традиционные организации. Радикальные изменения в организационном пространстве этих компаний свидетельствуют не только о необратимости перемен, но и об их глубине. Трансформации не могут быть просто сведены к адаптации человека к новым реалиям по принципу «стимул-реакция». Постиндустриальное общество меняет мировоззрение людей, их жизненные приоритеты, способы восприятия реальности, и значимым источником таких перемен выступают преобразования, продолжающие осуществляться в инновационных компаниях.
Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:
1. Каким образом происходит построение карьеры работника в современной компании? Определите общие и особенные черты, которые имеет данная карьера в сравнении в должностными перемещениями в традиционной организации. Как на построение карьеры влияют механизмы участия в прибылях, малоуровневые структуры и производственная демократия?
2. Должна ли быть инновационная компания небольшой по своим размерам? Возможно ли совместить преимущества крупного и малого бизнеса на основе децентрализации? Рассмотрите традиционные и наукоемкий сектора экономики как сферы деятельности малых организаций.
3. Приведите пример структурной перестройки, происходившей в последние годы на одном из зарубежных или отечественных предприятий. Какие цели ставились инициаторами реформирования? Насколько эти цели согласуются с общей логикой развития инновационных компаний?
4. Может ли современная компания превратиться в организационную сеть? Если «да», то как должна трансформироваться сфера управления персоналом в данном случае?
5. Каким образом механизм участия в прибылях меняет мотивационные приоритеты и мировоззрение работников организации? Насколько подготовлены российские организации к внедрению подобных механизмов?
6. Охарактеризуйте в целом изменения отношений индивидов и организаций в обществе, произошедшие в последнюю четверть века. Как отразились данные изменения на инновациях в различных функциональных областях управления человеческими ресурсами — рекрутировании персонала, отборе кадров, определении вознаграждения и оценке трудовой деятельности?