Характеристика основных типов организаций (по У. ОУЧИ)

Организация типа «А» (американская модель)	Организация типа «I» (японская модель)	Организация типа «2» (маркетинговая модель)
1 . Найм работников на относительно короткое время >-	Пожизненный найм ра­ботников	Долгосрочный найм
2. Индивидуальное при­нятие решений	Коллективное принятие решений	Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная от­ветственность	Коллективная ответст­венность	Индивидуальная ответ­ственность
4. Быстрое развитие и продвижение	Медленное развитие и продвижение	Медленное развитие и продвижение
5. Механизм явного точ­ного контроля	Механизм косвенного контроля	Косвенный неформаль­ный контроль с точны­ми формализованными критериями
6. Способствование раз­витию специализирован­ной карьеры работников (по вертикали)	Способствование разви­тию неспециализирован­ной карьеры работников (диверсификационный подход)	Умеренное специализирование карьеры работ­ников
7. Избирательное (диф­ференцированное) отно­шение к работнику как к таковому	Холистический (целост­ный) подход к работнику как к личности	Холистический подход, включая семью

Изучая проблемы менеджмента в условиях переходной экономики России, необходимо уяснить, что для того, чтобы выйти на намеченный рубеж, необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях.

1.Комплексной автоматизации производственных процессов.

2.Совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы.

3.Развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Основные направления развития российской системы

Управления

№ п/п	Характеристика российской модели управления
	Создание новых форм организаций (корпорации, холдинги, ассоциации и др.)
	Концентрация производства
	Создание малых предприятий
	Ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований
	Увеличение затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг
	Комплексная автоматизация н компьютеризация производственных про­цессов
	Создание адаптивных производственных систем нового поколения, рабо­тающих в режиме нововведенческого конвейера
	Повышение качества и надежности новых изделий
	Разработка Стратегии и тактики борьбы за лидерство
	Определение приоритетных областей инвестиций
	Совершенствование форм и методов управления
	Развитие кадрового потенциала
	Нововведение, интеграция, интернационализация
	Диверсификация производства
	Децентрализация и сокращение уровней в аппарате управления
	Развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности

Самостоятельная работа № 2. Ответы на конкретные вопросы (письменно):

1.Что представляет собой количественный подход в менеджменте?

2.Сущность процессного подхода в менеджменте.

3.Сущность систематического подхода в менеджменте.

4.Сущность ситуационного подхода в менеджменте.

5.Особенности американской системы менеджмента.

6.Особенности японской системы менеджмента.

7.Проблемы менеджмента в условиях современной России.

Тема 1.2. Внешняя и внутренняя среда организации

Категории менеджмента

Студент должен знать: внешнюю и внутреннюю среду организации.

Уметь: составлять заданную структуру организации; определять преимущества и недостатки каждого типа структур.

Внутренние элементы организации (среда) - это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном, являются контро­лирующими и регулирующими.

Основными внутренними элементами организации являются:

-цели;

-структура;

-задачи;

-технологии;

-люди.

Цели - это конкретные задачи организации,: достижения которых являются для неё желательными и во имя чего совершается её деятель­ность; это конкретное состояние, которого стремятся добиться группы, работая вместе.

К целям предъявляют следующие требования:

1.Должны быть конкретными и измеримыми.

2.Должны быть дифференцированы во времени.

3.Должны быть достижимыми.

4.Должны быть совместимыми и не противоречить друг другу.

Задачи - это предписанная работа, серия работ и часть работы, ко­торая должна быть выполнена заранее установленным способом и в оговоренные сроки.

Технология - это способ преобразования на «входе» сырья, мате­риалов, полуфабрикатов в готовый продукт, товары и услуги на «выхо­де». Руководство предприятия должно быть постоянно в курсе совре­менных технологий в своей отрасли.

Люди (персонал) - все работники списочного состава предприятия. Так как единственным элементом системы, который может создавать новую стоимость, является персонал, то для выполнения задач и дости­жения поставленных целей необходимо оптимальное сочетание между численностью отдельных групп персонала! Кроме того, эффективное управление людьми определяется знанием руководителя факторов ин­дивидуального поведения людей: способности, возможности, потребно­сти, точка зрения, ожидание и восприятие, ценности.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность фак­торов, влияющих на производство, но не реагирующих (или слабо реа­гирующих) на сигналы управляющей системы отдельного предприятия.

Все факторы внешней среды подразделяются на две группы:

1.Факторы внешней среды прямого воздействия (микросреда).

2.Факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреда).
К факторам внешней среды прямого воздействия относятся: по­ставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы.

К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся: со­стояние экономики, политические факторы, социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс.

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого влияния на организацию, но при управлении руководство обязано их учитывать и принимать во внимание, так как они сказываются на функционирова­нии организации.

Все элементы внешней и внутренней среды взаимосвязаны и взаи­мозависимы.

Изучите влияние внешней среды на внутреннюю. Преобладающее значение среди перечисленных элементов имеют цели, посредством которых и осуществляется взаимодействие всех элементов.

Самостоятельная работа № 3. Ответы на конкретные вопросы (письменно):

1.Дайте определение понятию «организация».

2.Назовите характерные черты организации.

3.Назовите и охарактеризуйте внутренние элементы организации.

4.Назовите и охарактеризуйте основные факторы внешней среды прямого воздействия.

5.Назовите и охарактеризуйте основные факторы внешней среды кос­венного воздействия.

Практическое занятие 1. Составление заданной структуры управления.

Задание 1. Разработать и составить структуру управления органи­зации, и определить её тип.

Генеральный директор

-менеджер по персоналу

-менеджер по производству

-менеджер по продажам

-менеджер по финансам

-отдел закупок

-производственный отдел

-литейный цех

-инструментальный цех

-сборочный цех.

Методические указания

В последние годы в мировой практике менеджмента (в россий­ской, частности) особое внимание уделяется совершенствованию ор­ганизационных структур управления предприятием. Это естественно, поскольку имеет большое значение при организации менеджмента. Как известно, имеются различные типы структур управления: линей­ная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная, матричная, множественная.

Линейная структура включает два блока: один занят производст­вом, другой реализацией товара. В её рамках определяют права и обя­занности всех участников. Она используется в небольших фирмах с од­нородной и несложной технологией. Управление осуществляется по схеме: начальник (директор), управляющий производством, мастер производства, исполнители (рабочие).

Линейно-штабная структура образуется путем создания специа­лизированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при управляющем по производству создаются службы (шта­бы): снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т. д.

Функциональная структура представляет собой модификацию ли­нейно-штабной структуры. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия ответст­венных решений.

Дивизионная структура строится не по функциональному признаку а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребите­лей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр инвестиций», «центр прибыли». Администрации фирмы подчи­няются только общие отделы (финансовый, юридический и др.).

Матричная структура состоит из постоянных управленческих групп (центральная служба фирмы, службы функциональных менедже­ров) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проек­тов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относитель­но короткий жизненный цикл и часто меняется. Для решения проблемы в такие группы из функциональных отделов направляются сотрудники и необходимые ресурсы. После решения задач сотрудники возвращают­ся в свои отделы.

Множественная структура использует одновременно различные организационные структуры управления. Это делается в крупных и многопрофильных фирмах.

Структура организации - это взаимоотношения уровней и функ­циональных областей, то есть конструкция предприятия, построенная таким образом, чтобы каждый её элемент обеспечивал эффективное достижение цели организации.

Основные принципы создания эффективных оргструктур;

1.Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, ры­нок и покупателя, а не на выполнение функций.

2.Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3.Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

4.Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

5.Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

6.Важным фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Нормой управляемости называется допустимое число исполните­лей, подчиненных одному руководителю.

К основным методам построения организационных структур мож­но отнести:

1. Разделение по функциям.

2. Разделение по производимой продукции.

3.Разделение по группам потребителей.

4.Разделение по этапам производства.

5.Разделение по географическому положению.

6.Разделение по рабочим сменам.

Процессы группировки работы и их исполнителей, то есть процесс деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые на­зывают отделами, отделениями, секторами называется департаментизацией. Различают линейную, функциональную, линейно-функцио­нальную, матричную и другие структуры управления.

Линейная структура управления базируется на том, что каждый ра­ботник, участвующий в процессе управления, непосредственно выпол­няет все функции руководства, соответствующим участкам работы. Данная структура является абсолютно централизованной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятое решение.

Функциональная структура управления представляет собой про­цесс деления организации на отдельные подразделения, каждая из которых имеет свою конкретную, четко определенную задачу и четко обозначенные обязанности, функции. Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одно­временно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управле­ния всем предприятием.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления предполагает создание наряду с подразделениями структуры ли­нейного управления подразделений, выполняющих наиболее важные и трудоёмкие управленческие функции.

Матричная структура - это тип организационной структуры, по­строенной на принципе двойного подчинения исполнителей: непосред­ственно руководителю функциональной службы и руководителю про­екта (целевой программы), которые наделены необходимыми полномо­чиями для достижения поставленных целей. Эта структура применяет­ся, когда на предприятии разрабатываются одновременно несколько проектов.