Переход на новые технологии

-численность подразделения НИОКР;

-затраты на НИОКР;

-эффективность затрат на НИОКР.

Персонал

Повышение квалификации

-Обучение

-Создание технологии подбора и адаптации персонала

-Децентрализация управления

-Организация развивающих занятий для руководителей

-численность персонала в целом;

-численность рабочих;

-численность управленческих кадров;

-затраты на оплату труда;

-фонд заработной платы всего;

-фонд заработной платы рабочих;

-отчисления во внебюджетные фонды;

-система экономического стимулирования;

-затраты на социальное развитие;

-затраты на охрану труда;

-затраты на переподготовку кадров;

-текучесть кадров;

-статистика приема и увольнения работников;

-производительность труда;

-уровень эффективности использования персонала.

МОТИВАЦИЯ

-Разработка системы премирования

-Изменение оплаты труда линейных руководителей

Финансы

Эффективное управление

-Управление портфелем

-Кредитная политика

-Разработка инвестиционных проектов

-Создание стоимости фирмы;

-Дивиденды;

-Финансовая структура;

-Объем и структура инвестиций и финансирования;

-Ликвидность;

-Платежеспособность;

-Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия;

-Рентабельность;

-Оценка деловой активности.

Методы определения целей:

-Авторитарный метод принятия решений. Руководитель устанавливает цели единолично. При этом он может запросить необходимую информацию или выслушать мнения различных специалистов предприятия, но цели будет устанавливать сам.

-Экспертные методы. Эта группа методов основана на определении среднего мнения группы руководителей и специалистов предприятия.

-Аналитические методы - методы, основанные на анализе существующего положения предприятия, потребителей, конкурентов, рыночной конъюнктуры в целом и прогнозировании будущих ситуаций - анализ временных рядов, корреляционный анализ

-Методы структурно-логических моделей основываются на моделировании процессов среды деятельности фирмы и рыночных процессов. Нужны - вычислительная техника, информационный массив и модель.

Реализация стратегического плана предприятия.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации.

Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1.Формулировка четких и кратких целей.

2.Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3.Контроль, анализ,оценка рез-ов работы.

4.Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

-определение задач, которые надо решить для достижения целей.

-установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.

-уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.

-оценка временных затрат.

-определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.

-корректировка планов действий.

Содержательная схема процесса стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1.Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2.Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями. 3.Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4.Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.