Управление формированием и развитием организационной культуры

Организационная культура формируется через совместный опыт её работников и управленческие воздействия на разных уровнях иерархии в процессе функционирования предприятия. Выделяются два базовых процесса, определяющих становление организационной культуры: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации связан с определением рыночной позиции, приспособлением к изменениям внешней среды, взаимодействием с ней. Этот процесс предполагает осознание работниками миссии, цели предприятия и выбор средств их достижения. Участие работников в разработке целей, средств и методов их достижения свидетельствуют о высоком уровне их вовлечённости в функционирование предприятия, осознание своей роли и ответственности в получении личных и групповых результатов. Практика свидетельствует, что работники склонны:

•определять во внешнем окружении важное и неважное для предприятия;
•оценивать и измерять достигнутые результаты;
•находить причины успеха и неудачи в достижении цели.
Процесс внутренней интеграции обеспечивается формированием и поддержанием связей и эффективных отношений в производстве товаров и услуг. Это процесс создание и овладение методами совместной работы. Как правило, процесс начинается с установления роли и значения себя, подразделения в границах субкультуры и предприятия в целом. С одной стороны такой процесс ведёт к дифференциации и на этой основе в конечном итоге осуществляется внутренняя интеграция. Основными факторами влияющие на формирование внутреннего единства являются:
• общий язык и концептуальные категории (формирование эффективных коммуникаций и согласованных между субъектами основных концепций взаимодействия, ценностей, норм);
• границы принадлежности к подразделениям, уровням управления по согласованным критериям;

• структура управления и правила пользования, сохранения, повышение власти, статуса;

• личностные, межгрупповые и другие экономические и социальные отношения;

•мотивация и стимулирование;

•идеология и религия;

• баланс интересов и ответственности между субъектами социально-экономических и организационно-экономических отношений.
На всех стадиях функционирования предприятия определяющее значение в формировании, поддержании и развитии организационной культуры имеет управленческая культура её лидера — его личная уверенность, ценности и стиль. Формирование предприятием определённой культуры обычно связано со спецификой отрасли, в которой оно действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями конкурентов, потребителей и поставщиков.
Принятая и сформированная организационная культура постоянно испытывает воздействие внутренних и внешних субкультур («вирусов» других культур). Показателем выживаемости культуры является сила культуры предприятия, которая оценивается следующими показателями:
•«толщина» культуры, которая определяется количественным и качественным составом наиболее важных предположений, разделяемых работниками;
•степень разделяемости культуры персоналом предприятия;
•ясность приоритетов организационной культуры.
Очевидно, что сильная культура характеризуется значительным количеством наиболее важных предположений, которые разделяются большинством работников, четко определяет приоритеты и, соответственно, глубоко влияет на поведение работника, подразделения. Следует иметь ввиду, что сильная культура не только создает преимущества для предприятия. Она в ряде случаев становится серьезным препятствием на пути необходимых изменений.
Под воздействием внутренних переменных и факторов внешней среды организационная культура претерпевает изменения. Важной задачей менеджмента становится целенаправленное управление этими изменениями. Очевидно, что формирование организационной культуры обеспечивается всеми участниками процесса деятельности предприятия - от операторов, вспомогательного и обслуживающего персонала до высшего менеджмента и собственника капитала. Организационная культура предприятия становится функцией каждого сотрудника на любом иерархическом уровне. Что касается менеджмента в этой иерархии, то важно, чтобы компетенция руководителя обеспечивала чёткость определения задачи исполнителя, высокий уровень заинтересованности и инициативы в её решении, партнёрский уровень отношений и психологического воздействия на подчинённого, способность сформировать у подчинённого необходимую социальную позицию, основанную на экономических оценках, понимании знаний стратегии и целей предприятия и соотнесение с ними своих интересов. В этом, по существу, и состоит формирование необходимой организационной культуры. Можно проиллюстрировать это положение на следующем примере. Токарь получает задание изготовить вал редуктора в количестве пяти штук с высоким (шесть знаков) качества поверхности к 12 часам. Это же задание можно сформулировать иначе: сборка редукторов в цехе задерживается из-за отсутствия валов; необходимо по мере и изготовления передать валы на фрезеровку и шлифовку с тем, чтобы к 15 часам они поступили на сборку. Задержка поставки редукторов поставщику может привести к простою линии главного конвейера. В первом случае токарь ориентирован на результат собственного труда, а во втором — на поддержание необходимой связи для достижение результата совместного труда цеха, завода. В самой ориентации исполнителя на определённую установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Познавая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей соединяющих работников бригады, цеха, завода между собой, каждый из исполнителей получает возможность на конкретном примере понять механизм приведения его личных интересов в соответствии с интересами предприятия. У работника проявляются потребности высоких уровней — потребность причастности (по Мак-Клелланду) - которая способствует повышению уровня организационной культуры личности и предприятия в целом.
При проведении изменений в культуре предприятия могут возникнуть ряд объективных трудностей: