Внутренних и внешних противоречий
| Название и краткое описание | Авторы |
| Внешний локус контроляпри неуспехе деятельности — объяснение неудач за счет внешних факторов. Группа сохраняет самооценку, однако при оценке ситуации теряет возможность влияния на события, т.е. приобретает «выученную беспомощность» | В. Агеев, М. Шериф, А. Тэшфел |
| Групповое табу— групповая норма-запрет на обсуждение «опасных» тем внутрикомандной жизни. Означает существование в команде устаревших или чрезмерно жестких внутренних правил. Группа «выдает» себя тем, что в ней отрицают то действие, которое запрещено. («В нашей организации не воруют» — проблема может быть актуальна, но она табуирована) | Р. Скиннер, В.Сатир, П. Вацлавик |
| Групповой ритуал— обязательное для всех периодическое воспроизведение какого-либо совместного действия с приданием этому символического смысла («Пока мы выполняем этот ритуал, мы сохраняем себя как единую общность»). Такие действия не имеют реальных результатов. Сопряженный механизм — семейный (командный) миф — набор взаимно согласованных, но искаженных ролей, которые играют члены команды. Командный миф не подвергается никакому сомнению, служит программой для социальных контактов, но уменьшает гибкость системы. Он позволяет каждому члену команды выстраивать собственную психологическую защиту с помощью всей системы отношений | R. Lifton, A. Fereira, J. Byng-Hill |
| Ингрупповой фаворитизм— межгрупповое сравнение в пользу своей группы. Более высокие оценки качества и результатов активности получает своя собственная команда, даже в том случае, если она объективно и очевидно проигрывает межгрупповое соревнование. Сопряженные механизмы — аутгрупповая враждебность и социальная стереотипи-зация — фиксируют враждебность и упрощенное восприятие других групп (команд). Члены команд начинают делить людей на «своих» и «чужих», что может приводить к искажению образа внешних групп | М. Шериф, А. Тэшфел, Дж. Тернер, В. Агеев, Ю. Захарова |
Окончание табл. 14
| Название и краткое описание | Авторы |
| Моббинг— объединение команды против одного из своих членов, выражающееся в его скрытой травле. Рассматривается как стрессогенный фактор рабочего места и как специфическая разновидность социальных конфликтов. Причины моббинга: высокая внутренняя конкуренция, внешняя кризисная ситуация, приход в команду новичков и др. | М. Resch & М. Schubinski, W. Roth, J. Schwickerath et al, Л. и А. Ваниорек |
| Огруппление мышления (группомыслие)— стиль мышления людей, полностью включенных в команду, где стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий. Провоцирующие факторы: высокий уровень сплоченности, изоляция (отсутствие внешних экспертных оценок), директивное руководство, несовершенная процедура поиска и оценки альтернатив, гомогенность состава, ситуативный контекст | I. Janis, M. Callaway, С McCauley, И. Бовина |
| Самоизоляция— ограничение допуска информации как извне в группу, так и из группы вовне. Сопряженный механизм — формализация внутригрупповой коммуникации: коммуникационные потоки внутри команды (организации) становятся многозвенными, т.е. затрудняются прямые связи, чрезмерно контролируются и нормируются тематика и содержание сообщений | R. Lifton, И. Пригожий |
| Социальная леность— феномен, заключающийся в том, что производительность команды оказывается меньшей, чем сумма индивидуальных усилий, продемонстрированных поодиночке. Различают две формы его проявления: а) эффект «1+1 < 2» возникает непреднамеренно, как бы вопреки вполне искреннему желанию каждого члена группы продемонстрировать максимально возможный общегрупповой результат; б) ярко выраженная групповая норма (например, норма средней выработки): команда работает намного ниже своего потенциала и старается занизить свою производительность в целях самозащиты | Ф. Тейлор, A. H. Занков-ский, P. W. Mulvey et al |
| Фиксация жесткой внутренней статусной иерархии— становление и поддержание неравных позиций членов команды в системе взаимоотношений. Архаичный механизм, характерный для примитивных групп и групп, построенных на силовых принципах (например, групп криминального типа). Его пережитки наблюдаются в развитых социальных системах | R. Lifton, А. Добрович |
Как следует из таблицы, именно область защитных механизмов как никакая другая соотносит проблемы долгоживущих команд и работу с ними с семьей и семейной психотерапией. Причем в контексте раскола команды гораздо важнее остановиться на групповых защитных механизмах, а не на более конструктивных стратегиях реагирования (внутреннем ценностном изменении, изменении внешней среды или деятельности), т.к. именно актуализация групповых защитных механизмов связана с тупиком, в который может зайти в кризисные моменты команда. Можно
сказать, что если команда направила свою активность на изменение деятельности или собственное ценностное развитие, то она уже находится на пути конструктивного преодоления кризиса — по крайней мере, имеет шанс самостоятельно продвинуться в эту сторону. Актуализация же групповых защитных механизмов свидетельствует о том, что команда потеряла гибкость и ей как никогда необходима внешняя рефлексия и помощь (естественно, при наличии внутреннего запроса на такую помощь). В этом смысле обнаружение выраженных защитных реакций может выступать сильным индикатором кризиса и потенциального раскола команды.
Анализ внутрикомандной ситуации через защитные механизмы позволяет выйти на групповой уровень постановки проблемы и понимать команду как некую целостность, а не просто как совокупность персональных характеристик участников, даже если в качестве таковых используются «командные роли» одной из моделей. С субъективных же позиций анализ происходящего на групповом уровне имеет свое преимущество: он обеспечивает личностную безопасность участников при обсуждении эмоционально значимых и болезненных проблем: не кто-то конкретный оступился, а команда в целом, защищая себя, зашла в тупик.
Итак, устойчивые замкнутые группы (и семьи, и команды) вырабатывают множество механизмов для поддержания собственной целостности. Многие из этих механизмов мимикрируют и внешне выглядят весьма схоже с процессами подлинного ценностного и нормативного внутреннего изменения. Например, принятие решений под действием «огруппле-ния мышления» может выглядеть как хорошо организованная групповая дискуссия в высокосплоченной группе; ингрупповой фаворитизм и вынесение чрезмерно оптимистичных оценок результатам своей работы — как поиск внутренних критериев оценки собственной деятельности в той ситуации, когда «мир несправедлив» или эффективная деятельность команды не признается организацией в целом. По сути, групповые защитные механизмы — это тоже своего рода ценностные и нормативные изменения, но в данном случае преобладает акцент, связанный с гомеостазом, поддержанием статус-кво, а не акцент динамического равновесия и адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды (тем более не акцент активного на эту среду воздействия).
Наиболее интересные примеры подлинной внутренней структурной и ценностной трансформации команд авторы наблюдали при работе с предприятиями энергетической отрасли России в период реформирования формы собственности. Реформы энергетики происходили в многофакторной и когнитивно сложной политической и отраслевой среде, в которой действовало множество сил и интересантов. В этих условиях даже высокопоставленные и относительно осведомленные сотрудники не могли предсказать, каким образом может в любой мо-
мент измениться ситуация. От команд реформ требовались максимальная адаптивность, готовность отказаться от своих проектов и планов или, наоборот, «подхватить» деятельность буквально на лету. Сворачивание реформирования в той или иной подструктуре приводило к сворачиванию деятельности целых групп и команд, которые в этих условиях все же пытались поддержать свою целостность. Команда могла прекратить «видимое» существование — например, уволиться из одной организации и «разойтись» по другим предприятиям отрасли, государственным структурам или ведомствам. При этом исходные команды сохраняли прежние коммуникативные взаимосвязи или выстраивали новые по иным (сетевым) принципам. Таким образом (разбегаясь и собираясь вновь) командам реформ удавалось сохранить себя.
Анализ групповых защитных механизмов начинается с анонимного уровня, но не должен им заканчиваться. Продвигаясь в работе с раскалывающейся командой вперед, необходимо перейти на уровень индивидуальной ответственности. Речь здесь идет не о поиске виновных (взвалить вину на одни плечи — это тот же моббинг), а о проспективном анализе ситуации, о том, что каждый хочет, может и должен сделать, чтобы изменить сложившуюся ситуацию. Причем смысл открытого диалога состоит в том, что каждый не просто берет на себя ответственность, но и имеет: смелость «в лицо» сообщить о своих ожиданиях относительно другого, Этот путь далеко не всегда приводит к гармонии, однако только он дает шанс перейти от защитных реакций к подлинной трансформации отношений или деятельности.
Существует множество примеров того, как находящиеся на грани раскола и, казалось бы, безнадежные команды тем не менее находили внутренние ресурсы для того, чтобы сохраниться и пережить новую волну развития. Подчеркнем: с распадающимися командами можно и нужно работать, и работа эта весьма технологична. Все четыре фундаментальных процесса командообразования — переукомплектование, углубленное знакомство, перепозиционирование, расширение общего видения — в момент кризиса наполняются новым содержанием. Полезным инструментом такой работы являются деловые игры, имитирующие реальную деятельность и организующие процессы межгруппового взаимодействия: они позволяют командам пережить опыт раскола в относительно безопасных условиях, что называется, «на берегу». Если же кризис уже наступил, необходимо снимать острую ситуацию и помогать команде в режиме коучинга.
Ключевыми процессами тренинга командной сыгровки в этом случае будут репозиционирование и расширение общего видения. Ключевыми рефлексивыми инструментами — ролевая или типологическая модель, типология защитных механизмов, анализ коэффициентов трудового уча-
стия и принципов принятия групповых решении, понимание командой характера и точки приложения внешних воздействий, направленных на ее раскол.
Однако всегда ли стоит сохранять рушащиеся команды? Нет, не всегда. Команда должна иметь внутреннее стремление сохраниться. Если такое стремление есть, команде можно значительно помочь, передав необходимые рефлексивные средства, чтобы справиться с ниутреиними противоречиями. Воспользоваться же этими средствами команде придется самостоятельно.
Вопросы для обсуждения
1. Вспомните свой опыт работы в существующей длительный срок спло
ченной группе. Какие центростремительные и центробежные силы Лы
могли в ней наблюдать?
2. Каковы возможности и ограничения для управления командой извне?
Что может и чего не может гарантировать проведение командообразо-
вания в группе, находящейся на грани распада?
3. Какие групповые защитные механизмы вам приходилось наблюдать?
Что характерно для вашей рабочей группы? Какую пользу и опасность,
с вашей точки зрения, подобные механизмы несут вашей рабочей группе?
4. Какие основные рефлексивные модели помогут команде работать с внут
ренними противоречиями?
5. К чему приведет вывод из команды содержательных лидеров? Когда
это может усилить / ослабить команду?
ГЛАВА 9 КОМАНДА ПЕРЕМЕН
Ключевые понятия: подготовка и внедрение нововведений
психологические аспекты организационных изменений
организационно-кадровая диагностика
кадровый резерв развития
кадровый резерв функционирования
формирование и позиционирование команды перемен
управление сопротивлением персонала
Любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью' целенаправленных организационных изменений, которые затрагивают всю\ компанию в целом. Они характеризуются сломом привычных и разделя-! емых сотрудниками ценностей, норм, шаблонов действия, традиционных способов принятия решений, ставших серьезным препятствием для эф-; фективного функционирования организации. Подавляющее большинство сотрудников оказывается перед необходимостью адаптироваться к новой организационной действительности, которую формируют инициаторы преобразований (как правило, это кто-то из учредителей или топ-менеджеров компании).
Опыт многочисленных неудач реформирования компаний показывает, что нововведения не могут быть внедрены только административно-директивными методами. Очевидно, что преобразования осуществимы только в том случае, если они действительно принимаются сотрудниками. Поэтому длительное время считалось, что успешность организационных преобразований связана с присутствием в компании «героической личности», которая способна обозреть всю проблемную ситуацию, найти решение и увлечь сотрудников за собой. М. Вебер называл такое управле-' ние «харизматическим господством». Такие типы господства возникают-в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Когда люди теряют смысл жизни, то вождь претендует решить кризис смысла. Он обещает внести в свое господство то, чего до него не было, либо то, что уже забыто. Вождь претендует на исключительность, а те, кто вступает под его влияние, отбрасывают свое прежнее отношение к окружающим. По терминологии Р. М. Белбина такой руководитель должен быть очень ярким «мотиватором» — человеком, способным бросить вызов ситуации и увлечь за собой большинство.
Можно привести множество примеров, когда появление сильного, харизматического генерального директора (менеджера) позволяло компании выйти из глубокого кризиса. В этой связи нельзя не упомянуть Билла Гейтса — генерального менеджера компании «Microsoft». Легендарной стала история о Л. Якокке, который спас от неминуемого банкротства компанию «Крайслер». В современном отечественном бизнесе пока сложно выделить подобных героев-управленцев. В дореволюционной же России таких имен было достаточно много, а некоторые из них стали едва ли не нарицательными (как, например, имя знаменитого промышленника и мецената С. Т. Морозова).
Вера в героя-руководителя часто движет запросами учредителей, которым нужна личность, способная навести порядок в их компании. Как правило, собственники бизнеса стремятся найти в своей организации или смежных отраслях человека, который бы обладал неиссякаемой энергией, был способен преодолевать препятствия, перед которыми останавливаются другие, мог увлекать за собой других сотрудников, умел предупреждать готовящееся сопротивление противников преобразований, имел опыт руководства подобными проектами. По мнению П. Сенге, «такие люди становятся лидерами благодаря уникальной смеси умений, амбиций, видения, харизмы и умопомрачительной спеси». Такому кандидату готовы платить большие деньги, предлагая возглавить компанию или как минимум стать руководителем проекта по внедрению новых бизнес-технологий, делегировав ему широкие полномочия. Обычно, назначив его руководителем проекта по разработке и внедрению тех или иных нововведений, ему поручают и формирование команды, исходя из принципа, что следует выбрать сильную, харизматическую личность, а команду такой человек сформирует сам под себя и будет нести за нее ответственность.
Проблема заключается в том, что герой-руководитель часто создает команду последователей, преданных ему и его видению. Действительно, такая команда единодушна, она готова идти за своим лидером в огонь и в воду, ее участники могут неплохо выполнять «миссионерскую» функцию, транслируя нововведения в организации. Однако любые системные изменения, затрагивающие всю организацию, уникальны и необычайно сложны. Инициатору изменений приходится сталкиваться с огромным количеством разнообразных междисциплинарных и межфункциональных факторов, которые зачастую неочевидны. В подобной ситуации ни один человек не способен единолично на протяжении длительного времени отыскивать правильные решения. Таким образом, руководитель оказывается перед выбором. Один путь — поддерживать видимость бла-i ополучия, игнорируя или сглаживая всё, что может эту видимость нару-|иить. При этом, стремясь сохранить свое положение, лидер может при-
бегнуть к манипулированию командой и другими сотрудниками, выдавая желаемое за действительное, «проколы» за успехи и т.п. Другой путь предполагает коренное преображение команды. Лидер признается себе и команде в том, что он неспособен единолично находить верные решения и что ему нужна другая команда — из самостоятельно мыслящих, максимально различных людей, пользующихся доверием других сотрудников компании. Однако такой вариант развития событий маловероятен, ибо требует быстрых и кардинальных личностных перемен как лидера, так и его последователей.
Вместе с тем можно отказаться от мысли найти героя-спасителя и попытаться провести преобразования с опорой на внутренние прогрессивные человеческие ресурсы организации, т.е. на тех, кто должен стать ядром команды перемен.
Сущность и назначение команды перемен
Закон Парето гласит: «Двадцать процентов людей в организации выполняют восемьдесят процентов работы». Практика подтверждает действие этого закона: если организация находится в кризисе и вместе с тем продолжает функционировать, значит, в ней есть люди, которые все-таки работают. Управление организационными изменениями должно начинаться с выявления активного группового меньшинства и создания из него дееспособной команды реформаторов (агентов изменений). Активное и целенаправленное меньшинство, обладая поддержкой руководства и соответствующими полномочиями, является той силой, которая проводит уникальные и системные организационные преобразования.
В социальной психологии установлено, что многие социальные преобразования обусловливаются влиянием активного меньшинства (концепция С. Московичи). В любой общности существует инициативное меньшинство, которое отличается от большинства своими установками, ценностями, правилами. Когда влияние этой группы достигает критического уровня, происходит развитие социальной общности в целом. Множество исследований, выполненных в школе С. Московичи, было посвящено изучению условий, при которых меньшинство может задать новый социальный стандарт. Исследователи установили зависимость между эффективностью влияния меньшинства и тем представлением, которое складывается о нем у объекта влияния, т.е. у большинства. Так, если в глазах большинства меньшинство предстает как бескомпромиссное, то ему приписывается догматичность, что блокирует дальнейшее влияние меньшинства. Последовательность и устойчивость поведения меньшинства, а также синхронная позиция, т.е. единодушие членов меньшинства и сохранение своего мнения во времени, позволяют оказывать влияние на большинство [подробнее см.: Неудачина, 2007].
Создавать команду перемен следует всегда на самых ранних этапах процесса, будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов. Данная команда может и должна стать равноценным партнером высшего менеджмента, решившего преобразовать организацию.
Руководство и сотрудники компании, как правило, видят в команде перемен орган, который сначала разработает проект измене! inй и только потом будет его внедрять. Именно начало внедрения нововведений обычно воспринимается как организационные преобразования, а все, что этому предшествовало, — как подготовительный этап. Однако сам факт появления команды перемен в корне меняет организационную действительность. С этого момента в организации начинают сосуществовать два разнонаправленных, но неотделимых друг от друга процесса: процесс развития (преобразований) и процесс функционирования (поддержание работоспособности компании). Неразделимость процессов объясняется принципиальной невозможностью приостановить всю работу в организации, произвести необходимые изменения и снова продолжить деятельность. Это означает, что сотрудники, включенные в работу по проектированию и внедрению нововведений, не могут быть просто так вырваны из производственного процесса. Более того, учредители или топ-менеджеры обычно не хотят освобождать агентов изменений от выполнения их регулярных функций и оплачивать только работу в команде перемен. Во многом такое решение оправдано, ведь команда перемен часто создается из ключевых сотрудников, составляющих те двадцать процентов, на которых держится организация. Полностью выключить их из производственного процесса вряд ли возможно, иначе компания рискует не справиться с регулярной деятельностью. Поэтому таким сотрудникам в лучшем случае минимизируют регулярную загрузку, но никогда не снимают ее полностью. В результате им приходится совмещать деятельность в команде перемен с решением текущих производственных задач на протяжении длительного времени (от нескольких месяцев до нескольких лет).
Организационно и психологически команда перемен становится частным случаем проектной команды, а компания, ее создавшая, переходит на проектную форму управления одним стратегически важным проектом — разработкой и внедрением нововведений. Особенности комплектования и существования проектных команд были подробно описаны в гл. 2. Необходимо обратить внимание на то, что команда перемен первой испытывает на себе новую форму управления. Ее участники оказываются в изначально конфликтной ситуации, которая задается их двойственным положением: двойным членством (собственный отдел и команда перемен), двойным подчинением (своему руководителю и лицу, отвечающему за
преобразования), совмещением различных по типу задач (задач функционирования и задач развития). Это требует от сотрудников не только разнообразных способностей, но и постоянного ценностного самоопределения — выбора между действиями, способствующими преобразованиям, и действиями, поддерживающими организационное статус-кво. Ведь двойственность позиции позволяет найти любое количество «весомых» аргументов в пользу выполнения текущих, рутинных задач и устраниться от участия в преобразованиях. Только внутренняя мотивация участников команды перемен, их самоопределение являются гарантом того, что нововведения будут спроектированы и внедрены, несмотря на естественное сопротивление или пассивность большинства.