Організація професійно-кваліфікаційного просування робітників

і планування їхньої трудової кар’єри

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників – це сукуп-

ність форм, методів і засобів організації планомірного, послідовного, заздалегідь спроектованого навчання та переміщення робітників від простої до складаної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва.

Професійно-кваліфікаційне просування робочих вирішує такі завдання:

— формування в організації стабільних кадрів робітників;

— підвищення ефективності використання трудового й освітнього потен­ціалу особистості;

— надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

— забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

— заповнення робочих місць мало привабливої та некваліфікованої праці, з несприятливими умовами праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби підприємства в робітниках.

Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування:

— внутрішньопрофесійний: професійний розвиток у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій і прийомів, розширення зон обслуговування й оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями;

— міжпрофесійний: зміна професії робітником з метою опанування новою, більш змістовною та складною; перехід на роботу за іншою професією приблизно однакової за рівнем кваліфікації з метою покращення умов праці та збереження здоров’я робітника; підготовка робочого широкого профілю.

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце в разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у разі його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робітників необхідно здійснювати на основі річних і середньострокових планів (терміном до 5 років). Зазначені плани повинні розроблятися знизу-вверх (бригада – цех – підприємство) і затверджуватися керівником організації.

Планування професійно-кваліфікаційного просування має починатися з визначення додаткової потреби у робітниках у розрізах професій і рівнів квалі­фікації на основі балансового розрахунку додаткової потреби у робітниках і джерел її забезпечення. При цьому першочергову увагу слід приділяти визначенню додаткової потреби в робітниках з дефіцитних професій, поява яких обумовлена впровадженням в організації нової техніки та прогресивної технології.

При визначенні джерел задоволення додаткової потреби організації в робітниках у розрізах професій і рівнів кваліфікації необхідно передбачати пріоритетне задоволення потреби в працівниках кваліфікованої праці за рахунок внутрішніх джерел, розробку індивідуальних схем просування робітників у середині бригади, цеху, здійснення контролю за виконанням плану професійного навчання та призначенням на наступну посаду.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять:

— типові схеми просування з конкретної професії;

— форми професійного навчання, необхідні для професійно-кваліфіка­ційного просування;

— умови переміщення робітника на подальші ступені трудової кар’єри (вимоги до кандидата, терміни між професійно-кваліфікаційними переміщеннями);

— форми матеріального та морального стимулювання кандидатів;

— форми та методи профорієнтації, виробничої адаптації робітників.

У процесі підготовки типових рішень необхідно приймати до уваги тип виробництва. Для одиничного та малосерійного виробництва, де робітничі професії мають широкий діапазон кваліфікаційних розрядів і вимагається високий рівень професійної підготовки, найбільш раціональним є професійно-кваліфікаційне просування робочих за напрямом підвищення ними кваліфікаційного розряду в межах опанованої професії. Поточно-масове виробництво характеризується наявністю великої кількості робочих професій малокваліфікованої праці з невисоким рівнем професійної підготовки. За таких умов професійно-кваліфікаційне просування малокваліфікованих робітників варто проводити за напрямом оволодіння ними професій, що вимагають високого рівня кваліфікації, чи суміжних професій.

При професійно-кваліфікаційному просуванні робітників необхідно врахо­вувати не лише професійні інтереси, рівень професійної підготовки кандидата, а й стан його здоров’я, рекомендації практичного психолога (профконсультанта) щодо професійної придатності кандидата на просування.

Для підвищення ефективності системи управління професійно-кваліфіка­ційним просуванням робітників передбачається відповідне матеріальне і моральне стимулювання: подання на підвищення тарифного розряду, встановлення доплат і надбавок, що пов’язані з професійно-кваліфікаційним просуванням.

Для інформаційного забезпечення професійно-кваліфікаційного просування використовують «Особову картку» (форма П-2). Вона має додатково містити дані про професійно-кваліфікаційне просування робітника, його професійне навчання, результати профвідбору, пов’язані з просуванням. На кожного робітника, якого запропоновано на просування, служба управління персоналу веде «Контрольний листок кандидата на професійно-кваліфікаційне просування», в якому відобра­жається трудова кар’єра робітника.

Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників організації

Під розвитком кар’єри фахівця розуміють ті дії, що він здійснює для вико­нання індивідуального плану розвитку. Просування працівника спочатку як фахівця, а потім як керівника може бути:

— горизонтальним, коли працівник розвивається як фахівець, послідовно підвищуючи та поглиблюючи знання з обраної спеціальності та просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії до іншої, від однієї посади, щодо даної професії, до більш складної;

— вертикальним – просування працівника по ієрархії посад функціо-

нальних або лінійних керівників організації;

— комбінованим – спочатку трудової кар’єри працівник формується як висококваліфікований фахівець за горизонтальним напрямом, а потім його кар’єра набуває вертикального напряму (фахівець стає функціональним чи лінійним керівником структурного підрозділу організації).

Однією з найпоширеніших моделей управління плануванням кар’єри фахівців і керівників є модель партнерства з планування та розвитку кар’єри, що передбачає співробітництво трьох сторін – фахівця, його безпосереднього керівника та служби управління персоналу організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар’єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управ­ління персоналу виступає як консультант і водночас виконує функції регулювання та контролю за ходом реалізації трудової кар’єри фахівця.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінка досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар’єри фахівця. З цією метою періодично (як правило один раз на рік) відбувається обговорення працівником з безпосереднім керів­ником і працівником служби управління персоналом стану виконання індивідуаль­ного плану розвитку, плану реалізації трудової кар’єри. Результатом цього має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування.

Виокремлюють п’ять таких етапів системи службово-професійного просу­вання лінійних керівників в організації: робота зі студентами старших курсів вузів; робота з молодими спеціалістами; робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління; робота з лінійними керівниками середньої ланки управління; робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.

У формуванні керівників виокремлюють такі етапи (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Етапи формування керівників організації

Базовий етап найбільш тривалий і здійснюється після закінчення фахівцем вищого навчального закладу. На цьому етапі відбираються фахівці, які мають схильність і здібності до керівної роботи, після чого здійснюється їх професійне навчання. На практиці базову підготовку інколи зводять лише до навчання рядових фахівців для зайняття керівної посади та недооцінюють загальну здібність до управлінської діяльності. Це частково відбувається через відсутність в організаціях сильних служб управління персоналу.

Посадовий етап характеризується навчанням керівників до зайняття більш високої посади. При цьому вони не стільки опановують новими знаннями, вміннями та навичками, скільки підвищують рівень кваліфікації. Водночас на цьому етапі не варто нехтувати профорієнтаційними аспектами формування керівників. Наприклад, деякі фахівці, які раніше успішно справлялися з обов’язками майстра, виявляються поганими керівниками цеху. Це пов’язано з тим, що на більш високому рівні управ­ління особливе значення набувають здібності до творчості, ініціативності, рішучості.

Цільовий етап є заключним в підготовці керівників. При цьому ставиться мета привести у відповідність рівень знань, вмінь і навичок керівників до постійно змінюючих умов ринкової економіки, сучасного виробництва.