Метод прямого систематичного аналізу стану роботи (аналізуються: пункти відповідальності; робочі взаємини; вимоги, пропоновані роботою; умови праці; перевірка виконання роботи).
 | |||
| |||
|
|
|
|
|
 |
Рис. 8.1 - Процес набору і добору персоналу у підприємство
На основі аналізу змісту роботи варто скласти посадову інструкцію. У цьому документі коротко викладаються основні задачі, необхідні навички, відповідальність і повноваження виконавця.
Далі слід скласти вимоги до виконавця, що необхідні для виконання роботи.
На другому етапі процесу набору і добору персоналу - вибір джерел наймання персоналу - необхідно знайти людину, що буде задовольняти цим критеріям.
Виділяють наступні джерела наймання персоналу:
- внутрішні (у межах підприємства);
- зовнішні (за межами підприємства).
Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел наймання персоналу наведені на рис. 8.2.
Серед внутрішніх джерел наймання персоналу можна виділити:
- працівників підприємства;
- пряме звернення до працівників підприємства щодо рекомендації на роботу друзів, знайомих і родичів;
- колишніх працівників підприємства;
- колишніх кандидатів на вакантні посади.
До зовнішніх джерел наймання персоналу у підприємствоналежать:
- засоби масової інформації (ЗМІ);
- Інтернет;
- неформальні канали;
- освітні організації;
- професійні клуби та асоціації;
- агенти-розповсюджувачі;
- переманювання робітників;
- біржі праці та агентства по працевлаштуванню;
- рекрутингові агентства.
Комплексна система добору може містити в собі наступні методи:
1) попередній добір (аналіз інформації про кандидата, що міститься в резюме та стандартній формі і результатів - попереднього інтерв'ю);
2) збір інформації про кандидата (від інших людей);
3) особистісні опитувальники;
4) тести: інтелекту, спеціальних здібностей, інтересів та ін.;
5) групові методи добору;
6) експертні оцінки;
7) рішення проблем;
8) співбесіда/інтерв'ю.
Третій етап процесу набору і добору персоналу у підприємство-відбіркова співбесіда. Основною метою відбіркової співбесіди (інтерв'ю) є одержання відповіді на питання: чи зацікавлений претендент у даній роботі і чи здатний він її виконувати.
В процесі відбіркової співбесіди повинні бути отримані відповіді на наступні питання:
- чи зможе кандидат виконувати дану роботу?
- чи буде він її виконувати?
- чи підійде кандидат для даної роботи ( чи буде він найкращим)?
 |
Рис. 8.2 - Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел наймання персоналу
В процесі відбіркової співбесіди необхідно одержати інформацію за наступними блоками:
1. Життєвий шлях, автобіографічні дані.
2. Загальноосвітній рівень.
3. Практичний досвід.
4. Характеристика останнього місця роботи.
5. Одержувана винагорода.
6. Індивідуальні характеристики.
У залежності від цілей і задач добору можуть використовуватися наступні типи інтерв'ю:
- структуроване (в основі якого лежить фіксований набір питань);
- неструктуроване (що проводиться у вільній формі);
- інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці (в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації);
- панельне (що проводиться спеціально створеною комісією);
- групове (інтерв'ю з групою кандидатів);
- один на один.
Четвертий етап процесу набору і добору персоналу у підприємство-прийняття управлінського рішення щодо наймання.
По закінченні співбесіди претенденту повинні бути надані наступні можливості:
- варто запропонувати співрозмовнику сказати, що, на його думку, не було розкрито у співбесіді, або повідомити більш докладно про те, що було сказано недостатньо (наприклад, про який-небудь факт, що свідчив би на користь претендента);
- необхідно запропонувати претенденту задати питання, щоб він міг уточнити деталі, що стосуються пропонованої роботи та умов.
У залежності від розмірів підприємства, укомплектованості відділу персоналу кваліфікованими фахівцями і від специфіки вакансії організація процесу добору і процедура прийняття остаточного рішення можуть значно розрізнятися.
Виділяють три найбільш розповсюджені процедури прийняття остаточного рішення про прийом працівника до підприємства (рис.8.3).
Підприємство у різних випадках може використовувати різні типи процедур організації добору і прийняття управлінського рішенняпро прийом на роботу. При цьому варто враховувати, що перша і друга процедури більше підходять для добору рядових працівників і фахівців, а третя процедура - для добору керівників різних рівнів.
П’ятий етап процесу набору і добору персоналу у підприємство-оформлення контракту про наймання.
При прийнятті позитивного рішення про прийом працівника на роботу з ним варто обговорити, а потім - оформити контракт про наймання.
Трудовий договір (контракт) - це угода між працівником і підприємством про дотримання наступних умов:
- працівник дає згоду виконувати певну роботу у певній посаді відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку підприємства;
- роботодавець дає згоду виплачувати працівнику обговорену компенсацію (заробітну плату, пільги) і забезпечувати умови праці, щовідповідають трудовому законодавству, колективному договору.
Рисунок 8.3 - Процедури прийняття управлінського рішення щодо наймання персоналу
Трудовий договір (контракт) повинен містити в собі:
1) місце роботи (назва конкретного підрозділу, відділу, філії підприємства, в якому повинна здійснюватися трудова діяльність працівника);
2) трудові функції;
3) тривалість терміну випробування (як правило, складає 2-3 місяця);
4) розмір зарплати і додаткові пільги;
5) система компенсацій (заробітна плата, бонуси/премії і пільги);
6) дата початку дії контракту (договору) і дата його закінчення, якщо це контракт на фіксований період;
7) робочі години і відпустки.
При вивченні другого питання “Професійна орієнтація в системі управління персоналом” студенту слід запам’ятати, що професійна орієнтація–це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.
Робота з профорієнтації має своєю метою надання допомоги молодим людям і людям, що шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням схильностей і інтересів людей, їхніх психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон'єктури, що склалася на ринку праці.
Професійна орієнтація включає:
1) профпропаганду - формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;
2) профконсультації - допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням його бажань і потреби підприємства у кадрах;
3) професійний підбір - визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням його психофізіологічних і особистісних даних;
4) профвідбір - дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи.
Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:
1) познайомити з можливими варіантами працевлаштування;
2) професійно визначитися людині (щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал);
3) сформувати практичний інтерес до вибору професії і прийняття конкретного рішення стосовно виду діяльності.
За результатами профорієнтації окрім висновку про профпридатність людині надаються рекомендації про можливі напрямки розвитку і удосконалення його здібностей та раціональне використання потенціалу.
Вивчення третього питання “Управління трудовою адаптацією” передбачає засвоєння студентом того, що трудова адаптація – це взаємне пристосування робітника і підприємства, що ґрунтується на поступовій впрацьованості робітника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.
Трудова адаптація - це двосторонній процес. З одного боку, за фактом, що людина приступила до роботи у новому підприємстві, стоїть її свідомий вибір, заснований на певній мотивації прийнятого рішення, і відповідальність за це рішення. З іншого боку, і підприємство приймає на себе певні зобов'язання, наймаючи працівника. Підприємство очікує від нового працівника, що він буде ефективно виконувати конкретні робочі функції в обмін на одержання ним значимих для нього благ (визнання, перспективи посадового і професійного зростання, прийнятний рівень оплати праці та ін.).
До цілей трудової адаптації нових працівників належать:
1. Зменшення стартових витрат.
Так, новий працівник не завжди знає роботу і вимоги підприємства. Поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота потребує від підприємства більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівнику скоріше досягти встановлених стандартів виконання роботи.
2. Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника.
Тривожність і невпевненість пов'язані з неповною орієнтацією у робочій ситуації, зі страхом перед новим і невідомим.
3. Скорочення плинності кадрів.
Якщо працівники не змогли вчасно освоїтися у підприємстві, вони можуть відреагувати на це звільненням.
4. Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників.
Працівник, що недостатньо адаптувався до роботи у підприємстві, вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покладених на нього обов'язків.
5. Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного відношення до роботи і реалізму в чеканнях.
Процес адаптації буде тим успішніше, чим у більшому ступені норми і цінності колективу є або стають цінностями окремого робітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі у колективі.
Виділяють два напрямки адаптації:
1) первинна, тобто пристосування молодих робітників, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, випускників навчальних закладів);
2) вторинна, тобто пристосування робітників, що мають досвід професійної діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль).
Слід зазначити, що в умовах формування і функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, відповідальним кадровим службам необхідно звертатися до досвіду закордонних фірм, що приділяють традиційно підвищену увагу первинній адаптації молодих робітників. Ця категорія працівників має потребу в особливій турботі з боку адміністрації.
Виділяють наступні аспекти трудової адаптації:
1. Психофізіологічний аспект: передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.
2. Соціально-психологічний аспект: передбачає пристосування до відносно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі.
3. Професійний аспект: передбачає поступове удосконалення трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.).
4. Організаційний аспект: передбачає засвоєння ролі і організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.
Управління процесом трудової адаптації - це активний вплив на чинники, що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п.
При управлінні процесом трудової адаптації варто враховувати:
- наявні можливості підприємства (умови праці, гнучкість робочого часу, організація праці і т.д.);
- обмеження у зміні працівника (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок і т.п.);
- розходження на новому і на колишньому місці роботи;
- особливості нової і колишньої професій.
По відношенню до молодих працівників процес управління трудовою адаптацією передбачає певні заходи (рис. 8.4).
|
|
 | ||
 | ||
 | ||
 |
Рис. 8.4 – Зміст процесу управління трудовою адаптацією
Ефективна програма трудової адаптації працівників включає три основні напрямки:
1. Введення у підприємство (повинно сприяти засвоєнню прийнятих норм і правил і забезпечувати працівників необхідною інформацією).
2. Введення у підрозділ (знайомство нового працівника з роботою підрозділу і з його співробітниками).
3. Введення у посаду (безпосередній керівник розкриває перед новим працівником основний зміст його професійної діяльності і те, який внесок він може внести у загальний успіх підрозділу і підприємства в цілому).
Успішність трудової адаптації залежить від певних умов (рис. 8.5).
Про успіх професійної адаптації можна судити на основі наступних показників:
1. Завершення орієнтованого етапу і етапу знайомства з робочою ситуацією.
|
|
| | ||
 | ||
 |
Рис. 8.5 - Умови успішності трудової адаптації робітників у підприємстві
Працівник успішно адаптувався, якщо робота не викликає в нього почуття напруги, страху, невпевненості, якщо вона стала звичною.
2. Оволодіння необхідним обсягом знань і навичок, що вимагаються для роботи.
3. Оволодіння своєю професійною роллю.
4. Робочі показники працівника влаштовують його безпосередніх керівників (відповідають встановленим нормативам).
5. Поведінка працівника відповідає вимогам, встановленим керівництвом.
6. У працівника виражене бажання удосконалюватися в професії, він пов'язує своє майбутнє з даною роботою.
7. Працівник задоволений виконуваною роботою і його задовольняє справедливість оцінки його трудового внеску.
8. Успіх у роботі пов'язаний з відчуттям життєвого успіху.