Внутрикомандное управление

Групповое обучение. Слаженная команда как система обладает большей эффективностью по сравнению с командой, находящейся на этапе становления. Обучение слаженности осуществляется в процессе взаимодействия членов команды. Рациональный способ обучения слаженности заключается в сочетании обучающих элементов с процессом согласования общего видения команды, основанного на индивидуальных предпочтениях и установках ее членов.

«Недостаточно слаженные команды – пишет Питер Сенге - напрасно теряют энергию. Каждый может работать изо всех сил, но общие результаты будут не слишком хороши… Напротив, общее видение становится продолжением личного видения каждого. Слаженность — это необходимое условие, при котором рост возможностей одного повышает возможности всех»[52]. Потенциал коллективного обсуждения кроется в синергии, поскольку вместе команда способны быть более проницательной и разумной, чем каждый из ее членов в отдельности.

Взаимодействие в группе создает атмосферу творческого напряжения и обеспечивает лучшие условия для системного мышления. А создание интеллектуальной модели взаимодействия, которая формирует и направляет восприятия и действия членов команды, обеспечивает постоянное взаимное проникновение реальной действительности и сознания членов команды.

Взаимодействие основано на обсуждении, которое происходит либо в форме диалога, либо в форме дискуссии. Диалог позволяет получить представление о позиции каждого члена команды. Дискуссия требует участия посредника, дабы не создать конфликтной ситуации в процессе взаимодействия. Поскольку сама цель дискуссии заключается в победе одних взглядов над другими, в навязывании своих взглядов другим членам команды.

Участники диалога не пытаются победить, но в нем побеждают все, выигрывают все, если члены команды правильно в нем участвуют, в силу того, что участники диалога рассматривают сложные вопросы комплексно (с разных точек зрения), системно. Кроме того, в диалоге люди могут увидеть элементы собственного мышления в потоке всесторонних рассуждений. Диалог ориентирует членов команды на ассоциативное мышление для того, чтобы стимулировать высказывания новых мнений и взглядов, что, несомненно, помогает обсуждению сложных вопросов.

В диалоге члены команды могут помочь друг другу осознать несогласованность собственных мыслей, благодаря чему коллективное мышление делается все более и более согласованным. В этом процессе важно, чтобы все члены команды развивали в себе восприимчивость ко всем возможным формам несогласованности.

Важно и то насколько корректно ведется диалог, не позволяя участникам перейти с диалога на дискуссию, поэтому в этом процессе важной становится фигура посредника, который «держит контекст»диалога.

Дискуссия в команде возникает при необходимости достичь согласия и принять решение по сложному вопросу. Она предполагает предъявление и защиту индивидуальных мнений, что является полезным для анализа ситуации.

Таким образом, диалог строится на осмыслении содержания индивидуальных точек зрения, т.е. на том, что является общим в подходах членов команды. Дискуссия же выстраивается на допущении, что у каждого члена команды свое уникальное видение реальности и, если они смогут встать на точку зрения друг друга, то каждый из них может увидеть что-то новое для себя.

Во время дискуссии рождается истина и происходит согласование идей, сталкивающихся между собой. В сильной команде конфликт конструктивен и ориентирован на рост потенциала группы, за счет обогащения в процессе дискуссии каждого члена команды.

Но во взаимодействии членов команды проявляются привычки, предохраняющие их от угрозы столкновения с чужой точкой зрения при обнажении своей в силу того, в мышлении каждого могут быть обнаружены ошибки. Эта, как назвал ее Питер Сенге, «защитная рутина» блокирует поток энергии, которая могла бы питать общее видение. На практике команды добывают знания и опыт методом проб и ошибок из потенциально губительных конфликтов и защитных реакций.

Но самое главное в том, что члены команды должны научиться работать с реальной действительностью и обучаться во время открытого взаимодействия: «Обучающиеся группы характеризуют не защитные реакции, а то, как они с ними работают. Группа, ориентированная на обучение, должна быть правдивой не только в отношении того, что происходит «вовне», в сфере бизнеса, но и в отношении происходящего «внутри», в самой группе»[53].

Соблюдение условий и правил проведения диалога обеспечивает эффективность принятия командных решений.

К основным условиям проведения диалогов следует отнести:

· участие в диалоге всех членов «команды»;

· объяснение правил поведения членов команды в ходе диалога;

· обеспечение соблюдения этих правил (если кто-то переходит от диалога к дискуссии, то ему об этом следует сказать);

· поощрение участников диалога к тому, чтобы они затрагивали самые трудные и конфликтные для команды вопросы.

С другой стороны, атмосфера открытости и свободного обмена мнениями не может возникнуть без тренировки, поэтому следует придерживаться следующих правил ведения диалога:

· только высказывать свои предположения, но не заниматься защитой своих «гипотез»;

· взаимодействовать с другими членами команды как с коллегами (а не как с начальниками и подчиненными), среди которых находится посредник, следящий затем, чтобы в диалоге команда «не сбилась с курса»;

· раскрывать логику, стоящую за высказываниями.

Стремление формировать вербальные модели и, стало быть, упрощать реальную действительность приводит к тому, что наш язык выделяет простые линейные цепи причинно-следственных отношений. По этой упрощенческой причине многие усилия менеджеров оказываются сравнительно неэффективными, поскольку действия напоминают поток краткосрочных решений, которые временно снимают проблемы, но затем требуют поиска новых краткосрочных решений. И так до бесконечности.

Так происходит в силу того, что у каждого члена команды свои, преимущественно линейные интеллектуальные модели, не позволяющие воссоздать системно всю картину решения. Последнее объясняет появление не стратегических, а компромиссных решений. Стремление к компромиссу способствует принятию вялых решений, которые частично и лишь на время решают проблемы командного взаимодействия, поэтому их нельзя отнести к разряду стратегических решений.

Управление внутренней интеграцией. Процессы, сопровождающие внутреннюю интеграцию команды, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми она сталкивается на различных этапах своего жизненного цикла. По мнению известного ученого, основателя научного направления «Организационная психология» Эдгара Шейна, внутренняя организация команд осуществляется, в основном, в следующих шести направлениях[54].

Выработка языка и концептуальных понятий группы: Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов: Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней?

Распределение властных и служебных полномочий: Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви: Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

Определение и распределение поощрений и наказаний: Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

Объяснение необъяснимого — идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникло ощущения, что он« имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Структура направлений внутренней интеграции команд представлена на рисунке 13.6 , из которого следует, что выработка языка и концептуальных понятий группы осуществляется как на основе сближения вербальных описаний моделей опыта членов команды и формирования новых языковых моделей позволяющих снизить нагрузку на сознание членов команды в процессе их общения и справиться с чувством тревоги, а также обеспечить координацию совместных действий.

По мере развития и формирования специфической истории команды, у ее членов возникает ее собственный язык, состоящий из слов со специальным значением, своеобразный жаргон, который, с одной стороны, облегчает членам команды быстрое понимание друг друга, а с другой стороны, позволяет команде представлять себя внешней среде.

Такое представление сопровождается определением границ команды, для чего вырабатываются критерии принадлежности к ней. Критерии, устанавливаемые в период образования команды, уточняются и дополняются в процессе ее функционирования, что создает основу для формирования требований, предъявляемых к членам команды в текущей ее деятельности. Подобные требования упрощают процедуру вхождения в команду новых ее членов, сопровождаемую определенными ритуалами и передачей секретов команды и расстановкой сил в команде.

Распределение властных полномочий основано на традициях, заложенных отцами-основателями команды и отработанных в процессе согласования позиций членов команды относительно статусов и привилегий.

Распределение полномочий сопровождается обучением членов команды в части приобретения опыта по обузданию своих животных агрессивных чувств, а также сдерживанию стремления доминировать, руководить и управлять людьми.

Нормы доверительных отношений в команде формируются под воздействием тех моделей поведения, на которых воспитан лидер команды, задающий тон в этом процессе. «Как некогда заметил Фрейд, - пишет Э.Шейн - одной из моделей, привносимых нами в любую новую групповую ситуацию, является модель нашей собственной семьи, т. е. группы, в которой мы провели большую часть начального периода нашей жизни. Так, правила, внушенные нам родителями и определяющие наши взаимоотношения с ними и с нашими братьями и сестрами, часто используются нами в качестве исходной модели для установления отношений с руководством и с коллегами в новой группе. Поскольку различные члены новой группы могут иметь совершенно непохожий семейный опыт, они часто исходят и из разных моделей отношений такого рода, следствием чего могут стать разногласия и конфликты»[55].

Кроме того, нормы отношений в команде восходят к таким феноменам, как привязанность, любовь и сексуальность, которые постепенно складываются в группе и являются отражением основополагающих представлений влиятельных ее членов, а также ее реального опыта командного взаимодействия.

Определение поощрений и наказаний осуществляется в команде сообразно ее социальной культуре и специфике деятельности. В одних условиях предпочтение может быть отдано материальному вознаграждению, а в других – символическому, моральному поощрению. Выпадение «из обоймы», не включение в какие-либо циклы командной работы, обычно свидетельствует о том, что член команды сделал что-то не так, как от него ожидали или как того требовали обстоятельства совместной работы. Отличают в работе команды и вознаграждение и наказание, распространяющиеся во времени на длительную или короткую перспективу.

Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого проявляется в том, что в процессе совместной деятельности, члены команды сталкиваются с явлениями реальной действительности, которые сложно или невозможно описать только с позиций современных знаний и опыта. В этом случае реакция команды выстраивается сообразно договоренности об общем понимании видения подобных явлений и прецедентов, имевших место в истории команды.

Посредством рассказов, анекдотов, притч и легенд команда может выражать свою идеологию и свои базовые представления и сообщать их новичкам уже не абстрактно, а используя конкретные примеры.

Таким образом, возможность нормальной совместной работы и сосредоточения на решении основной задачи определяется наличием в команде консенсуса по обсуждаемым выше вопросам.

Если проблемы внутренней интеграции не решены и члены команды озабочены неопределенностью собственного положения, если им неведомы правила игры и потому непонятен подлинный смысл происходящего, то они не могут должным образом сосредоточиться на решении насущных проблем деятельности команды. С другой стороны, как отмечают многие специалисты, необходимость решения проблем, от которых может зависеть само существование команды, часто приводит к быстрому достижению консенсуса в сфере внутренней интеграции.

Общая мечта. Образы, рожденные совместной мечтой, воодушевляют команду и создают ощущение общности и единства, проявляемые во всех аспектах деятельности команды. Когда возникает разделяемый членами команды образ будущего, то этот факт объединяет членов команды и между ними устанавливается особая связь, придавая процессу обучения целенаправленность и энергию. Особенность общей мечты в том, что члены команды преданы ей, поскольку она является и личной целью каждого из них.

Почему так важна единая для команды цель, определяемая общей мечтой? Без меты, как свидетельствуют результаты практической деятельности лидеров мирового бизнеса, невозможно осуществить быстрый отрыв от конкурентов, быстрый взлет. Простое стремление быть лучшей командой менее продуктивно по сравнению с ориентацией на создание совершенной команды единомышленников.

Например, генеральный директор одной из компаний на западе - Herman Miller, говорил, что мечтал превратить компанию в «дар человеческого духа», имея при этом в виду не только продукцию компании, но и ее служащих, атмосферу и нацеленность на гармонизацию и эстетизацию рабочего окружения[56].

Мечты такого рода создают атмосферу радостного возбуждения, которое делает всю атмосферу труда праздничной и далекой от рутины. Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией и является своего рода первый шаг к преодолению взаимного недоверия между людьми. Ощущение общей цели вселяет в людей такое мужество, что оно делается совершенно естественной частью их жизни, и они выполняют все, что нужно для достижения цели.

Высокая цель создает предпосылки для появления новых способов мышления и действия. В этих условиях все возможные неприятности кажутся ничтожными по сравнению со значимостью того, что пытается создать команда. И наоборот, если нет великой мечты, ничтожное преобладает.

Но, как замечает Питер Сенге, «по-видимому, одни рациональные аргументы не в силах убедить человека в необходимости долговременных подходов. Долговременная ориентация возникает не в силу ее полезности, а потому, что люди так захотели. Долговременная ориентация всегда есть отражение великих целей. Средневековые соборы строились столетиями, и мало кому из строителей удавалось увидеть готовые результаты своего труда. Японцы уподобляют создание большой организации выращиванию дерева — нужно от двадцати пяти до пятидесяти лет. Родители хлопочут о формировании у своего ребенка ценностей и установок, которые послужат ему, взрослому, лет через двадцать. Во всех этих случаях люди работают ради целей, которые могут быть реализованы только в отдаленном будущем»[57].

Рассмотрим принципы и приемы, позволяющие сделать мечту общим достоянием.

Общекомандное видение реализуется через поощрение личного видения, поскольку цели, объединяющие людей, возникают сначала как цели глубоко личные, а их источником являются личные системы ценностей и притязаний.

Обаянием и красотой своих замыслов чаще всего пытаются привлечь остальных членов команды их лидеры, имеющие свое собственное видение перспектив командного взаимодействия. Но директивно передать видение, определенное самим руководителем команды или выстроенное консультантами, можно только в части ориентации членов команды на достижение оперативных целей. Такое «одноразовое видение», как правило, направлено на придание смысла стратегии организации.

Когда же у команды есть понимание стратегических целей и идеалов, то каждый видит не только свой участок работы, но и системно представляет перспективу развития команды в целом.

В этом случае личные устремления приносятся в жертву «стратегическому планированию», поэтому подобный подход не в силах пробудить в людях энергию и преданность целям организации. Кроме того, зафиксировать видение на бумаге — еще не значит решить какие-либо проблемы.

Гораздо продуктивнее организовать процесс совместного обсуждения общей мечты о команде будущего. Убежденные сторонники общего видения становятся преданными его сторонниками, что привносит в их деятельность преданность, страсть и возбуждение которые не может имитировать равнодушный член команды. Преданные сторонники не просто соблюдают правила игры, отвечают за ее результаты, за достижение целей.

Рассматривая видение как совокупность руководящих идей, П.Сенге отмечает, что они должны отвечать на три главных вопроса: «Что?», «Как?» и «Зачем?».

• Видение и есть «Что?», т.е. картина реальности, которую мы стремимся сотворить.

• Задача, или миссия, есть ответ на вопрос «Зачем?», т.е. «Для чего мы существуем?». Цели великих организаций выходят за пределы того, что полезно акционерам и служащим. Они стремятся внести свой вклад в развитие и улучшение мира.

• Ключевые ценности отвечают на вопрос «Как мы намерены действовать ради реализации нашей цели и выполнения поставленных задач?». В состав корпоративных ценностей могут входить единство, открытость, честность, свобода, принцип равных возможностей, эффективность, лояльность.

Три этих руководящих идеи дают ответ на вопрос «Во что мы верим?»[58].

Но видение отстоит далеко от текущих задач, поэтому оно нужно как путеводная звезда, как вербальное описание притязаний команды, наполняющее содержанием цели.

Чем яснее видны цели, тем отчетливее команда осознает разрыв между мечтой и реальностью. Иногда такой разрыв может привести в уныние, если члены команды не способны выдержать творческое напряжение, на котором основано личное развитие членов команды.

Стремление преодолеть плоское (линейное) мышление и перейти к объемному (системному) представляет собой попытку перейти реактивного управления командой к проактивному изменению самих себя и формированию образа идеального состояния команды.