Недостатки системы управления персоналом, мероприятия по их устранению

В настоящее время в Центре очень плохо развита мотивационная политика, что отрицательно влияет на условия работы предприятия в целом.

Поэтому, для того, чтобы ФГБУ «РНЦ «ВТО» работало более эффективно необходимо создать более совершенствованную систему стимулирования персонала.

Для материального стимулирования необходимо ввести новую систему оплаты труда, так как в настоящее время на предприятии оплата труда производится на основе тарифных ставок и разрядов.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачива­ть следующие вознаграждения:

1 Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам ФГБУ должна производится в виде ежемесячных процентных надба­вок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (Таблица 16).

Таблица 16 – Выплата вознаграждения за выслугу лет

№ п/п	Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
А
	от 1 года до 3 лет	0,05
	от 3 лет до 5 лет	0,15
	от 5 лет до 10 лет	0,2
	от 10 лет до 15 лет	0,3
	свыше 15 лет	0,4

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за факти­чески отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграж­дения за выслугу лет, включается только время работы в Центре.

Руководители подразделений имеют право снижать работни­кам ФГБУ размер вознаграждения за выслугу лет за произ­водственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой и технологической дисцип­лины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2 Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ФГБУ. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов зара­ботной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие резуль­таты работы организации.

Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесяч­но в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управ­ления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служа­щих - 25% от общей суммы приработка по ФГУ.

Премирование по отделениям учреждения будет, распределяется по КТУ зa выполненные работы при плановой оценке качества предоставления медицинских услуг. При этом должен учитываться показатель вылеченных больных. Если отсутствуют какие - либо происшествия, КТУ определяется 100%. При резком снижении качества предоставления услуг КТУ снижается до 0. Для отделов, обслуживающих больных, при нарушениях КТУ снижается до 80%, если нарушение случилось по вина медицинских работников.

КТУ может увеличиваться и снижаться по определенным показателям (Таблица 17).

Таблица 17 – Перечень показателей увеличения и снижения КТУ для ФГБУ

«РНЦ «ВТО» им. акад. Г.А. Илизарова»

№ п/п	Показатели	Величина повышения (понижения) КТУ
А	Б
	Показатели, повышающие КТУ
1.1	Проявление инициативы в работе, связанной с внед­рением в производство новой техники, технологии, передовых методов организации труда, прогрессив­ных материалов, совершенст-вование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе	0,3
1.2	Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
1.3	Участие в работе по повышению квалификации рабочих линейных специалистов и других работников	0,1
1.4	Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.	0,5
1.5	Наставничество в отношении ИТР — молодых специалистов	0,1
1.6	Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой	0,1
	Показатели, понижающие КТУ
2.1	Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный уход с работы) и т. д.	0,2
2.2	Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
2.3	Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей	0,1
2.4	Ложная информация	0,2
2.5	Невыполнение распоряжении руководства	0,2
2.6	Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2

Для специалистов ФГБУ необходимо установить премию но результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 30% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выпла­чивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного окла­да и утверждаются начальником подразделения с учетом произведен­ных упущений.

3 Производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ФГБУ не менее 20 лет.

4 Выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии.

5 Всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (та­рифных ставок).

Наряду с системой материального стимулирования необходимо совершенствовать социально – психологические факторы в управлении персоналом.

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя структурного подразделения, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1 Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2 Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1 Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2 Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3 Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура -«это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий» .

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ФГБУ:

1 Поведение руководителя подразделения. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2 Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми в своей области!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

3 Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

4 Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5 Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

6 Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

7 Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

8 Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Таким образом, предложенная нами система мотивации персонала для ФГБУ выглядит следующим образом (Рисунок 2).

Материальное стимулирование

Социально – психологическое стимулирование

Коэффициент за выслугу лет

Коэффициент трудового участия

Выплаты выходного пособия по уходу на пенсию

Выплаты к юбилейным датам работы сотрудников

Поддержание благоприятного пси-хологического кли-мата в коллективе

Развитие системы управления конфликтами

Формирование и развитие организа-ционной культуры

Предложенная система мотивации персонала ФГБУ

Рисунок 2 – Предложенная система мотивации для сотрудников ФГБУ «РНЦ

«ВТО» им. акад. Г.А Илизарова»

Из рисунка 2 видно, что в предложенной нами системы мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и методы социально – психологической мотивации, которые носят вспомогательный, хотя не менее важный характер

Заключение

Высшим исполнительным органом управления ФГБУ “РНЦ “ВТО” является Федеральное агентство по высокотехнологичной медицинской помощи.

Исполнительным органом управления является генеральный директор, д.м.н., профессором, заслуженным деятелем науки РФ, член-корреспондент Российской Академии Медицинских Наук, Губин А.В.

Генеральный директор Центра имеет заместителей, число которых определяется Агентством.

В работе Центра имеется два основных направления – Клиника и Наука.

Было бы невозможным сохранять лидерство в области ортопедии и травматологии без постоянного научного поиска и внедрения в практическую медицину полученных результатов. Таким образом, научная работа в Центре непрерывна и имеет два направления: 1) взаимосвязь фундаментальной и прикладной науки с практической медициной и 2) подготовка и поддержка молодых ученых.

Стороны коллективного договора, а именно работодатель и работники проводят политику, направленную на повышение качества оказываемых услуг, повышение производительности труда на основе внедрения новых технологий, прогрессивных форм организации и оплаты труда.

В отчетном периоде администрация обеспечила трудовой коллектив необходимыми материально-техническими ресурсами и финансовыми средствами для выполнения производственных задач.

В отчетном периоде подразделения обеспечили устойчивую работу всех объектов Центра.

Регулярно в Центре облагораживают рабочие места, закупают новое оборудование, которое соответствует всем стандартам качества.

Работники Центра регулярно ездят в командировки по Дальнему и Ближнему Зарубежью. Необходимо также создать условия и наладить связи и с другими странами, так как это откроет новые перспективы для Центра и его работников.

Сегодня медицинский персонал Центра состоит из высококвалифицированных специалистов: 6 академиков, 11 профессоров, 29 докторов наук и 102 кандидатов наук.

Каждый год Центр проводит программы партнерства, курсы и программы индивидуального обучения для российских и зарубежных коллег. Некоторые из них не один раз приезжают в Центр для коррекции и улучшения собственной техники оперирования под руководством наших профессоров и наиболее опытных хирургов.

С каждым годом администрация РНЦ “ВТО” старается улучшить работу своих подчиненных: закупает современное оборудование, повышает квалификацию персонала, достойно оплачивает труд сотрудников.

Все это и многое другое привело к тому, что на сегодняшний день РНЦ “ВТО” является успешно развивающимся предприятием и не имеет конкурентов во всем мире.

Исходя из проведённого анализа в структуре управления РНЦ «ВТО» можно сделать следующий вывод, что работа по управлению персоналом в организации нуждается в совершенствовании. Для совершенствования системы управления персоналом и устранения выявленных недостатков предлагаю:

- Пересмотреть должностные полномочия некоторых специалистов и при необходимости провести объединение некоторых подразделений под руководством 1 специалиста.

- Усовершенствовать работу отдела кадров по адаптации и обучению персонала.

Проводить набор по заведомой характеристике претендента.

Не осуществлять переходов на личность (симпатии, общность увлечений и т.д.).

Качество работы необходимо рассматривать как более широкую, по сравнению с качеством труда, социально-экономическую категорию, охватывающего вопросы экономического, производственно-организационного и социального характера. Качество обычно характеризуется системой показателей синтетического порядка. Критерии оценки качества работы трудовых коллективов непостоянны, требования к ним изменяются, имеют преимущественно планирующую основу, а содержание этого понятия формируется основными задачами общества, уровнем развития его производительных сил.

Список используемой литературы

Нормативно - правовые документы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301. Российской Федерации, 1998.- № 2, ст. 2.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

Методическая литература

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

4. Арютюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Среднее профессиональное образование. 2003.- 214с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2005.-368 с.

6. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

8. Егоршин Л. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-5-е изд., доп. И перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Инфра- М, 2006. – 352 с. – Высшее образование.

10. Иванцевич М.Д., Лобанов. А..А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2003. - 300 с.

11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

12. Кириева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2007. – 512 с.

13. Комаров Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

14. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

15. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.-М.: Дело, 2000.-367 с.