Мотивы подчинения и групповая динамика

Природа мотивов подчинения. Понятие о формальных и неформальных структурах организационного поведения. Трансформация поведения личности под влиянием неформальных структур. Факторы, влияющие на эффективность привлечения рабочих групп к управлению.

Сознательное управление мотивами подчинения дает возможность менеджеру использовать для пользы организации групповые нормы и ценности, являющиеся закономерным итогом совместной трудовой деятельности и общения индивидуумов.

Природа мотивов подчинения. Данное явление носит биосоциальный характер и вытекает из принадлежности человека как биологического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преимущественно в результате совместно скоординированных действий. На первый взгляд, мотивы подчинения проти­воречат действию других групп мотивов, ибо могут инициировать деятель­ность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы. Однако в пла­не удовлетворения перспективных потребностей индивидуума его деятель­ность в группе более выгодна, более безопасна, менее энергоемка и как следствие эмоционально положительнее, чем индивидуальная. Действие данной группы мотивов направлено на получение не текущих, а будущих выгод от реализации избранной формы трудового поведения.

Менеджер должен знать основные факторы, усиливающие или ос­лабляющие силу воздействия на персонал мотивов подчинения.

Факторы, усиливающие силу Факторы, уменьшающие силу действия действия мотивов подчине­ния: мотивов подчинения:

рост объемов выгод, предоставляемых увеличение временной частоты

каждому члену группы от их получения совместных выгод

совместной деятельности эгоистические поступки членов группы

альтруистические поступки уменьшение сплоченности группы

членов группы небольшой возраст группы

увеличение сплоченности группы однополый состав группы

долгая совместная работа параллельные трудовые операции

разнополый состав группы сдельная оплата труда и др.

последовательные трудовые операции

повременная оплата труда и др.

Совокупность лиц, объединенных для достижения определенной цели, в менеджменте называется рабочей группой. Основными признака­ми рабочей группы являются общая сфера деятельности, общая цель деятельности, совместная социальная жизнь, организационная оформленность, отношения взаимопомощи и сотрудничества, наличие общих цен­ностных ориентации.

Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг к другу на­зывается сплоченностью. Индивидуальный показатель сплоченности (Си) рассчитывается по формуле

где D_k - количество друзей из членов рабочей группы, чел;

D_o - общее количество друзей, чел.

Интегральный показатель сплоченности Со определяется следую­щим путем:

где N - численность рабочей группы, чел.

Рабочая группа считается сплоченной при С_о≥0,6 при условии, что C_ui≤0,4 не более чем для 20 % членов рабочей группы.

В организационном поведении для прогнозирования динамики пока­зателя С_о используют закон межличностных отношений М.Дейча (США), согласно которому определенный тип отношений между членами рабочей группы (кооперативный или конкурентный) имеет тенденцию усиливаться под влиянием процессов и эффектов, являющихся его следствием, т.е. чем сплоченнее группа, тем больше эта сплоченность растет и наоборот.

Менеджер должен знать, что рост показателя С_о полезен только в том случае, если цели деятельности группы вытекают или не противоре­чат им из целей управления организацией.

Понятие о Формальных и неформальных структурах организационного поведения. Под формальной структурой организационного поведе­ния понимают совокупность официально утвержденных взаимосвязей меж­ду членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда[7] Проблемы управления ими в курсе "Организационное пове­дение" не изучаются.

Неформальная структура - взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые необ­ходимы для достижения ее сплоченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, которые вытекают из формальных структур.

Степень воздействия на членов рабочих групп мотивов подчинения можно измерить с помощью индекса Д.Морено (США) -1 гр.:

I_ГР= ,

где Р - число взаимоположительных выборов людей для осуществления совместных действий, чел; А - число взаимоотрицательных выборов людей для осуществления совместных действий, чел; S - число членов рабочей группы.

При I гр ≥ 0,70 действие мотивов подчинения на выбор варианта трудовой деятельности резко усиливается, а при I гр≥0,90 данный мотив становится доминирующим по отношению к остальным, т.е. происходит деперсонализация трудового поведения человека. Напротив, при I гр≤0,25 - 0,30 мотивы подчинения практически не влияют на характер организаци­онного поведения.

Каждая структура рабочей группы имеет своего лидера. Причинами образования формального лидера являются больший объем информа­ции, получаемый им; возможность влияния на получаемую информацию; способности к руководству; обладание официальной властью. Формаль­ные лидеры - это руководители рабочих групп.

Качества, присущие обычно неформальным лидерам, следующие: инициативность, коммуникабельность, самостоятельность, решительность, положительно воспринимаемые внешние характеристики.

Роль формального лидера в группе растет, если ее цель - нахожде­ние единственно возможного решения проблемы. Роль неформального - при необходимости разработки инновационных идей и решений.

Совпадение в одном лице функций формального и неформального лидера обычно негативно сказывается на характере организационного по­ведения, ибо при этом снижается трудовая дисциплина из-за снятия пси­хологических дистанций, растет эмоциональная перегрузка руководителя, излишние децентрализуется управление и т.п.

Менеджер должен своевременно отслеживать подобные явления и вовремя их пресекать.

Число членов неформальных структур обычно колеблется от 2 до 7 чел. Наиболее распространенный вариант 3-4 чел.

Основными способами установления неформальных структур в рабочих группах являются широко известные и в силу этого не рассматриваемые здесь социологические приемы: метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений и графоаналитический метод.

Целями изучения неформальных структур практическим менедже­ром служат практическое использование трансформации поведения чле­нов рабочих групп в интересах управления организацией и повышение эффективности управления за счет "системы участия". В отдельных слу­чаях, зная неформальную структуру рабочей группы, можно принимать более оптимальные решения в сфере разделения труда.

Трансформация поведения личности под влиянием неформальных структур. Данное явление в организационном поведении имеет пять ос­новных аспектов.

Во-первых, в неформальных структурах эффективность труда определяется неличными способностями, а групповыми нормами. Причина этого явления лежит в том, что подобные образования формируются по принципу единообразия их членов, что исключает какое-либо ненорматив­ное поведение их в группе. Менеджер должен знать, что в силу этого воздействие на группу в целом более эффективно, чем воздействие на ее отдельных членов (польза групповых расценок, коллективных форм нака­зания и др.).

Во-вторых, члены неформальных структур чаще принимают реше­ния не как личности, а под сильным влиянием группового мнения. Причи­ны лежат в следующем: от степени единства группы зависит ее эффек­тивность; члены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются. Менеджер должен знать, что руководитель может игнориро­вать мнение отдельных лиц, если они не составляют неформальную струк­туру, а опираясь на большинство, всегда можно эффективно управлять всей рабочей группой.

В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму из-за следующих причин:

- боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной неформальной структуры;

- альтруизм увеличивает сплоченность группы, а сплоченность - выгоду от ее деятельности для каждого члена;

- психологически более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы);

- проявляя альтруизм, человек снимает с себя индивидуальную ответственность за самостоятельность решения.

Менеджер должен знать, что в группе человека легче заставить при­нять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуальном общении.

В-четвертых, в неформальных структурах растет склонность к рис­ку. Причины этого лежат в следующем: в групповой форме общения про­исходит обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска; неформальные лидеры, как правило, более склонны к риску, а члены группы находятся под их влиянием; ответственность в группе "размывает­ся", раскладывается на всех ее членов, что делает ситуацию психологи­чески менее опасной; рискованное поведение социально является более престижным, чем обратный вариант.

Менеджер должен знать, что все рискованные решения легче при­нимать в групповой форме.

В пятых, в неформальных структурах растет внешняя агрессивность.

Причины:

- психологическая разрядка напряжения, которое возникает в результате ограничений в поведении, накладываемых групповыми нормами и правилами;

- межгрупповые конфликты усиливают сплоченность группы, а следовательно, и ее эффективность;

-внешняя агрессия - это риск, а склонность к нему в группе растет.

Менеджер должен знать, что в группе всегда легче принимать любые решения, связанные с развитием конкурентных отношений.

Факторы, влияющие на эффективность привлечения рабочих групп к управлению. Привлечение рабочих групп к управлению организацией, "система участия" приводит к росту ответственности персонала за резуль­таты его труда. В практике менеджмента "система участия" реализуется в следующих формах: конкурсная система или прямая выборность руково­дящих лиц; придание официального статуса в организации общественным образованием, рабочим собраниям, комитетам, комиссиям и т.п.; через коллективные трудовые договоры и др. Важным условием эффективного участия является отсутствие коренных противоречий между интересами организации в целом и ее персоналом.

Положительными сторонами "системы участия" являются рост эф­фективности труда за счет повышения интереса к самостоятельно плани­руемой деятельности, рост уважения к труду руководителя из-за осозна­ния персоналом сложности его функций, снижение частоты конфликтов в управлении и явление, получившее в менеджменте название "Fool Effect", т.е. дилетант может иногда найти более эффективное решение, чем специ­алист в силу незашоренности своего мышления предыдущим практичес­ким опытом и знаниями.

Отрицательными сторонами "системы участия" могут быть принятие решений, противоречащих интересам организации, 'размывание" ответствен­ности за ошибки в управлении, снижение оперативности принятия управлен­ческих решений, возможность утечки конфиденциальной информации и др.

Основными условиями, при которых менеджер может привлекать персонал к управлению, являются следующие: наличие запаса времени; эффект от демократизации должен быть больше затрат на нее, т.е. простые решения не следует принимать на основе "системы участия"; решение по своей сути не должно быть направлено на ухудшение положения персона­ла; менеджер должен быть специалистом в области принимаемого реше­ния (иначе - потеря авторитета); персонал будет принимать участие в реа­лизации решения; решение должно быть многовариантным (при обязатель­ном однообразии решения теряется смысл использовании "системы учас­тия").