Построение комплексной системы мотивации и вознаграждения: грейдирование, вознаграждение по результатам (целям), льготы и нематериальная мотивация
«Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед вся суть в мотивации людей…»
Л. Якокка
Эффективно разработанная система мотивации и стимулирования достижений сотрудников определяет успех компании. Четкость и ясность целей, критерии оценки результата и прозрачный понятный расчет вознаграждения дает осознанное ответственное отношение работников организации к результатам своего труда, успешное выполнение планов, достижение целей компании.
Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия.
Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребности.
Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые адресует предприятие работнику. Они подразделяются на материальные и нематериальные – рисунок 5.
Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.
На рисунке 5 представлена комплексная система мотивации и оплаты труда. Что бы эта система функционировала эффективно, необходимо, наличие в организации всех ее составляющих.
На сегодняшний день наибольший эффект дает совместное применение:
- системы грейдов – как метод эффективного формирования постоянной части заработной платы и создания системы профессионального и карьерного роста;
- разработка переменной части заработной платы на основе программы «Управления по целям» по принципу KPI ( Key Performance Indicators «Ключевые Показатели Эффективности»);
- формирование системы льгот (бенефитов) по принципу «Кафетерия» или «Шведского стола»
- разработка системы нематериального стимулирования на основе определения наиболее значимых для работников потребностей.
Рис. 5 Комплексная система мотивации и оплаты труда
4.1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ОПЛАТЫ ТРУДА НА ОСНОВЕ ГРЕЙДИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание.
Грейдирование- это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.
Система грейдов- это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.
Грейдинг – это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.
Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.
На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.
Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.
Принципы:
• одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться.
• необходимо обратить внимание, что оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие.
• оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.
Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей представлены в таблице 25.
Таблица 25. Отличия между тарифной системой и грейдами
| Тарифные системы | Системы грейдов |
| 1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы | 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: ответственность; коммуникации; сложность и разнообразие работы; творческое потенциал; самостоятельность; цена ошибки и другие |
| 2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу | 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка |
| 3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты | 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах |
| 4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) | 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании |
Преимущества грейдирования:
• формирование единых правил связи между квалификацией (Компетенцией) и должностным окладом сотрудника. Установление объективную ценность каждого сотрудника для компании;
• позволяет упорядочить заработную плату, избежать разброса зарплат внутри компании;
• повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и что для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности;
• позволяет повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;
• позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;
• позволяет увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50% за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности;
• позволяет качественно оценить персонал;
• позволяет привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;
• понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, снижается текучесть кадров, позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников
Задание 4.1.1. Оптимизация постоянной части заработной платы на основе оценки должностей и формирования сиcтемы грейдов (упрощенная методика)
Цель - освоение методики бально-факторного метода оценки рабочих мест и должностей организации по методу направляющих профильных таблиц Хея и приобретение практических навыков разработки системы должностных окладов на основе грейдирования должностей.
Постановка задачи
1) Изучить теоретическую часть.
2) Выбрать 10-12 должностей из разных категорий персонала (рабочие, руководители, специалисты, служащие).
3) Произвести оценку должностей на основе ниже представленной методике. Результаты представить в виде таблицы 29.
4) Разработать сетку должностных окладов на основе оценки должностей и рекомендации по организации служебно-профессионального продвижения работников.
5) Провести сравнительный анализ тарифной системы и грейдов, оценить эффективность предлагаемой системы оплаты труда.
Методические указания
Факторы, по которым оцениваются должности в организации представлены в таблице 26.
Таблица 26. Ключевые факторы (критерии) оценки должностей
| Уровень фактора | Описание уровня |
| Фактор 1. Управление сотрудниками | |
| A | Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками |
| B | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая корд-ция работ других сотрудников в рамках поставл. задачи |
| C | Координация действий рабочей группы (2–3 человека) |
| D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
| E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий |
| F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия |
| Фактор 2. Ответственность | |
| A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует |
| B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
| C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
| D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем |
| E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения |
| F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) |
Продолжение таблицы 26
| Фактор 3. Самостоятельность в работе | |
| A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль |
| B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником |
| C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством |
| D | Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики орган-ции) |
| E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации |
| F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании |
| Фактор 4. Опыт работы | |
| A | Опыт работы не требуется |
| B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
| C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет |
| D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) |
| E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях |
| F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников |
| Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) | |
| A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется |
| B | Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями |
| C | Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями |
| D | Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях |
| E | Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени |
| F | Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом |
Продолжение таблицы 26
| Фактор 6. Уровень контактов | |
| A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями |
| B | Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя |
| C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
| D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
| E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
| F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров |
| Фактор 7. Сложность работы | |
| A | Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций |
| B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
| C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
| D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
| E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем |
| F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
| Фактор 8. Цена ошибки | |
| A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
| B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
| C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
| D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
| E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
| F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Например: А - 1 балл; В -2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов.
Пример оценки должности генерального директора - таблица 27.
Таблица 27. Пример оценки должности
(Должность - Генеральный директор)
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-балльной шкале | Итог. балл по фактору | |||||
| A 1 | B 2 | C 3 | D 4 | E 5 | F 6 | |||
| Управление сотрудниками | ||||||||
| Ответственность | ||||||||
| Самостоятельность в работе | ||||||||
| Опыт работы | ||||||||
| Уровень специальных знаний (квалификация) | ||||||||
| Уровень контактов | ||||||||
| Сложность работы | ||||||||
| Цена ошибки | ||||||||
| СУММАРНЫЙ БАЛЛ |
Пример распределение должностей по грейдам – таблица 28.
Таблица 28. Распределение должностей по нрейдам
| № грейда | Кол-во баллов | Подразделение | Должность | Категория персонала | Размер заработной платы, ден. ед | ||
| Мин. | Средн | Макс. | |||||
| 8-25 | Производство | Уборщица | Обслужив. | ||||
| 26-45 | Производство | Рабочий | Рабочие | ||||
| 46-65 | Администрац. | Секретарь | Служащие | ||||
| 66-80 | Производство | Мастер | Специалисты | ||||
| Бухгалтерия | Бухгалтер-экономист | Специалисты | |||||
| 81-100 | Юрид. отдел | Юрист | Специалисты | ||||
| 101- 135 | Производство | Руководитель техотдела | Специалисты | ||||
| Гл. инженер | Специалисты | ||||||
| 136-170 | Бухгалтерия | Гл. бухгалтер | Специалисты | ||||
| Отдел кадров | Начальник отдела кадров | Специалисты | |||||
| 171-190 | Администра-ция | Дир. по персон. | Управленческий | ||||
| Финанс. директор | Управленческий | ||||||
| Директор по развитию | Управленческий | ||||||
| 191-240 | Администрац. | Ген. директор | Управленческий |
Таблица 29. Итоговая таблица оценки должностей
| Дол-жнос-ти | Управл. сотруд. | Ответствен. | Самостоят. | Опыт | Спец.знания | Уровень контактов | Сложность работы | Цена ошибки | Итого | ||||||||||||||||
| Оцен-ка | Зна-чим. фак-тора | Итог балл | Оцен-ка | Зна-чим. фак-тора | Итог. балл | Оцен-ка | Зна-чим. фак-тора | Итог. балл | Оцен-ка | Зна- чим. фак-тора | Итог. балл | Оцен-ка | Зна-чим. фак-тора | Итог балл | Оцен-ка | Зна-чим фак-тора | Итог. балл | Оцен-ка | Зна-чим. фак-тора | Итог балл | Оцен-ка | Зна-чим фак-тора | Итог балл | ||
| \ | |||||||||||||||||||||||||
Задание 4.1.2. Проведение оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу Эдварда Хэя
Постановка задачи
1) Изучить теоретическую часть.
2) Выбрать 10-12 должностей из разных категорий персонала (рабочие, руководители, специалисты, служащие).
3) Произвести бально-факторную оценку должностей на основе ниже представленной методике.
4) Результаты оценки занести в таблицу 39;
5) Проранжировать должности, объединить в группы;
6) Разработать сетку должностных окладов по грейдам (таблица 40);
7) Разработать предложения по организации служебно-профессионального продвижения работников на основе исследуемой системы;
8) Оформить работу.
Методические указания
Предлагаемая технология основана на связях оценки должности с измерением компетенций и эффективности сотрудника. Все должности в организации оцениваются на основе факторов, представленных на рисунке 6.
 |
Рис. 6 Факторы оценки должностей
1. Фактор "Знания"
Фактор "Знания" включает все знания, навыки и способности, которые необходимы для приемлемого выполнения обязанностей на рабочем месте. Это относится не только к формальному образованию, но и ко всем ранее приобретенным знаниям. Для возможности оценки разнообразных работ определены три различных вида знаний:
• Профессиональные/предметные знания:знания практических и технических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей и профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте
• Сложность и разнообразие:эти навыки необходимы для успешной работы в сложных и разнообразных областях деятельности. Данный субфактор включает аналитические и концептуальные навыки необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработки и управлению подчиненными.
• Навыки взаимодействия с людьми:данные навыки необходимы для эффективного непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и вне ее.
Каждое рабочее место должно включать больше или меньше уникальных элементов знаний с различным балансом между данными тремя факторами.
1.1.Оценка по субфактору "Профессиональные/предметные знания"
Профессиональные/предметные знания охватывают знания практических процедур, специализированных технологий, профессиональных и теоретических дисциплин. Они располагаются в порядке возрастания от самых простых рутинных знаний до уникальных академических дисциплин. Профессиональные знания включают в себя навыки исследований, аналитические и мыслительные навыки. Профессиональные знания измеряются на глубину или широту,так как рабочее место может требовать обширных знаний в узкой области (глубина) или же поверхностных знаний о большом количестве вещей во многих областях (широта).
В таблице 30 описаны различные уровни Профессиональных знаний.
Таблица 30. Оценка по субфактору
«Профессиональные/предметные знания»
| Уровень | Характеристика |
| С | Опытен в применении процедур и методик выполнения работ, которые точно определены и линейны (выполняются последовательно). Могут быть необходимы навыки применения специализированных техник (например, брошюровка) или средств (программное обеспечение). Выполняет разнообразные административные функции по обеспечению деятельности. |
| D | Применяет специализированные навыки для выполнения старшей административной работы. Навыки могут быть приобретены как путем соответствующего обучения, так и за счет значительного опыта выполнения работ. Хорошо знает практические процедуры или системы. Может требоваться дополнительная глубина или широта по отношению к отдельным функциям. На этом уровне также выполняются некоторые профессиональные работы. Для руководящих должностей подчиненные должны иметь уровень С+ или ниже. |
| Е | Требуется понимание и применение основ теоретических знаний, обычно получаемых через формальную академическую подготовку или значительный объем предметных знаний полученных на практике. Работы на данном уровне обычно требуют специализированных знаний в такие областях как планирование, законодательство, исследования, бухгалтерский учет, связь, и т.д. Работа требует понимания и применения принципов, концепций и методов, связанных с этими знаниями. На этом уровне, важно понимать "почему" надо делать тем или иным образом, в дополнение к "что" и "как" надо делать. Данный уровень так же включает рабочие места, для которых требуются широкие познания в различных областях. |
| F | Работы на данном уровне требуют практического применения предметных знаний в широком диапазоне ситуаций. Рабочие места этого уровня требуют профессиональной сформированности навыков, при котором теоретические знания дополнены реальным опытом работы или повышены за счет дополнительного обучения по специализации. Главное практическое применение знаний, а не их приобретение. Этот уровень также включает те рабочие места, которые требуют знаний в нескольких специализированных областях. |
| G | Рабочие места на этом уровне требуют исключительного уровня экспертных знаний (с особенной глубиной) по вопросам деятельности департамента или в области экспертизы. Это исключительный уровень экспертных знаний (опыт и глубокие знания), который позволяет экспертам определять политику и практику при выполнении функций, т.е. "писать книгу". Требуется отличное владение теорией, принципами и комплексными методиками в своей области. Данный уровень также характерен для рабочих мест, на которых требуется проведение экспертизы в нескольких специализированных областях. В данном случае этот уровень определен из-за необходимости использования знаний в широком диапазоне областей (уровень F в двух или трех областях и уровень Е в остальных областях). |
1.1. Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"
Данный субфактор включает уровень навыков, необходимый, чтобы иметь дело со сложностью и разнообразием. Он включает аналитические и концептуальные навыки, которые необходимы для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработки и управлению подчиненными.
Знания и навыки могут применяться для консультирования других людей или непосредственно для своей работы (у руководителей). Консультационная сложность и разнообразие свойственны тем рабочим местам, на которых требуется адекватно интегрировать руководящие требования, чтобы давать правильные советы и рекомендации. Работники на таких должностях часто принимают участие в планировании и проектировании изменений в содержании различных услуг, продуктов, политик, структуры и т.п.
Сложность и Разнообразие соотносятся с навыками использования ресурсов, урегулирования внутренних конфликтов и организации совместных работ по достижению общих целей. Чем больше сложность и разнообразие работы, тем больше знаний требуется для ее успешного выполнения.
Сложность и разнообразие могут увеличиваться по следующим основаниям:
• Число и объем выполняемых функций
• Число и объем оказываемых услуг
• Географические различия и специфика регионов
• Уровень применяемой технологии
• Уровень ответственности за конечный результат
Если нет потребности в интеграции функций, услуг или других элементов, за которые отвечает должность то субфактор "Сложность и Разнообразие" не используется или используется частично. Таблица 31 описывает различные уровни фактора «Сложность и разнообразие».
1.3. Оценка по субфактору "Навыки взаимодействия с людьми"
Данные навыки необходимы для непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, членами семьи, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и с другими организациями (таблица 32).
Таблица 31. Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"
| Уро-вень | Характеристика |
| I | Делает индивидуальный вклад в выполнение комплексных задач или комбинацию задач и функций. От сотрудника требуется понимание того, как его работа соотносится с работой других сотрудников организации. Может быть привлечен к работам в которых необходимо знание других подразделений или областей деятельности организации, но не требуется совместных усилий по получению общего результата. Данный уровень характерен для рабочих мест занимающихся самостоятельными научными исследованиями, агентов по продажам, специалистов по планированию карьеры. Также к данному уровню относятся руководители нижнего звена, которым требуется планировать, контролировать и оценивать работу подчиненных. Они принимают работу после выполнения и непосредственно контролируют работников или старших групп (мастеров, бригадиров...). Они часто должны устанавливать требования к соответствующим операциям, при определении приоритетов или планировании работ. Большинство рабочих мест в нашей компании относится к данному уровню. Для того, чтобы быть оценённым на уровне I+, сотрудник должен управлять полным циклом операций или техническим устройством без непосредственной помощи со стороны руководителя, или же руководить внутренней или внешней группой работников с различными функциями, неся ответственность за результат работы всей группы. |
| II | Должности на данном уровне имеют широкие внутриведомственные возможности со значительным воздействием на организацию. Для данной категории типичны должности, на которых требуется управлять разнообразными функциями и задачами через подчиненных. Руководимая ими деятельность соотносится с общими целями компании, поэтому очень важна координация работ с другими подразделениями компании или внешними организациями. Ключевым является способность при выполнении своих функций объединять различные точки зрения, мнения, интересы, исходящие от других подразделений и организаций. |
Расчет баллов по фактору "Знания"
Расчет производится с помощью таблицы 33.
Хотя три фактора Знания имеют свои собственные шкалы, применяется эффект умножения, так как они не могут рассматриваться по отдельности. Влияя друг на друга, они увеличивают уровень их индивидуального вклада в общий уровень для фактора Знания.
Как считается общий балл для фактора Знания? Например: Если рабочее место имеет следующие оценки:
• Профессиональные знания F
• Сложность и разнообразие I
• Взаимодействие с другими людьми 3
Балл может быть рассчитан через комбинацию строки F, столбца I и глядя на 3 уровень навыка взаимодействия в этом столбце. Может быть три значения:
• 264
• 304
• 350
Рабочему месту соответствует среднее значение. Если профессиональному знанию была дана оценка F+, тогда надо выбрать большее значение. Если рабочее место имело оценку минус F (или в I) вы должны выбрать меньшее значение.
Таблица 32. Оценка по субфактору "Навыки взаимодействия с людьми"
| Уро-вень | Характеристика |
| Работа на этом уровне предполагает взаимодействие для получения или предоставления информации. Достаточно наличия навыков корректного задавания вопросов и получения разъяснений. Требования к навыкам могут включать техническую или функциональную специфику взаимодействия (например, использование специальных терминов). | |
| Работа на данном уровне требует частого влияния на поведение других людей, изменения мнения или окружающей ситуации с помощью навыков убедительности, а также внимания к чужой точке зрения. Может потребоваться доведение содержания технической или функциональной информации в простой и понятной форме для не специалистов в данной области. Данный уровень навыков обычно требуется для должностей, на которых производится распределение работ, наблюдение и контроль за ходом выполнения, оценка результатов, а также для должностей, отвечающих за развитие и подготовку сотрудников. | |
| Высший уровень навыка взаимодействия обычно требуется для должностей, которые имеют значительное влияние на других людей внутри или вне организации. Данные должности требуют хорошо развитого понимания механизмов поведения людей и тех факторов, которые вызывают изменения в поведении. Так же к данному уровню относятся рабочие места на которых часто возникают ситуации с высоким накалом страстей, что требует навыков разрешения конфликтных ситуаций или снижения напряженности. Часто относятся к этому уровню должности, на которых требуются навыки проведения переговоров, но отнесение к уровню должно происходить с учетом конкретных условий. Например, для должностей на которых не обязательно достигать в результате переговоров взаимовыгодного решения - требуется меньшая выраженность навыков взаимодействия. |
Таблица 33. Расчет баллов по фактору "Знания"
| Сложность и разнообразие | |||||||
| I | II | ||||||
| Навыки взаимодействия с людьми | |||||||
| Профессиональные знания | С | ||||||
| D | |||||||
| Е | |||||||
| F | |||||||
| G | |||||||
При расчете конкретных значений баллов использовалось базовое положение метода Хея о том, что различия между уровнями субфакторов являются значимыми при шаге равном 15%. Таким образом, если значение балла для комбинации субфакторов С I 1 составляет 100 баллов, то для С I 2 = 100 + (15% от 100) = 115 баллов, а для С I 3 = 115 + (15% от 115)= 132
Таблица "Знания" также показывает какие комбинации трех субфакторов возможны (белый), маловероятны (серый) и невероятны (темносерый). Маловероятные оценки указаны в связи с тем, что опыт оценивания рабочих мест и результаты проведенного исследования, показали наличие маловероятных и практически невероятные комбинаций между тремя субфакторами. Это подтверждает, что определенный уровень "Профессиональных знаний" необходим для успешного выполнения некоторых уровней "Сложности и Разнообразия" или "Межличностного взаимодействия". Например, маловероятно, что при низком уровне "Профессиональных знаний" требуется 2 или 3 уровень "Межличностного взаимодействия"
2.Фактор «Творческий потенциал/Решение проблем»
Оценивается на основе таблицы 34.
Творческий потенциал - мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. В последнее время для обозначения творческого потенциала используется синоним Креативность (от английского термина creativity). Творческий потенциал показывает уровень самостоятельность мышления, его независимости от принятых правил и стандартов.
Творческий потенциал не используется, когда принятие решений сотрудником четко регламентировано и все принимаемые им решения должны соответствовать заранее оговоренным правилам. Творческий потенциал необходимо применять в тех случаях, когда нет однозначных правил принятия решений, например, при выполнении задач следующих видов:
Анализ Оценивание
Осмысление Подготовка выводов
Формирование гипотез Составление заключений
Разработка политик и программ
В основном творческий потенциал необходимо применять при решении проблем, т.е. ситуаций для которых нет однозначных правил разрешения. Характер проблем может быть:
• Технический
• Ориентированный на бизнес
• Ориентированный на программы
• Ориентированный на клиентов
• Исследовательский
• Административный
Фактор «Творческий потенциал/Решение проблем» имеет дело с использованием факторов «Знания» при классификации окружающей среды от строго контролируемой к неструктурированной. Творческий потенциал отражает строгие взаимоотношения между «мышлением, зависящим от окружающей среды» и «мышлением, меняющим окружающую среду». Когда мышление ограничено стандартами, охвачено прецедентами или ссылками на других, «Творческий потенциал» уменьшается. «Творческий потенциал» измеряется интенсивностью, с которой используются «Знания»: «Вы думаете тем, что вы знаете». Поэтому Творческий потенциал оценивается, как процент использования «Знаний».
Оценки уровней могут располагаться в диапазоне от 22% до 57%. От уровня к уровню оценка увеличивается с шагом 15% от предыдущего значения. Например: если первое значение 22%, то следующее будет 22+(22/100*15)=22+3,3=25,3. При этом значения процентов округляются, соответственно в таблице следующий уровень имеет значение 25%. Каждая оценка отражает значимое различие в «Творческом потенциале». Когда в ходе оценивания трудно принять решение между двумя уровнями данного фактора, то следует определить профиль по фактору «Ответственность» . Если рабочее место имеет профиль С, то следует выбрать высший из двух возможных баллов. Если работа соответствует профилю R, то надо выбрать низшее из двух значений. Это показывает значительную роль субфактора «Творческий потенциал" в работах С-профиля.
Таблица 34. Оценка фактора "Творческий потенциал/Решение проблем»
| Уро-вень | Характеристика |
| 22% | Ситуации, в которых большинство вариантов решений известно по предыдущему опыту Процедуры несколько разнообразны Процедуры, предыдущие решения по которым приобретают формы стандартов Решения находятся быстро и основываются на рабочих знаниях или опыте |
| 25% | Проблемы и решения стандартизованы Работа изо дня в день планируется и организуется Мнение формируется в соответствии с установленными руководящими принципами, прошлым опытом и стандартами Место для работы в соответствии с руководящими указаниями, политикой и процедурами Всегда доступна поддержка Задачи могут решаться несколькими процедурами, большая самостоятельность в принятии решения по различным процедурам или прецедентам, следуя изменяющимся условиям, приоритетам или ситуациям с которыми сталкиваются в установке работ Некоторые новые применения |
| 29% | Проблемы стандартны, решения известны Изменение рабочих приоритетов / ситуаций требует расширения используемых процедур Мышление руководствуется различными руководствами, прошлым опытом и некоторыми прецедентами Обеспечен доступ к помощи (со стороны начальства, опытных экспертов, экспертных систем Решения находятся в оговоренных рамках, и развиваются новые процессы |
Окончание таблицы 34
| 33% | Проблемы и решения известны Разнообразные и меняющиеся ситуации влияют на использование различных профессиональных, технических, научных принципов и знаний Первичный анализ и выдача некоторых рекомендаций Мышление руководствуется ясными поставленными целями, функциональной практикой и прецедентами Первичная идентификация и анализ с выдачей рекомендаций Работник способен самостоятельно определить насколько достигнуты цели Решения находятся в пределах собственных знаний и опыта |
| 38% | Проблемы известны, решения неизвестны Широта для работы в большом количестве заданных областей с заданными целями и принципами Разработка новых процедур, выявление и анализ инициатив в областях программ и развития политики и исследований Идентификация, определение и анализ альтернативных путей выполнения работ, т.е. аналитическое, оценивающее и/или конструктивное мышление Высший уровень оперативного мышления Решения в основном находятся в пределах собственных знаний и опыта |
| 43% | Требуется аналитическое интерпретирующе-оценивающее мышление. Первый уровень требований на стратегическом уровне управления. Значительная широта для выбора из большого числа профессиональных и теоретических принципов относящихся к различным и переменчивым ситуациям. Разработка программ, политик и исследовательских инициатив. Общая цель известна, но работник определяет пути ее достижения. Проблемы часто уникальны и не имеют прецедентов Проблемы малоизвестны. Проблемы и решения требуют выделения из области задач. Подразумевается возможность многих решений. Требуется исследование и планирование. |
| 50% | Проблемы и решения должны быть выделены из области задач Использует широко определенные политики и специфические цели для оценивания и подготовки решений по изменяющимся ситуациям Определение проблемы/области исследования предоставлена должностному лицу в соответствии с целями организации Данный уровень креативности характеризует комплексные требования к аналитическим, техническим и/или управленческим качествам (способности интерпретировать и оценивать) Проблемы часто имеют стратегическое значение и/или находятся в центре исследований и разработок |
| 57% | Работа заключается в решении существенных проблем и нахождении неординарных решений Очень сложные комплексные аналитические, технические и управленческие проблемы (способности интерпретировать и оценивать) Используется стратегическое мышление с существенным планированием и исследованием развития Фокус работы сосредоточен на новаторских проблемах |
Расчет балла по фактору «Творческое мышление/Решение проблем»
Между общим уровнем по факту «Знания» и процентом по фактору «Творческий потенциал» имеется значительная взаимосвязь. Чем выше творческий потенциал, тем более высокий уровень знаний ожидается, и наоборот, высокий уровень знаний предполагает высокий уровень творческого потенциала.
Отношение между факторами и расчет уровня творческого мышления в различных комбинациях показывает таблица 35.
Так как «Творческий потенциал» представляет собой процент использования «Знаний» - уровень творческого потенциала рассчитывается через умножение уровня «Знаний» на процент «Творческого потенциала». То есть, если «Знания» -100 и «Творческий потенциал» 22 %, то значение «Творческого потенциала» равно 22.
Таблица 35. Расчет балла по фактору «Творческое мышление/Решение проблем»
| Уровень знаний | Уровень Творческого потенциала | |||||||
| Менее вероятный: МАЛО | Наиболее вероятно | Менее вероятный: МНОГО | ||||||
| Балл | % | Балл | % | Балл | % | Балл | % | Балл |
| 16% | 19% | 22% | 25% | |||||
| 16% | 19% | 22% | 25% | |||||
| 19% | 22% | 25% | 29% | |||||
| 22% | 25% | 29% | 33% | |||||
| 22% | 25% | 29% | 33% | |||||
| 25% | 29% | 33% | 38% | |||||
| 25% | 29% | 33% | 38% | |||||
| 29% | 33% | 38% | 43% | |||||
| 29% | 33% | 38% | 43% | |||||
| 33% | 38% | 43% | 50% | |||||
| 38% | 43% | 50% | 57% | |||||
| 38% | 43% | 50% | 57% | |||||
| 43% | 50% | 57% | 66% | |||||
| 43% | 50% | 57% | 66% | |||||
| 50% | 57% | 66% | 76% |
3.Фактор «Ответственность»
При оценке фактора «Ответственность» используется следующий принцип: оценка работы наиболее точна, когда оценщик может сделать шаг назад и рассмотреть работу в целом. Поэтому на завершающем этапе оценки рассматривают объем работы, выполняемой на оцениваемом рабочем месте, отвечая на вопрос: Почему и где она существует в организации?
Ответственность - это степень, с которой рабочее место имеет прямое влияние на конечные результаты, с учетом важности этих результатов для организации. Поэтому при оценке «Ответственности» необходимо рассматривать ее в соотношении с «Творческим потенциалом» или делать оценку «Профиля Рабочего места», который, отражает различия между аспектами работы и соотношение между «Творческим потенциалом» и «Ответственностью».
Профиль рабочего места(таблица 36)
Таблица 36. Профиль рабочего места
| Профиль | Различие шагов | Описание |
| R3 | +3 | Координация ("непосредственная ответственность") Отвечает за конечный результат выполнения программ в русле основных бизнес решений. В других случаях реализует политики компании или разрабатывает программы. |
| R2 | +2 | Регулирование Уполномочен принимать окончательные решения в своей области ответственности рамках политики компании и законодательства. Например, возможность управлять, исследовать, принуждать. |
| R1 | +1 | Процесс Прежде всего поставка программы/обслуживания. Может быть вовлечен в разработку /анализ рекомендаций |
| В | Консультирование Деятельность сбалансирована между разработкой и внедрением. Рекомендательно-консультативная роль. | |
| С1 | -1 | Анализ Концентрируется на анализе и/или разработке программ. Методы часто предопределены. Как правило, анализ должен быть сделан за короткое время. Результаты могут влиять на будущее развитие. |
| С2 | -2 | Прикладные исследования Прикладные исследования, анализ и/или проектирование и разработка программ. Как правило, результаты исследований имеют долгосрочный характер. |
| С3 | -3 | Проводит оригинальные исследования |
Профиль рабочего места говорит нам о характере работы и используется для определения точек ответственности. В организации можно выделить три типичные разновидности работы: исследование и разработка рекомендаций (творческий потенциал), получение конкретных результатов и координация совокупности работ (ответственность), а также баланс между этими двумя видами. Факторы «Ответственность» и «Творческий потенциал» располагаются по шкале от 0 до 3 с шагом 1