Тема 4. Организационные отношения в системе менеджмента; формы организации системы менеджмента

1. Содержание и цели организационной деятельности. Понятие организационной структуры. Этапы организационного проектирования.

2. Делегирование полномочий. Виды полномочий. Препятствия к эффективному делегированию.

3. Типы организационных структур. Иерархические (бюрократические) структуры, их особенности, преимущества и недостатки.

4. Органические (адаптивные) структуры, характеристика их особенностей, преимуществ и недостатков.

5. Тенденции развития организационных структур на современном этапе.

1. Содержание и цели организационной деятельности. Понятие организационной структуры. Этапы организационного проектирования.

Организационная деятельность предполагает действия по созданию структуры предприятия, дающей возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организационный процесс проявляется в двух основных формах:

­ делегирование полномочий;

­ деление организации на подразделения соответственно целям и стратегии.

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии.

Этапы организационного проектирования:

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; распределение видов деятельности между линейными и штабными подразделениями;

2) установление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

2. Делегирование полномочий. Виды полномочий. Препятствия к эффективному делегированию.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При помощи делегирования руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Организационные полномочия – совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности.

Существует два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, которая отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений.

Штабные полномочия принадлежат административному аппарату, который в современных организациях выполняет множество функций. Это позволяет классифицировать штабной (административный) аппарат следующим образом:

­ консультативный аппарат (консультирование линейного руководства; используется в области права, новейшей или специальной технологии, повышения квалификации);

­ обслуживающий аппарат (выполнение различных видов услуг; например, кадровая работа, материально-техническое снабжение и т.д.);

­ личный аппарат (исполнение того, что требует руководитель; например, секретарь, помощник).

К основным видам штабных полномочий относятся:

­ рекомендательные полномочия (консультации руководителей, как поступить в тех или иных ситуациях);

­ обязательные согласования (прежде, чем предпринять действия, линейное руководство должно обсудить их со штабным аппаратом, однако на самом деле не обязано следовать полученным рекомендациям);

­ параллельные полномочия (возникают, если высшее руководство дает штабному аппарату право отклонять решения линейного руководства);

­ функциональные полномочия (возникают, когда штабной аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции);

­ линейные полномочия внутри аппарата (при сложной структуре аппарата внутри него возникают линейные отношения между верхними и нижними уровнями иерархии).

Существует ряд препятствий эффективному делегированию полномочий:

1) нежелание делегировать (принцип «Я сделаю гораздо лучше»);

2) отсутствие способностей у менеджеров (неумение планировать и принимать решения);

3) недостаточное доверие к подчиненным (сомнения в квалификации подчиненных);

4) нежелание принимать делегированные полномочия (стремление подчиненных избежать ответственности).

3. Типы организационных структур. Иерархические (бюрократические) структуры, их особенности, преимущества и недостатки.

Организационные структуры управления бывают двух типов:

­ иерархические (бюрократические);

­ органические (адаптивные).

Бюрократические структуры – структуры, для которых характерны специализированное разделение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

К основным видам бюрократических структур относятся:

­ линейная;

­ функциональная;

­ линейно-функциональная;

­ дивизиональная структуры управления.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Рис. 1 – Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

­ единство и четкость распорядительства;

­ согласованность действий исполнителей;

­ личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

­ высокие требования к руководителю (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт в различных областях управленческой деятельности);

­ перегрузка менеджеров высшего уровня;

­ тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Функциональная структура характеризуется тем, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональные блоки – это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации (традиционные блоки – производство, финансы, маркетинг).

Рис. 2 – Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры:

­ стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

­ уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

­ улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры:

­ увеличение возможности конфликтов между функциональными областями, поскольку отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей и задач всей организации;

­ в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое развитие управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, не имея при этом права самостоятельно отдавать распоряжения линейным подразделениям.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

­ происходит освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, финансами, маркетингом, персоналом и т.д.;

­ построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, когда каждый работник подчинен только одному руководителю.

Рис. 3 – Линейно-функциональная структура управления

Недостатки линейно-функциональной структуры:

­ отсутствие тесных горизонтальных взаимосвязей между подразделениями;

­ чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

­ аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических проблем, но и множества оперативных задач.

Дивизиональная структура управления характеризуется тем, что деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов.

Рис. 4 – Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизиональной структуры:

­ более тесная связь производителя с потребителем, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

­ улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

­ рост иерархичности вертикали управления;

­ рост затрат на содержание управленческого аппарата в результате дублирования функций управления на разных уровнях;

­ дублирование работ для разных подразделений.

4. Органические (адаптивные) структуры, характеристика их особенностей, преимуществ и недостатков.

Адаптивная (органическая) структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде.

К адаптивным структурам относятся:

­ проектная;

­ матричная структура;

­ структура конгломератного типа.

Проектная организационная структура – временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели. В нее включаются лучшие специалисты из разных отделов. Когда проект завершен, структура распадается, специалисты возвращаются к выполнению своих повседневных обязанностей.

Матричная организация – структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность не только перед руководителем конкретного проекта, но и перед руководителем отдела, в котором они работают постоянно. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

Рис. 5 – Матричная структура управления

Достоинства матричной структуры:

- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами;

- большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Недостатки матричной организации:

- сложность (много проблем возникает в результате наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия).

Организация конгломератного типа – это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. В данном случае организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Поэтому в одном отделении фирмы может использоваться дивизиональная структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная организация. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансовых решений, а их реализация целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.