Розкрити сутність компенсаційного пакета. Охарактеризувати фактори, які визначають його зміст і структуру

Компенсаційний пакет у сучасних умовах набуває нового змісту, як інструмент мотивацій, спрямований, з одного боку, на підвищення ефективності праці, а з другого — підвищення якості трудового життя персоналу.

Використання КП у практичній діяльності підпр дозволяє досягти наступних результатів: побудувати соціально відповідальне підпр.; зміцнити конкурентне положення підпр на ринку; залучити компетентних працівників, утримати персонал на підпр та зменшити плинність кадрів; мотивувати працівників до більш продуктивної праці; підвищити якість трудового життя персоналу; оптимізувати витрати на персонал; підвищити престижність робочих місць; сприяти формуванню організаційної структури.

Сутність КП слід розуміти як інструмент соц.-трудового розвитку, який включає набір прямих і непрямих компенсацій або відшкодування організацією фізичних і розумових зусиль, що затрачуються співробітниками задля діяльності і розвитку компанії.

Компенсаційний пакет повинен мати три частини: 1) відтворення робочої сили; 2) зацікавленість співробітника працювати саме в цій компанії; 3) зацікавленість (бажання) співробітника в окремих діях та результатах.

Структура компенсаційного пакету містить такі компоненти – прямі та непрямі компенсації (які можна ототожнювати з поняттям основної та додаткової ЗП), нефінансові винагороди (організаційні (видимі публічні винагороди, залуч працівників до участі у справах фірми, надання їм права голосу, збагачення праці, надання можливості просув за посадою тощо) та морально-психологічні заохочення (створ умов гордості за свою роботу, особиста відповід, надання можливості кожному показати свої здібності, визнання авторства результату, висока оцінка, створ атмосфери взаємної пошани та ін)), соціальний пакет.

Соц пакет може включати надання таких пільг і вигід: навчання за рах підпр., оплата проїзду у гром трансп., харчування на в-ві, позики, мед обслуговув., страхування, оплата житла працівників, інше (турпутівки, відпочинок, оплата бензину).

Соціальні програми, пропоновані роботодавцем, є останнім часом невід’ємною складовою частиною компенсаційного пакета. Але з погляду співробітника ці елементи мотивації скоріше не служать оцінкою його праці, як зарплата, а важливі для рішення певних життєвих проблем. При цьому співробітники можуть виділяти в якості важливих зовсім різні програми. Пріоритети частіше залежать від віку й соціального статусу працівника.

«Більшість компаній на ринку пропонує майже стандартний соцпакет, розходження в його наповнюваності чітко визначаються залежно від рівня посади працівника. Однак у деяких випадках вплив робить і напрямок діяльності співробітника». Приміром, оплата витрат на бензин або мобільний зв’язок часто надається співробітникам середньої ланки, якщо це є необхідною умовою організації їхньої роботи.

Незважаючи на те, що в більшості випадків наповнення соцпакета в компаніях усереднено, додаткові гарантії можуть стати своєрідним «якорем», і допомогти удержати співробітника. Але для цього необхідний уважний індивідуальний підхід до потреб кожного працівника. Нерідко причиною зміни роботи є зміна особистої ситуації людини. Вчасно з’ясувавши їх, компанія може запропонувати певні рішення проблеми й тим самим уникнути втрати співробітника. Так, одержання кредиту на пільгових умовах у своїй компанії в очах працівника, швидше за все, буде більше вдалою альтернативою переходу в нову організацію, навіть із невеликим збільшенням розміру компенсації.

Навести характеристику документів, які входять до номенклатури справ з кадрового діловодства. Визначити посадових осіб в організації, які несуть відповідальність за їх належне оформлення.

Кадрове діловодство — це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників

Комплекс документів за функціями управління кадрами містить такі основні групи:

— особисті документи працівників;

— організаційно-розпорядча документація;

— первинна облікова кадрова документація.

До групи особистих документів належать такі: паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи,

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові , правовідносини громадян з установами.

Первинна облікова кадрова документація виконує функціюобліку працівників.

Номенклатуру справ кадрової служби складають на кожний календарний рік у трьох примірниках, на кожному з яких має стояти гриф «ПОГОДЖЕНО», заповнений керівником архівного підрозділу (посадовою особою, відповідальною за ведення архіву на підприємстві). Перший примірник зберігається в кадровій службі (у посадової особи, на яку покладено обов’язки ведення кадрового діловодства), другий — передається до архівного підрозділу, третій (робочий) — використовується для формування справ і пошуку потрібного документа.

Перша графа «Індекс справи» складається з індексу кадрової служби за штатним розписом або індексу, закріпленого за напрямком управлінської діяльності, й порядкового номера справи,

У другій графі «Заголовок справи (тому, частини)» у стислій узагальненій формі заголовки справ відтворюють склад і зміст документів, включених до них після виконання.

Третя графа «Кількість справ (томів, частин)» заповнюється наприкінці календарного року, коли стає відомо, скільки справ утворилося за рік.

У четвертій графі «Строк зберігання справи (тому, частини) і номери статей за переліком» напроти заголовка кожної справи проставляються строки зберігання і відповідні номери на підставі

У п’ятій графі «Примітка» роблять позначки про перехідні справи, про заведення і включення нових справ тощо.

Наприкінці року номенклатура справ має бути закрита підсумковим записом, в якому зазначають кількість фактично заведених за рік справ за відповідними категоріями. Підсумковий запис підписує посадова особа, відповідальна за кадрове діловодство (діловодство з персоналу)..

Навести порівняльну характеристику методів і описати процедуру оцінювання персоналу під час зарахування до кадрового резерву та визначення потреби у професійному навчанні й підвищенні кваліфікації.

До методів оцінки персоналу належать наступні:

1. Центри оцінки персоналу (його ефективність 70-80%). Використ-ть КТ, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використання великої кільк-ті різних методів і обов’язкове оцінювання одних і тих же критеріїв в різних ситуаціях і різними способами підвищує прогнозтичність і точність оцінки. Особливо ефект-но при оцінюванні управ-кого персоналу.

2. Особисті тести (еф-ть 40%). Психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або належність людини до окремого типу.

3. Інтерв’ю (еф-ть 30%). Бесіда, направлена на збір інформації про досвід, рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендентів. Інтерв’ю дає глибоку інформацію про клієнта.

4. Нетрадиційні методи (еф-ть 10%). Це наприклад, тести на чесність або відношення до чогось, психоаналіз з метою виявлення майстерності кандидатів, медичний огляд (алкогольні і наркотичні тести).

Правильно підібрати метод відбору, який слід використовувати підпр-ву, дозволяє попередня оцінка результатів відбору і понесенних на нього витрат.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис­тих якостей.

Етапи формування резерву керівників у організації : Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад, Обгрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади організації, Попередній набір кандидатів до резерву керівників, Вивчення й оцінка претендентів, затвердження резерву керівників, Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників, Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади, Визначення ступення підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду ( Ні- Відрахування з резерву керівників, Так-Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді )

Етапи процесу оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Етапи процесу оцінювання:

· Встановлення об’єкту оцінювання

· Встановлення критеріїв оцінювання

· Вимірювання досягнутих показників діяльності результатів праці, якостей персоналу

· Порівняння досягнутих показників з встановленими критеріями

· Обговорення результатів оцінки з працівниками

· Прийняття необхідних коригуючих дій та рішень

13. Розкрити взаємозв'язок між плануванням потреби у персоналі, професійним підбором та формуванням кадрового резерву. Навести показники, які характеризують ефективність роботи з кадровим резервом в організації.

Планування потреби в персоналі кадрова програма спрямована на оцінку як кількісної, так і якісної потреби в персоналі, що відповідає на питання: скільки, коли і який саме персонал буде потрібен організації.

Підбір персоналу - ідентифікація характеристик кандидата й вимог організації,посади. При підборі посада підшукується під можливості людини, з цією метою на підставі загальних і конкретних вимог, що висуваються до кандидата на дану посаду і оцінки всіх наявних кандидатів на цю посаду приймається рішення про відбір найкращого з кандидатів. Підбір може здійснюватися у трьох різновидах: а) набір – призначення (або конкурс), які пов’язані із залученням у сферу управління з боку працівників, що працювали раніше на підприємстві; б) висування – призначення працівника, що працює в даному колективі, на нову, більше високу по вертикалі посаду; в) ротація – призначення за якого місце роботи, посада, мое змінюватися по горизонталі.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис­тих якостей.

Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчать такі показники:

1) Ефективність підготовки керівників у межах організації (Е_під):

де Ч_кп – кількість ключових посад, зайнятих співробітниками, які перебували у резерві, за період;

Ч_зп – кількість звільнених керівників з посад, на які був створений резерв, потягом періоду.

2) Плинність резерву (П_рез): ,

де Р_зв – кількість співробітників із резерву, які залишили організацію протягом певного періоду;

Р_со –середньооблікова чисельність осіб, які перебували у резерві протягом певного періоду.

Норма – до 6%

3) Середній термін перебування у резерві до зайняття ключової посади (t_рез):

де П_р – кількість (сума) років між зарахуванням до резерву і зайняттям ключової посади для усіх співробітників, які перебували у резерві й зайняли ключові посади протягом періоду;

Р_з – кількість співробітників, які перебували у резерві і зайняли ключові посади протягом періоду;

4) Готовність резерву (Г_рез):

де Ч_кп – кількість ключових посад, для яких створений резерв;

ЗЧ_п – загальна кількість ключових посад.

5) Середня кількість резервістів на одну посаду ключову посаду, на яку створений резерв (Р_сер)

.

14. Охарактеризувати умови ефективного використання гнучких режимів праці. Навести внутрішньоорганізаційні документи, які регламентують режими праці та відпочинку.

В регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в цілому, так і працівників.

Класифікація гнучких форм зайнятості:*Неповна зайнятість, тобто режими зайнятості неповний робочий час;*Нестандартні орг-йні форми: тимчасові працівники, сумісники;*Нестандартні робочі місця та орг-я праці.До 1-го відносять режими, які виходять за межи 8-годинного робочого дня і 40-годинного робочого тижня. До нестандартних режимів належать: неповний робочий час та його різновиди.

Гнучкий робочий рік, суть - зміна тривалості робочого тижня в зал. від потреб у робочій силі сезонних та інших галузей. Нормативною базою є сумарний фонд річного часу. Стиснутий робочий тиждень – нормальну тривалість робочого тижня розподіляють на меншу кількість роб. днів – за умови збереження нормативної тривалості робочого тижня.До 2-го належить праця на дому та робота за викликом.

Обов‘язковими умовами фнкц-ня режиму гнучкого робочого часу є :*необхідність відпрацювання встановленої законом або кол. дог. тривалості робочого часу;*передбачає час обов‘язкової присутності працівника на робочому місці;*можливе лише в разі застосування п-ствами засобів реєстрації відпрацьованого часу;*залежить від потенційних можл-тей середньої та низ-ої упр-ських ланок сприймати ці режими як засіб підвищ-ня еф-ості праці;*застосовуються при роботі в одну або дві зміни;*потрібна чітко налагоджена с-ма узгодження різних питань між зацікавленими сторонами.

Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі: Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов'язки працівників; головні обо в'язки адміністрації; робочий час та його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовуєтьсяПравила внутрішнього трудового розпорядку-працевліштування та звільнення працівників; контроль за використанням робочого часу. Колективний договір, який укладається між власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом для регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовуєтьсяКолективний договір-оплата праці; умови праці; організація робочих місць; професійна та соціальна адаптація; охорона праці; нормування праці; проектування трудових процесів.