В любом случае информация должна быть достоверной, точной, полезной, своевременной, полной и касаться объекта управления (релевантной).

Классификация информации может быть:

· по источникам возникновения - внешняя и внутренняя;

· по степени обработки - первичная и вторичная;

· по степени систематизации - систематизированная и несистематизированная;

· по направлению движения - прямая и обратная (или нисходящая и восходящая)

· по содержанию - научная, техническая, экономическая, социальная, личная и т.д.

Внутренние коммуникации возникают между уровнями, подразделениями и работниками. их разделяют на формальные и неформальные. Формальные коммуникации - это обмен информацией по каналам, предусмотренным организационной структурой фирмы: вертикальным, горизонтальным и диагональным. Вертикальные - нисходящие (от руководителя к подчиненному - приказы, распоряжения) и восходящие (снизу вверх - отчеты о результатах текущей деятельности, о выполнении приказов). Горизонтальные - между работниками одного управленческого уровня, на уровне консультаций. Диагональные разновидность горизонтальных, существующие между различными управленческими уровнями, не в форме прямого подчинения, а с целью согласования действий (когда одно из подразделений назначается ответственным за реализацию определенного проекта и принимает на себя функции штаба).

Объективность и процесс фильтрации информации зависит от опыта работника, его личных качеств, а также стимулов и это может искажать информацию, отсеивать, а также подтасовывать факты. Поэтому лица через которые проходит информация, должны нести ответственность и действовать согласно установленных правил: в каком направлении и в какой определенной последовательности передается информация.

По форме реализации коммуникации могут быть дигитальные (закодированность сведений с помощью символов) и аналоговые (все формы невербальных коммуникаций - мимика, жесты, движения).

Коммуникативный процесс - процесс обмена информацией; создание сообщения, его передачи и восприятия. Коммуникации в менеджменте - это процесс обмена деловой информацией с целью решения проблем организации. Элементами коммуникационного процесса являются:

· отправитель (лицо, которое собирает и передает информацию, генерирует идеи);

· сообщение (информация, данные, идея);

· канал (средство передачи информации);

· получатель (лицо, которому предназначена информация);

· обратная связь (информация отправителю о том насколько правильно интерпретировано его исходное послание) она минимизирует искажения информации.

Коммуникационный канал- путь которым передается информация. Пропускная способность канала - объем информации, который может быть передан через канал за одну коммуникативную сессию (то есть за один прием). По этому признаку выделяют:

· физическое присутствие (личный контакт) - самый эффективный канал, так как гарантирует прямое взаимодействие, передачу многих информационных каналов, мгновенную обратную связь и индивидуальный подход;

· интерактивные каналы - общение по телефону и с помощью электронных средств связи, характеризуются ускоренным обменом информацией. Но здесь отсутствует личный контакт, выпадает "язык тела". Поэтому популярными становятся видеоконференции;

· личные статические каналы - персональные письменные сообщения - записки, письма, замечания, отсутствует быстрая обратная связь;

· обезличенные коммуникационные каналы - отчеты, бюллетени. Наименьшая пропускная способность и не обеспечивают никакой обратной связи.

Вопросы для самоконтроля:

1. Составляющие и характеристика внутренней среды предприятия

2. Система целей и технологий организации.

3. Персонал и организационная культура.

4. Сущность коммуникаций. Классификация управленческой информации.

5. Коммуникационный процесс и его элементы.

Тема 5. Планирование и организация

1. Технология, типы и методы принятия управленческих решений

2. Реализация функции менеджмента - планирование

3. Сущность функции менеджмента - организация

Управленческое решение - результат выбора субъектом управления способа действий, направленных на решение поставленной задачи в существующей или спроектированной ситуации. Управленческие решения направлены на решение конкретных управленческих задач. В зависимости от объекта управления выделяют следующие типы управленческих решений:

· концептуальные (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);

· технические, связанные с технико-технологическим аспектом производства (создание и внедрение новой техники, технологии и т.п.);

· социальные, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, улучшения условий труда, социально-экономический климат в коллективе и т.д.);

· экономические, связанные с выбором эффективных методов управления экономическими процессами в организациях (установление цены, форма и система оплаты труда, использования прибыли и т.п.);

· научные, касающиеся выбора направления научно - исследовательских работ, внедрения инноваций.

Различают по способу принятия действий – индивидуальные и групповые решения. Индивидуальным решениям присущ высокий уровень творчества, их принимают скорее потому, что не нужно согласовывать, но они чаще оказываются ложными, более рискованными. Поэтому сейчас предпочитают групповые решения. Привлекают специалистов тех сфер, в которых решаются проблемы. Групповая работа обеспечивает всестороннее исследование проблемы, снижает процент ошибок, обеспечивает многовариантность разработок. Результаты групповой работы лучше воспринимаются работниками чем индивидуальные решения, поскольку отражают мнение коллектива. Недостатки - большие затраты времени на согласование, отсутствие персональной ответственности.

По характеру действий различают:

· директивные - требуют обязательного выполнения;

· нормативные - служат ориентиром, стандартом при принятии других решений в данной сфере;

· методические, в них дано подробное описание действий, которые необходимо выполнить в определенной ситуации;

· рекомендательные - рекомендуют как лучше поступить в конкретной ситуации, но оставляют право выбора иного решения;

· разрешительные, позволяют определенные действия.

По времени действий бывают - стратегические, тактические, оперативные.

По уровню принятия - народнохозяйственные, отраслевые, региональные, внутрипроизводственные (организация в целом), структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники.

По степени эффективности:

· оптимальные, ставят целью выбор наилучшего решения;

· рациональные - предусматривают выбор решения, которое не является лучшим, но позволяет ликвидировать проблему. Принимают в условиях ограниченности ресурсов.

По методу подготовки:

· креативные - используют творческий подход для генерирования идей по нахождению способа решения проблем;

· эвристические - принятие решения через «озарение» или интуитивное решение;

· репродуктивные - воспроизводятся известные и ранее принятые решения по похожей проблеме.

Целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов принятия решений, которые бы способствовали достижению оптимального результата в конкретных условиях.

Рациональная технология принятия и реализации управленческих решений предполагает следующие этапы: подготовку, принятие, реализацию решения. Этап подготовки - проведение экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне, охватывает поиск, накопление, обработку информации, порядок обеспечения ею структурных подразделений и отдельных рабочих мест. Этап выявления и формулировки проблем, требующих решения и тщательного изучения факторов, которые обусловили проблемы. Этап принятия - охватывает разработку и оценку альтернативных решений, определение критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие решения. Пока решение не воплощено в жизнь - это не решение, а только намерение. Нужна большая организаторская работа, чтобы достичь его реализации. Этап реализации - разработка мероприятий для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществление контроля за его выполнением, внесение необходимых корректив, оценка результата, полученного в результате реализации решения.

Исполнение решения предусматривает осуществление следующих операций:

· определение календарных сроков исполнения решения;

· назначение ответственного исполнителя или нескольких исполнителей;

· инструктаж исполнителей, разъяснения каждому его места в общем трудовом процессе, конкретизация задач и ответственности;

· материально-техническое обеспечение процесса труда, в т. ч. обоснованное распределение ресурсов;

· координация действий исполнителей;

· корректировки ранее принятого решения;

· мотивация деятельности исполнителей;

· учет и контроль исполнения.

Принятие управленческих решений должно основываться на общенаучной методологии, предусматривающей применение таких подходов: системного, комплексного, моделирования, экспериментирования, конкретно - исторического, социологических исследований и др.

Системный подход к решению управленческих проблем. Это способ упорядочения, структурирования проблем, определения путей их преодоления. Устанавливаются взаимосвязи элементов проблем, а также факторы и условия, влияющие на их решения.

Комплексный подход. В его основе лежит исследование управленческих проблем в их взаимосвязи. Проблемы организации как многоцелевой открытой системы решаются во взаимодействии с внешней средой.

Моделирования. Это метод решения сложных управленческих задач. Он позволяет смоделировать ситуацию и исследовать, как она будет меняться под влиянием различных факторов. Для решения управленческих проблем зачастую применяют модели, получившие названия «теории игр», «теории очередей», «управление запасами», «линейного программирования», «имитационные» и другие. Они позволяют решать управленческие задачи с применением экономико-математических методов.

Экспериментирования. Применяются тогда, когда построение модели невозможно из-за большого количества факторов (обычаи, сложившиеся нормы поведения и могут действовать вопреки принятым законам). Эксперимент позволяет проверить целесообразность нововведений, предложенных для решения задач организации, и в случае положительных результатов расширить границы их применения.

Конкретно-исторический подход. Согласно которому явление рассматривается в динамике. Так, каждый объект управления в своем развитии проходит определенные стадии жизненного цикла: возникновение, рост, зрелость, упадок. Проблемы управления на этих стадиях существенно различаются и поэтому к ним надо применять адекватные методы.

Методы социологических исследований. Используют их при решении проблем, связанных с поведением работников. Для этого применяют анкетирование, наблюдение. Собранная информация помогает прогнозировать реакцию персонала на определенные решения и влиять на поведение людей, обеспечивая реализацию принятых решений.

Технология принятия решений предполагает определенную последовательность управленческих операций, это:

1. диагностика проблем;

2. определение возможных способов ее решения;

3. оценивание вариантов и выбор наиболее выгодного.

Для их осуществления используют соответствующие методы:

Первый метод – изучение проблемы (диагностирование). Это методы накопления, обработки и анализа информации, факторного анализа, сравнения, аналогии и т.д. Выбор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, выделенных для ее изучения. В частности широкое распространение получили две группы методов: методы экономического анализа и прогнозирования – их применяют с целью объективной оценки текущего состояния фирмы и предсказания «что будет дальше, если ничего не менять». Эти методы опираются на статистический материал прошлых периодов в определенной сфере деятельности.

Методы экономического анализа. Основываются они на изучении аналитических зависимостей, представленных в виде формул, графиков, диаграмм, кодов (напpимеp, зависимость между ценой на товар и спросом на него, зависимость уровня производительности труда от квалификации персонала или уровня оплаты труда). Каждый руководитель имеет набор таких зависимостей, которые он вывел на основе собственных наблюдений или получил в процессе обучения. Различают несколько способов и приемов экономического анализа:

· метод абсолютных, относительных и средних величин;

· метод сравнения;

· метод группировок;

· индексный метод;

· балансовый метод;

· способы элиминирования (исключения).

Методы прогнозирования. Они предусматривают использование накопленного опыта, текущих предположений относительно определения перспектив организации. Их разделяют на количественные и качественные. Количественный метод прогнозирования применяют когда деятельность организации в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно развить в будущем. К этим методам относится анализ временных рядов и казуальное (причинно-следственное) моделирование. Качественные методы предполагают прогнозирование будущего экспертами:

· мнение жюри;

· общее мнение работников сбыта;

· модель ожидания;

· потребители.

Второй метод – определение способов решения проблемы (генерирование идей). На этом этапе также происходит накопление информации, однако меняется подход к ее анализу. Вместо поиска причин, обусловивших проблему, отыскивается информация, которая могла бы помочь ее решить. Для этого можно воспользоваться различными источниками от специализированных научных исследований и разработок к информации, поступающей от потребителей.

Для нахождения нетривиального решения целесообразно использовать творческий (эвристический) подход к генерированию идей. Эвристические методы активизируют и интегрируют мышления, знания, эрудицию, фантазию – поэтому их называют активизирующими и они могут быть индивидуальными или групповыми.

К индивидуальным эвристическим методам относят методы инверсий (посмотреть на объект с другой стороны), идеализации, свободных ассоциаций и тому подобное. К групповым эвристическим методам относится «метод умственной атаки», «метод конференции идей», «метод 635», «метод ключевых вопросов», «метод морфологического анализа».

Экспертные методы. В их основе - системность и целостность знаний экспертов о проблеме, явлении, которое исследуют. К ним относят «метод номинальной групповой техники», «метод Дельфи».

Логико-формализованные методы принятия решений. Зачастую их используют для обоснования решений, связанных с инвестированием средств в определенный проект, который может иметь различные альтернативы технического или организационного решения. К ним относится «метод построения дерева решений», платежная матрица, анализ чувствительности, метод Монте-Карло и другие.

Теоретико-игровые методы. Они позволяют несколько упростить картину внешней среды и спрогнозировать и учесть все возможные действия конкурентов на какие-то новации фирмы. К ним относят теорию игр, метод сценариев, модели «черной доски». При использовании этих методов разрешается пренебрегать малозначимыми величинами, опираться на предыдущий опыт и использовать «метод исправления ошибок», по которому сначала принимают предварительное решение, а при выявлении ошибок в процессе его реализации – окончательное.

Третий метод – оценка вариантов решения и выбор выгодного варианта. Предполагается формирование критериев выбора, по которому будет осуществляться оценивание предложенных проектов и выбор лучшего. Если четко сформулирована цель, проблема может быть решена с помощью математического программирования и критерием выбора является целевая функция, которую следует оптимизировать (например минимум времени, максимум дохода).

Но управленческие решения, как правило принимаются в условиях высокой неопределенности, дефицита информации, поэтому не всегда можно эффективно установить критерии оценки и приоритеты их важности. При выборе окончательного решения следует обязательно учитывать не только положительные, но и отрицательные последствия его реализации. Итак, менеджеры должны хорошо знать преимущества и недостатки различных методов обоснования решений.

Существование и развитие организации обеспечиваются эффективным осуществлением общих функций менеджмента – планирования, организации, мотивации и контроля. Планирование – вид управленческой деятельности, направленный на определение целей и будущего состояния организации, а также ресурсов, необходимых для их достижения. На основе разработанной системы планов осуществляется организация работ, мотивация персонала, задействованного для их выполнения, контроль результатов и их оценка с точки зрения достижения плановых показателей.

А. Файоль выделил 4 основных принципа планирования: единство (холизм), непрерывность, гибкость, точность. Позже добавили - принцип участия.

К функциональной стратегии относится маркетинговая, инновационная, инвестиционная, экономическая, производственная, финансовая, стратегия управления персоналом и т.д. Основными из них считают маркетинговую, инновационную, производственную и финансовую. Финансовая стратегия - процесс формирования и использования финансовых ресурсов, необходимых для реализации базовой стратегии фирмы и она состоит из стратегии накопления и потребления, стратегии задолженности, и стратегии финансирования других функциональных стратегий (приобретение или строительство других производственных объектов, техперевооружение, диверсификация и т.п.).

Функция менеджмента – организация, направлена на построение организации и формирования в ней управленческой иерархии. Ключевыми понятиями организационной структуры являются ее элементы (работники и службы), связи (коммуникации), уровни и полномочия.

Процесс построения организационной структуры происходит поэтапно: от замысла относительно будущей организации к определению задач текущего администрирования. Фазы организационного процесса состоят из:

1. Фаза начинания (инициирования) от замысла организации до стадии формирования аппарата управления ею и включает:

· определение задач организации;

· определение способов их решения;

· проектирование системы коммуникаций для получения информации.

2. Фаза обустройства (координации) от начала формирования аппарата к определению задач текущей деятельности и включает:

· определение необходимых видов деятельности;

· определение состава исполнителей;

· создание системы мотивации исполнителей.

3. Фаза распорядительная (администрирования) осуществляется в сформированном аппарате по определенным направлениям, как текущее руководство деятельностью организации:

· делегирование полномочий и обязанностей;

· определение содержания и выполнения распоряжений.

Приведенные фазы имеют место не только при создании организации, но и при осуществлении организационных изменений.

Построение организационной структуры предполагает:

· формирование производственной структуры и структуры управления организацией;

· определение схемы взаимосвязей между подразделениями;

· определение полномочий и обязанностей должностных лиц;

· утверждение положений о работе отделов и должностных инструкций;

· формирование штата работников организации.

Важной задачей является установление оптимального количества руководителей и определения их иерархии. Для этого используют нормы управляемости. Норма управляемости - допустимое количество исполнителей, которые подчиняются одному руководителю. Для ее определения применяют опытно-статистические методы (сравнение со штатной численностью персонала аналогичного подразделения) и аналитически-расчетные (учитывают характер работ, объем информации, затраты времени, количество взаимосвязей и т.п.). Кроме того, необходимо принимать во внимание: уровень компетентности руководителя и подчиненных, границы в которых руководитель выполняет работу не управленческого характера (контакты с другими людьми), новизна проблематики, сходство или различия в деятельности подчиненных. С учетом этих факторов разработаны нормы управляемости:

· для менеджеров высшего уровня - 3-6 человек;

· для менеджеров среднего звена - 7-15 человек;

· для низшего уровня - 20-35 исполнителей.

При формировании подразделений организационной структуры важным является выбор эффективного способа распределения полномочий и ответственности в пределах однородной функциональной деятельности. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач.

Полномочия всегда предусматривают ответственность. Ответственность - необходимость, обязанность должностного лица отвечать за свои решения и действия, выполняя поставленные задачи.

Полномочия делегируют (передача прав по принятию решений из высшего уровня к низшему) соответствующей должности, а не индивиду, который ее занимает. В зависимости от степени делегирования полномочий различают централизованные и децентрализованные организации. Централизованная организация - все полномочия и ответственность сосредоточены в одном подразделении и является прерогативой руководителя этого подразделения. Однако такая рациональность эффективна лишь на раннем этапе жизненного цикла организации. Рост масштабов деятельности приводит к расширению коммуникационных связей, достоверность которой уменьшается и тогда координация действий становится невозможной.

Децентрализованная организация предполагает делегирование полномочий на более низкие уровни управления. Делегирование полномочий может быть:

· длительным (руководитель поручает работнику самостоятельно выполнять задания). В таком случае задачу оформляют как должностные обязанности;

· частичным (разовым) поручением (сама задача остается в функциональной сфере руководителя).

Тенденция к децентрализации в управлении обусловила переход от иерархических (пирамидальных) к плоским (горизонтальным) организационным структурам, в которых сокращается количество уровней управления, зато расширяется диапазон управления. В результате происходит распределение функций - менеджеры высшего уровня сосредоточиваются на стратегических задачах, а менеджеры среднего и низшего принимают текущие решения. Децентрализация управления повышает его оперативность, увеличивая адаптивность организации. Однако чрезвычайно важно определить допустимый уровень децентрализации, вне которого организация теряет управляемость.

Виды организационных структур:механистические организационные структуры (иерархические, формальные, бюрократические, классические). Они характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией правил и процедур, централизацией, объективными критериями отбора кадров, объективной системой вознаграждений. Организация функционирует, как четко слаженный механизм. Применять целесообразно при условии, что внешняя среда относительно стабильна. К этому типу относят линейную, функциональную структуры и их симбиоз - линейно-функциональную и дивизиональные структуры управления.

Линейная организационная структура. В зависимости от длины иерархической цепи выделяют элементарную организационную структуру (самая простая двухуровневая структура - руководитель и исполнитель работ) и линейную управленческую иерархию, в которой доминируют вертикальные информационные потоки. Строится на принципе единоначалия. При увеличении уровней иерархии усложняется процесс обработки данных и передачи информации. Фирма теряет принцип гибкости организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется в организации с функциональным разделением труда и функциональной специализацией. Основывается на «шахтном» принципе построения, когда для важнейших для деятельности организации функций (производство, маркетинг, финансы) формируется иерархия служб. А основные службы делятся на более мелкие подразделения, решают узкоспециализированные задачи. Результаты работы каждой функциональной службы оценивают по соответствующим показателям. Но нарушается принцип единовластия и эффективность управления снижается.

Линейно-функциональная организационная структура. Она является самой распространенной в среде предприятий, переходящих из категории малых к категории средних. Такая структура позволяет организовать управление по линейной схеме (руководитель - начальник цеха - мастер), при этом функциональные службы только помогают высшему руководству. Она малопригодна для предприятий, осуществляющих технологические изменения.

Дивизиональная структурная организация (секционная), она формируется в тех организациях, которые резко увеличивают масштабы своей деятельности и пытаются диверсифицировать производство. В этом случае выделяют относительно самостоятельные и наделенные большими правами относительно своей деятельности, подразделения. Часто характеризуют этот тип структуры как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Основанием для выделения самостоятельных подразделений может быть производство различных продуктов, осуществление деятельности в различных регионах, работа с различными группами потребителей.

Органические (адаптивные) организационные структуры имеют размытые границы управления, небольшое количество уровней управления, характеризуются децентрализацией принятия решений, неформальными межличностными отношениями. К ним относятся матричные, сетевые и др., характеризуются гибкостью во взаимодействии с внешней средой.

Матричная организационная структура – она отражает два направления руководства: вертикальное – управление структурными подразделениями и горизонтальное – управление отдельными проектами или программами. Проблемы - сложность в управлении через двойное подчинение функциональных работников (нарушение принципа единовластия).

Сетевые организационные структуры. В последнее время они широко распространены, их разделяют на три группы: внутренние сети – внутри организации применяют принцип свободного предпринимательства (подразделения производители комплектующих, могут продавать сборочным подразделениям и другим организациям комплектующие по рыночным ценам), стабильные сети характеризуются тем, что значительную часть работ передают подрядчикам, которые могут находиться за пределами основной компании и динамические сети, которые приобретают значительное распространение в издательском деле, производстве одежды, электронике и т.д.

Множественные организационные структуры - холдинговые компании и конгломераты.

Вопросы для самоконтроля:

1. Сущность управленческого решения и его классификация.

2. Условия и процесс принятия управленческих решений.

3. Сущность организационной структуры управления и факторы, определяющие ее.

4. Централизация и децентрализация, сущность, значение для управления организацией, положительные и отрицательные черты.

5. Линейная структура управления, сущность, положительные и отрицательные черты.

6. Функциональная структура управления, сущность, положительные и отрицательные черты.

7. Линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления, сущность, положительные и отрицательные черты.

8. Дайте характеристику органическим структурам. Их преимущества и недостатки.