Солидарность или отождествление

Характерные изменения в управлении персоналом

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. Все большее количество фактов и результатов исследований говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный успех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия.

Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпри­нимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными измене­ниями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от ква­лификации, мастерства и навыков рабочей силы. Стабилизация произ­водственных процессов давала возможность широко применять труд низ­кой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причи­ной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная техно­логия постепенно уступает место гибким производственным комплек­сам, наукоемкому производству, основанному на компь­ютерной технике и современных средствах связи. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей и рабочих высо­кой квалификации.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьша­ется роль навыков физического манипулирования предметами и сред­ствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, понимание статистических величин. Приобрета­ют особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

главная отличительная черта современности - расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с выте­кающими последствиями для мотивации и управления персоналом

Система мотивации

Мотивация — это воздействие на работников компании с целью на­править и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Идею мотивации можно проиллюстрировать.

Представим, что ин­тересы компании выражены некоей целью, направление которой графи­чески показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), поло­жение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсив­ность усилий людей по достижению их целей.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопро­сов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

В сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли-продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется (самомоти­вация).

Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках ТОМ наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотива­ции. Под самомотивацией понимают выработку работником внутрен­них стремлений и желаний к определенным видам деятельности.

Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, — люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испы­тывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди са­момотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа­ты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка­кой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.

При анализе соответствия направления целей предприятия и направ­лений целей персонала можно выделить 4 случая. Гра­ничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, рас­хищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.

Следующий случай отличается разгруппированностью целей персона­ла, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре­следует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структуриро­ванность стремлений отдельных групп, на основании которой можно вы­делить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв­ляется логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Пере­ход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщатель­ного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей пред­приятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации.

Наконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппи­рованные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив раз­вития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некото­рый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как пол­ная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие па направленность и усилия работников.

К числу факторов мотивации относятся

условия оплаты труда,

оценки качества и количества труда,

поощрения и наказания в зависимости от оценок,

а также так называе­мые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организа­ция взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы относятся к группе социально-страховых.

Система мотивации предусматривает использование всех групп моти­вирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и ин­тенсификации их труда.

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четы­ре основных метода мотивации:

• принуждение;

• вознаграждение;

• солидарность (отождествление);

• приспособление.

Три последних метода могут быть основаны как на дого­ворных способах, так и на самомотивации. Через эти основные методы организация может воздействовать на личность работника. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов.

Принуждение

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испы­тать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на дру­гую, низкооплачиваемую должность или работу.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фир­мы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покор­ность — это не то, что нужно для эффективности. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, халатности, нежелания или неумения того или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (дефекта) любого сорта нужно найти «виновника», т. е. работника, которому можно приписать данное несоот­ветствие, и наказать виновника. Далее предполагалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом, вместо уста­новления причин проблем и их устранения (отметим, часто за счет кор­рекции системы менеджмента), сводилась к поиску виновных и соответствующих репрессий.

Однако персональная ошибка может быть связана с общими пробле­мами, вызываемыми:

• наличием системных проблем;

• внешними причинами;

• незнанием;

• неумением, нетренированностью;

• халатным нежеланием;

• злым умыслом.

Только для последней проблемы и злостной халатности можно упот­реблять слово «виновник», причем только тогда, когда злой умысел или халатность доказаны, во всех остальных случаях нужно использовать тер­мин «причины несоответствия».

В философии Всеобщего качества (ТС?М) к методу принуждения, ос­нованному на страхе, грубости, хамстве, крайне отрицательное отноше­ние. Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжени­ях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный ха­рактер, т. е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допус­кается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Они могут касаться производственной дис­циплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нор­мативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требова­ний технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением ука­занных выше случаев.

Вознаграждение

Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, до­полнительного отпуска, а также в нематериальной форме — награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Воз­награждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чув­ствами работника.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. При построении

системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается. Сто долларов для бедного человека и сто долларов для со­стоятельного — довольно разные веши. По мере увеличения доходов, бо­гатства ценность (полезность) денежной единицы у людей уменьшается. При увеличении личного дохода прирост полезности денег уменьшается и, следовательно, уменьшается их мотивационная роль.

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эф­фективности, в том числе качества.

При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) сти­мулируется повышение эффективности индивидуального труда, при дру­гих — долевое участие в прибыли и премирование целых групп работни­ков — коллективного труда.

Солидарность или отождествление

В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы — как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого — знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычай-

-о живучими и нашли повсеместное распространение.

По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компа­ниям ежегодно экономить 20—25 млрд дол. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует з сфере производства. Особенно широко они используются в автомо­бильной и электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные пробле­мы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий ус­пешной деятельности кружков качества является непосредственное вов­лечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статисти­ке, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руково­дителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху кол­лективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению ка­чества продукции. Это движение охватывает более половины всех рабо­тающих, которые вносят огромное количество предложений по улучше­нию качества, безопасности и производительности работы.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

• необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества;

• постоянным поиском путей повышения качества;

• использованием самых передовых методов производства,

а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. При этом вы­сокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества.

Приспособление

Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхне­го эшелонов. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения.

Модели реактивного и проективного поведения

различают два типа поведения людей: реактивный и проактивный. В рамках реактивной модели поведения действия человека являются реакцией на внешние воздействия. При этом реакция, как правило, является запрограммированной и однозначной. В сущности, предполагается, что люди ведут себя, как соба­ки в известных опытах академика Павлова, — они запрограммированы на определенные раздражители.

Фактически методы принуждения и материального стимулирования (договорные методы) опираются на модель реактивного поведения. В частности, в ней предполагается, что если людей за ошибки наказы­вать, то они будут стараться не повторять их, или если людям обещать платить за высокое качество премию, то они будут работать качественно. Однако реакция людей может быть весьма отличной от той, на которую рассчитывают менеджеры, хотя она и программируемая. Вместо улучше­ния работы они начинают скрывать свои ошибки или улучшать показа­тели качества путем манипуляций с отчетами и расчетами показателей качества, проявляя при этом фантастические творчество и энергию. Примеры этого читатель найдет в гл. 2.4 и 2.5.

В рамках проактивной модели реакция людей на раздра­жители не является реактивной, она представляет собой результат слож­ного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы, такие, как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображе­ние, вооруженные интеллектом и интуицией, воля и совесть.

Главное воздействие на поведение человека в организации начинают оказывать результаты согласования целей, ценностей и принципов орга­низации и отдельных людей или групп. Если люди начинают соединять свои личные цели, ценности и принципы с соответствующими категория­ми компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании. Проактивная модель появляется у людей при определенном уровне само­сознания, что связано с уровнем образования: чем он выше, тем больше процент людей с проактивным поведением. Солидарность (отождествле­ние) не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной на страхе потерять работу в связи с банк­ротством компании (выражение «мы все — в одной лодке* понимается так: если тонет лодка, то тонет и каждый ее матрос, боцман, капитан и т. п.), а также на договоре, порой неписаном, между работниками компании и ее руководством, например на договоре обмена социальных гарантий работ­нику на его преданность и чувство долга перед компанией,

Солидарность наиболее ясно проявляется при групповой организа­ции, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хо­рошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работника­ми и воспринимаются ими весьма отстраненно. В любом случае как ре­активного, так и проактивного поведения метод солидарности требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование це­лей, ценностей и руководящих принципов компании, их разъяснение и обучение, а также, несомненно, согласование их с работниками.

Люди должны принять эти цели, ценности и принципы. Не случайно японские специалисты говорят о том, что цели должны быть справедли­выми, точнее, признаваться таковыми работниками. Справедливая цель может не совпадать с целями работников, но под справедливые цели они готовы перестроить свои пели.

Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы внешние, внутренние и социально-страховые.

Первая группа — внешние факторы по отношению к предприятию (внеш-нефирменные факторы). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне корпорации: в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлече­ниях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник— корпорация. Работник изначально заинтересован дать поменьше, а взять побольше. Корпорация через усло­вия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквива­лентов затраченного труда, а также методов принуждения старается на­править интересы работника в сторону интересов предприятия.

Таким образом, внешнефирменные факторы мотивации составляют как бы две группы элементов, связанные с условием работы и вознаграж­дением:

• стабильная работа;

• комфортность и безопасность условий работы;

• контрактные условия;

• направление карьеры — повышение или понижение в должности (как способ увеличить свои доходы);

• размер зарплаты;

* надбавки, премии (бонусы);

• административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);

• штрафы, увольнение.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное противоречие остается — ком­пания лишь дает больше тому, кто дал больше ей. Непрочность, непово­ротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо изве­стна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правиль­но сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противо­речия не устраняются. Так, американские рабочие считают, что доста­точно попасть в допуск, остальное их не волнует. Японские рабочие, в мотивации которых используются другие принципы, стараются попасть точно в целевое значение показателя.

Вторая группа — факторы внутреннего характера по отношению к корпо­рации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учитывают, что работа — это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда — част­ный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, ис­пользующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добро­вольные формы работы.) Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам корпорации, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа стано­вится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-пси­хологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельно­сти. И здесь на первый план выходят такие факторы, как;

• получение удовольствия и радости от работы и ее результатов;

• отношение руководства, коллег и подчиненных к самому работнику;

• признание заслуг и достоинств работника;

• внимание и восхищение коллег, в том числе, что особенно ценно, другого пола;

• самовыражение;

• лидерство;

• карьера как стремление к лидерству;

• личный авторитет и репутация.

Сюда же нужно отнести и ощущение принадлежности к команде, фирме, фирменный (корпоративный) патриотизм, преданность идеалам и интересам фирмы. Все внутрифирменные факторы, особенно после­дние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет по­строения определенного менеджерского, социально-психологического климата, убеждения и воспитания работников.

К третьей группе факторов мотивации относятся так называемые соци­ально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник те­ряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособ­ность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бед­ствия — во всех этих случаях фирма может взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь — пенсионные пособия, обеспечение и страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. Социально-страховые факторы явля­ются факторами мотивации, основанной на договоре (как правило, не­писаном) между работниками и руководством. Суть договора такова: ру­ководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а последние — чувство долга перед компанией, верное служение ее инте­ресам.