Размер (численность группы).

Первым критическим моментом является численность 7+/-2 члена группы. Группа, состоящая из семи человек, легче добивается согласованного решения, чем группа, состоящая из большего или меньшего числа людей. Такая группа менее подвержена делению на группировки и представляет собой единое целое.

Американский психолог С. Аш установил, что конформизм, то есть мера подчинения индивида групповому давлению и принятия им стереотипа поведения, норм и ценностей группы, наиболее сильно проявляется в группе, имеющей в своем составе семь человек.

Эксперименты, проведенные Робертом Бэйлсом, показали, что в меньших, чем в семь человек группах более высок уровень согласия и взаимного доверия, тогда как в больших группах сильнее тенденция к даче советов и обмену информацией.

Важным показателем деятельности рабочей группы является затрудненность отлынивания, то есть ослабления усилий, направленных на достижение общих целей вследствие более простого контроля в силу малочисленности группы. Рингельман показал, что по мере увеличения количества членов в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в работу группы.

Второй критический момент проявляется при увеличении группы до 14+/-2 человека. В такой группе представлен больший спектр индивидуальных мнений, оценок, и предложений, что весьма важно при решении вопросов, связанных с поиском новых возможностей. Это позволяет уменьшить вероятность случайной ошибки. Группа из 14 человек обладает значительно большими возможностями для функционального распределения ролей: исследователи команд выделяют чаще всего 7-9 ролей.

Третий критический момент связан с увеличением группы до 21+/-2 человека. Такая группа является пределом функционирования группы как единого целого, так как при большем количественном составе неизбежно появление подгрупп, предрасположенные к конкуренции. Еще одним достоинством такой группы является возможность для временного выполнения функций и работ отсутствующего работника его коллегами.

Американский психолог С. Паркинсон определил, что наиболее эффективными являются группы, в составе которых от 3 до 21 человека. Объектом его исследования были кабинеты министров ряда европейских стран в течение последних столетий. Он нашел, что наиболее эффективными были те, которые состояли из 15 - 16 человек, а в случаях неэффективных правительств число их членов превышало указанный предел.

Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

3. Состав.

Личности - Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Практика применения «кружков качества» подтверждает указанный аргумент.

С другой стороны, необходимо обеспечить психологическую совместимость членов команды. При параллельной работе для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными психофизическими свойствами, но при условии социально-психологической совместимости (либо из различных типов – лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов). Понятно, что данный фактор может быть отрегулирован при подборе персонала, например, посредством тестирования или собеседования.

Статус членов -Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.

Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. Чтобы эффективно функционировать, группе и менеджеру необходимо прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

4. Групповые нормы. Руководителям следу­ет выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что рабочие строительной бригады, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

5. Сплоченность. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше конфликтов. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

6. Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной лично­стью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция часто саморазвивается. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения.

7. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

8. Роли членов группы.

В процессе взаимодействия каждый член группы выполняет определенные функции и роли.

Роль формально определяется, как набор действий, ожидаемых от лица, занимающего определенную должность или положение в группе или организации. Лидер, исполнитель - вот обычные способы распределения ролей членов в рабочей группе. Роли могут также распределяться в соответствии с характером вклада лица в групповой процесс.

Исследования социальной психологии групп говорят, что для продолжительной высокопроизводительной работы членов группы необходимы два широких типа ролей, связанных с целевым и текущим видами деятельности. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать группо­вые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни к деятельности группы.

Достижение группой своих целей зависит от желания членов группы выполнять такие целевые роли, как:

- Начальный импульс:предложение новых идей или путей выявления проблем, предложение решений проблем группы.

- Поиск информации: попытка уточнить предложения в плане фактической точности, обращение за идеями к другим.

- Предоставление информации: предложение достоверной и относящейся к делу информации и фактов.

- Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи

- Уточнение, коорднация: уточнение взаимосвязи между различными предложениями или идеями, попытка скоординировать действия членов группы.

- Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято

- Обобщение: оценка функционирования группы, постановка вопросов о логичности и практичности предложений членов группы.

Текущая деятельность поддерживает группу в эмоциональном плане. Она способствует укреплению и сохранению группы в качестве развивающейся социальной системы. Она способствует лучшему удовлетворению потребностей членов группы и, следовательно, наряду с целевой деятельностью, вносит вклад в групповую производительность труда. При хорошо налаженной текущей деятельности достигаются хорошие личные взаимоотношения и гарантируется способность группы сохраниться, как целое:

-Поощрение: одобрение, принятие, согласие с идеями других, демонстрируя солидарность и теплоту.

- Гармонизация: улаживание споров в группе, решение разногласий, поиск возможностей для компромисса.

- Выбор стандартов: выбор стандартов для группы в достижении целей или использовании при оценке группового процесса.

- Следование: следование группе, согласие попробовать реализовать идеи других.

- Сдерживание: поощрение участия членов группы, сдерживание доминирования отдельных членов группы.

Функциональные роли в группе:

· делопроизводитель. Человек, который будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний команды (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов);

· ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками. Необходимо для данной роли подобрать наиболее коммуникабельного человека, способного грамотно и профессионально вести переговоры;

· ответственный за качество. На эту роль в наибольшей степени подходит наиболее опытный и квалифицированный рабочий. В его задачу будет входить не только контроль качества, кстати, это задача всей команды, но и подготовка проблем качества для проведения совещаний (аналогично «кружкам качества»), обучение членов команды методам управления качеством;

· ответственный за финансовую сторону деятельности команды. Несмотря на тот факт, что финансовые функции на начальных этапах полностью остаются у менеджмента, необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;

· лидер команды. Даже в самоуправляемой команде, руководимой менеджером нижнего звена (бригадиром, мастером), есть необходимость выделение роли менеджера для оперативного управления, замещения лидера-менеджера на время отсутствия последнего, выражения мнения команды по тем или иным вопросам. .

5. Особенности группового мышления

• Иллюзия неуязвимости – разделяемое ощущение, что группа непобедима. иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;
• Давление на оппонентов - стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;
• Самоцензура - самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
• внутренняя цензура - появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.
• Иллюзия соблюдения этических норм - непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;
• Иллюзия единодушия - разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;
• Отвержение нестереотипных идей - в т.ч. прямое давление на члена команды, выражающего резкие суждения против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;
• Эффект «розовых очков» - коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;
• Стереотипность мышления – стереотипность представлений об

• «Если консенсус будет важнее дела, творчество будет потеряно».

6. Понятие команды. Различия между группой и командой. Понимание команды в российских компаниях.

Сами термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по- разному трактуются исследователями.

Так, например

Tannenbaum, Beard и Salas (1992) называют командой малую группу, состоящую из 5 – 7, реже из 15 – 20 человек, которые

· разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

· имеют взаимодополнительные умения;

· принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности;

· способны исполнять любые внутрикомандные роли

· и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командой со стороны руководства.

М. Армстронг: «Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. дают следующую развернутую характеристику команд: «Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации».

· «Команда – это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели».

· «Команда – это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес-цели».

· «Команда – это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации».

· «Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия».

КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ