Развивающее обучение сотрудников

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху. Эта деятельность может включать в себя какое-либо обучение, способствующее совершенствованию умений, необходимых для более качественного выполнения текущей работы, но с точки зрения развития сотрудников такое обучение должно проводиться специально с целью подготовки человека к продвижению по службе. В отличие от развивающего начальное обучение проводится с целью повышения общего уровня выполнения работы в организации.

Хотя некоторые не разделяют такую точку зрения, автор исходит из того, что настоящее развитие сотрудников должно быть индивидуальным, специфическим по своей природе и ориентированным на перспективу. С этих позиций проведение обучающих семинаров по коммуникации сразу для всех супервизоров на том основании, что «каждый может стать более хорошим коммуникатором», нельзя относить к деятельности по развитию сотрудников. Подобные программы несомненно полезны для участников, но они не основаны на оценке индивидуальных потребностей в развитии. Деятельность такого рода точнее было бы называть «развитием человеческих ресурсов», поскольку ее целью является повышение уровня знаний и умений определенной части персонала организации.

Деятельность по развитию сотрудников — это самые разнообразные финансируемые организацией мероприятия, направленные на то, чтобы помочь отдельным сотрудникам идентифицировать свои профессиональные цели и достичь их.

Для того чтобы деятельность соответствовала данному выше определению развития сотрудников, она должна основываться на анализе желаний или потребностей индивидуального сотрудника, связанных с достижением профессионального успеха. В результате такого анализа могут быть выявлены препятствия на пути к поставленным целям — например, недостаточность профессиональных знаний и умений или их несоответствие современному уровню, личные проблемы, проблемы со здоровьем или просто отсутствие релевантной информации о профессиональных возможностях и способах их реализации. Преодолеть эти препятствия помогает деятельность по развитию сотрудников, подразделяемая на три широкие категории — развитие карьеры, совершенствование знаний и умений и персональное консультирование.

Развитие карьеры

В данном контексте термином развитие карьеры обозначается финансируемая организацией деятельность, предпринимаемая для того, чтобы помочь сотрудникам определить свои профессиональные цели и достичь их. Такая деятельность включает Консультирование по вопросам карьеры (career counseling) (например, для сотрудников, имеющих большой потенциал, но работающих на бесперспективных должноетях), планирование карьеры (careerpathing) (например, планирование должностных повышений сотрудников, желающих продвинуться по службе) и распространение информации об имеющихся или ожидаемых вакантных должностях в компании (или даже о возможностях альтернативного выбора профессии для людей, которые считают, что их карьера развивается по неверному пути).

Многие виды деятельности, относящейся к категории развития карьеры, проводятся неформально по каналам индивидуальных отношений, но число официальных программ растет. В компании Sun Microsystems открыты центры карьеры, где сотрудники обсуждают профессиональные перспективы, тестируют свои умения и исследуют собственные интересы. Корпорация Intel предлагает своим сотрудникам курсы, на которых можно узнать, в каких подразделениях компании расширяются возможности и какие умения необходимы, чтобы там преуспеть. Руководство компании Texas Instruments обсуждает будущее своих сотрудников вместе с ними заблаговременно, за целый год до каких-либо изменений, которые могут повлиять на карьерные возможности служащих.

Компании Sun Microsystems, Intel и Texas Instruments относятся к числу организаций, в которых понимают, что из опытных, способных и лояльных сотрудников, комфортно чувствующих себя в организации, можно сформировать отличный резерв талантливых людей для заполнений вакантных должностей в будущем. По мере уменьшения предложения высококвалифицированных сотрудников на рынке труда и возрастания спроса на них формальная деятельность по планированию карьеры, по-видимому, также будет расширяться.

Различные цели, которые могут быть достигнуты с помощью эффективной программы развития сотрудников, перечислены в работе Сьюпера и Майнора (Super & Minor, 1987). Во-первых, это формирование рабочей силы, обладающей умениями и опытом, которые необходимы организации для удовлетворения текущих и будущих потребностей. Во-вторых, это предотвращение задержки индивидуального карьерного роста (замедленного продвижения по службе) и «устаревания» (obsolescence) знаний и умений (недостаточности имеющихся умений для дальнейшего качественного выполнения текущей работы). В-третьих, хорошая программа развития сотрудников полезна еще и тем, что пополняется резерв талантливых менеджеров, которые понадобятся для решения будущих задач. Кроме того, такая программа способствует формированию в организации климата поддержки и поощрения личного роста. Наконец, развитие сотрудников помогает организации в достижении целей и выполнении требований, связанных с политикой благоприятствования женщинам и представителям меньшинств.

В перечень Сьюпера и Майнора входят цели, имеющие как индивидуальную, так и общую для всей организации специфику, но для достижения этих целей в первую очередь необходимо внимание к отдельному человеку. Драйвер (Driver, 1979) считает, что эффективное развитие карьеры основано на понимании специфичной для данного человека концепции карьеры. Он выделяет четыре таких концепции.

1. Стабильная. Выбор карьеры происходит рано и остается постоянным — изменения нежелательны.

2. Изменяющаяся (transitory). Выбор карьеры никогда не является окончательным; основное желание — не стоять на месте.

3. Спиральная. Каждые пять-семь лет происходит выбор новой карьеры, причем основной акцент ставится на творческих изменениях.

4. Линейная. Выбор карьеры происходит рано — акцент ставится на движении вверх по служебной лестнице.

По мнению Драйвера, для эффективного планирования карьеры надо помочь людям идентифицировать свою концепцию карьеры и следовать ей. В некоторых случаях для этого достаточно просто предоставить необходимую информацию. Например, инженеру с линейной концепцией карьеры необходимо знать, какие пути карьерного роста доступны инженеру в данной организации. Два возможных пути изображены на рис. 5.3. Инженера, придерживающегося стабильной концепции карьеры, может не интересовать подъем по какой-либо из двух лестниц, показанных на рисунке. Инженер со спиральной концепцией карьеры может в какой-то момент захотеть перейти с одной лестницы на другую. Ясно, что развивать карьеры этих инженеров по единой схеме было бы неправильно.

Драйвер полагает, что самая важная область применения идеи концепции карьеры — это использование ее потенциала для достижения соответствия между человеком и организацией, в которой он работает. Эта основная идея нашла практическое применение в ряде организаций, где отказываются от устоявшейся кадровой политики на основе принципа «вверх или за дверь», поскольку такая политика слишком ригидна и не учитывает реалий современного динамично изменяющегося мира. Бухгалтерская фирма Price Waterhouse создала в своих консультационных отделах многочисленные служебные лестницы для тех талантливых сотрудников, которых не интересует перспектива стать совладельцами фирмы. В этом контексте, как и во многих других, завоевывает популярность идея о том, что индивидуумы и производственные ситуации должны соответствовать друг другу, что в конечном счете послужит на пользу обеим сторонам.

Модель согласования.

Рис. 5.3.Две возможные служебные лестницы для инженеров Из книги К. Davis, Human Relations and Organizational Behavior (4th ed.). McGraw-Hill, 1972.