Решительно изменили идеологию ценообразования, сумев уйти от затратного механизма

Как управлять

Модернизацию управления начали с подбора новой команды управляющих. Главный лозунг: «Каждой задаче — имя, от­чество и фамилию». И людей в команду подбирали с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Пони­мая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, директора не боялись менять людей до тех пор, пока не находили подходящего. При этом, однако, «успешные» ста­раются дать членам своей команды возможность обучаться.

Своих ближайших помощников не контролируют по мело­чам. Установка такова: «Каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем я, иначе зачем он нужен». Сами же благодаря этому могут сосредоточиваться на самых важных вопросах.

Постарались сократить круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделив то, что при­нято называть правлением. Например, на «Балтике» рань­ше в зале заседаний собиралось человек 60-65, которые обсуждали все вопросы начиная от стратегических и кон­чая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении остались четыре директора по направлениям плюс генеральный ди­ректор. В таком составе правление собирается раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с кото­рой решаются основные вопросы.

В управлении стали активно использовать финансовое пла­нирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами пред­приятиях составляются и контролируются бюджеты. Сна­чала финансовый план использовали для того, чтобы «оцифрить» будущее, или, как выразилась Галина Синцо­ва, «знать, когда мы умрем». В дальнейшем «успешные» превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ — многократное уточ­нение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После это­го стали использовать финансовый план для делегирова­ния полномочий и распределения ответственностей (по удачному определению Валерия Чернышева, «финансовый план — это квинтэссенция всех ответственностей»).

Многие полномочия «успешные» делегировали на низшие уровни управления. Однако никто из опрошенных не пошел по пути «холдингизации». Центробежные тенденции в хол­динге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоя­тельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поруче­но, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.

Поэтому политика в отношении подразделений — макси­мум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на успешных предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлени­ем подразделениями без крайней необходимости и всячес­ки подчеркивая их самостоятельность.

Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каж­дом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы соб­ственные финансово-экономические службы. Существует внутренний «банк» — центр, через который осуществля­ются расчеты между комплексами, а также расчеты комп­лексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает «Алмаз».

На ЛОМО, для того чтобы жестко контролировать деятель­ность подразделений, одновременно культивируя самосто­ятельность, введена система бюджетов, которые комплек­сы должны ежемесячно защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, «санируют», а не­эффективные или бесперспективные направления безжа­лостно закрывают, увольняя людей.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразде­лениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ЦНИ-ИТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюд­жета, а это примерно 30% от объема работ, идет через ди­рекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, «по-настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя». Руководство контролирует все экспортные заказы, в част­ности поставку спецтехники на экспорт через «Росвооружение». Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО цент­рализована, в комплексы ее не отдали.

Вот что отличает управление на успешных предприятиях:

руководителей верхнего звена формируют из тех, кто мо­жет самостоятельно работать «от задачи»;

создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но «отпуская» их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.

Как работать с людьми

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому что не боятся быть уволен­ными. Сейчас ситуация изменилась — появилась безрабо­тица. Но оказалось, что страх не порождает инициативу.

Отличие «успешных» состоит в том, что они поняли: мо­тивации, построенной на негативе, недостаточно, необхо­димо создавать конструктивную атмосферу внутри коллек­тива. «Конечно, подпор действует, — говорил нам дирек­тор завода «Балтика» Таймураз Боллоев, имея в виду оче­редь из желающих работать на заводе, — но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят».

Все, что делают «успешные» в этом направлении, постро­ено на уверенности в том, что, как выразился директор Фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, «очень многое люди способны понять, если им объяснить». «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» — вот так успешные директора меняют при­вычку работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно рабо­тать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.

«Успешные» главной темой «объяснений» сделали описа­ние перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше — что для этого нужно от каж­дого работника.

Валерий Чернышев (ЗТЛ) уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: «Это завод, ко­торый внутренне и внешне должен представлять собой евростандарт. То есть я смогу сказать: «Да, я могу сделать лопатки для «Дженерал Электрик!».

На «Русских самоцветах» генеральный директор и все ди­ректора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там по­строена целая система информирования людей о состоя­нии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совеща­ния, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает ру­ководство предприятия. То есть информация доводится прак­тически до каждого, кто хочет что-то знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделя­ют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас — все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На «Первомайской заре» при не очень большой пока зарплате удается удерживать основной костяк квалифицированных работни­ков. Потому что, по мнению директора Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: «Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали».

Естественно, в работе с людьми используются не только «объяснения». Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех ра­ботой и достойной заработной платой, они шли на сокра­щения. Но при этом — и здесь отличие «успешных» — они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсут­ствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. «Насильственный спо­соб, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. По крайней мере, он оставляет боль­ше приличных людей», — считает Валерий Чернышев, ко­торый, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынуж­ден уволить почти половину его работников.

Предъявляя очень высокие требования к персоналу, стре­мятся адекватно оплачивать работу. На «Балтике» уже не­сколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы — на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников — дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, — уходят. «Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то пригла­шать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой», — говорит Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря тако­му подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их при­вычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нуж­ны заводу.

На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувство­вало себя не только высшее руководство завода. На «Алма­зе», например, придумали такую вещь, как «команда 500» — это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, допол­нительные социальные льготы, своя форма спецовок и удо­стоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники — и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет это­го заслуживать, со временем переведут в «команду».

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциа­лом развития, способный решать все более сложные за­дачи, успешные директора выстраивают следующую сис­тему работы с людьми:

увольняют ту часть людей, которую не могут в бли­жайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;

активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;