Развитие взглядов на понятие мотивации. Мотивация и вознаграждение.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Одним из первых кто размышлял о мотивации труда с точки зрения экономических стимулов, были мыслители 18-го века – французский философ Клод Гельвеций и великий английский экономист Адам Смит.

Американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор явился основоположником научной школы в управлении и современных взглядов на экономический подход к мотивации.

Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным; относиться к конкретному человеку а не к месту, которое он занимает; выплачивается на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания, а не догадок. Идеи Ф.Тейлор были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта. Особое внимание в своих исследованиях Гантт уделял вопросам стимулирование труда.

На сегодняшний день заработная плата имеет формы повременной и сдельной. Повременная плата подразделяется на две системы: простую и премиальную. Сдельная плата имеет значительно больше систем; прямая, коллективная, косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, аккордная.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда, играет дополнительная, в форме различного рода доплат профессионализм, квалификацию, деловые навыки.

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Что нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики

Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражайте публичное в ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу иди уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

То, что один человек считает ценным вознаграждением, для другого может быть абсолютно бесполезным. Проблема заключается в том, что одно и то же вознаграждение для одного человека может являться хорошим мотиватором, а для другого – нет. Кроме того, само вознаграждение не будет мотивировать, если индивид не уверен, что усилия с его стороны приведут к успеху. Люди очень различаются в том, как они определяют свои шансы на достижение успеха в различной деятельности.

Исследователи различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние.

Внутренние вознаграждения дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, общение. Внутренние вознаграждения могут быть обеспечены созданием соответствующих условий работы, точной постановкой задачи. Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а даются организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными.

Содержательные теории мотивации ставят своей целью определение пропорций, в которых следует применять внутренние и внешние вознаграждения