Проблемы самоуправления командой

Развитие на принципах самоорганизации. Как утверждает Марти Бронштейн, в самоуправляемых командах выше производительность, ниже текущие затраты, сильнее удовлетворенность работой и преданность организации членов команды[59].

Под самоуправляемой командой понимают группу лиц, «организованных вокруг деятельности или рабочего процесса и ответственных за управление своей командой и рабочими функциями, которые они выполняют с минимальным внешним контролем или вовсе без него»[60].

Иногда самоуправляемые команды называют автономными, которые действительно функционируют без специального контроля. Члены самоуправляемой команды взаимодействуют друг с другом так, роль начальника и контролера обычно отсутствует. В иных группах все члены команды отчитывается перед руководителем, который может быть членом команды и работать наравне с другими или стоять на уровне чуть выше команды. Самоуправляемые же команды отчитываются перед менеджером, но руководители не являются членами команды. В таких командах роль менеджера выполняют все члены команды, в этом случае говорят, что лидерство в команде «плавающее».

Работа в таких командах требует высокой слаженности и взаимопонимания, что становится возможным в результате длительного взаимодействия, а проектным и целевым командам обычно не хватает времени на освоение принципов самоуправления.

Само по себе делегирование полномочий заключается, в большей степени, в том, чтобы делать членов команды ответственными за результаты своей работы. А вовлеченность сотрудников проявляется в предоставлении им возможности принять участие в управлении командой, т.е. в планировании, выполнении и принятии решений, которые влияют на процесс и результаты работы.

Ролевая структура самоуправляемой команды представлена на рисунке 13.7 и свидетельствует о том, что, наряду с членами команды, в процесс встроены лидер и наставник. Зона ответственности лидера совпадает с деятельностью руководителя команды (он координирует, фасилитирует и представляет команду при общении с высшим руководством организации), а наставник поднастраивает процесс взаимодействия в команде.

Функции наставника заключаются в том, чтобы курировать деятельность команды, направлять ее, задавать параметры ее работы, организовывать предоставление необходимых ресурсов, помогать в устранении препятствий и обеспечивать необходимые правила деятельности. Не участвуя напрямую в каждодневной деятельности команды, наставник курирует ее функционирование, и обеспечивает присутствие в команде духа ответственности за выполнение порученной работы.

В самоуправляемой команде функции, которые раньше выполняли начальники разных уровней, переходят напрямую к членам команды. Поэтому, чем опытнее команда, тем больше ролей в ней исполняют ее члены.

направляет команду, задает параметры ее работы	не обладает властью над группой и не является ее начальником
предоставляет необходимые ресурсы, помогает в устранении препятствий и обеспечивает необходимые инструкции	напрямую получает директивы глав организации и содействует их выполнению командой
напрямую не участвуя в повседневной деятельности команды, курирует ее	координирует, фасилитирует и представляет команду при общении с высшим руководством организации
призывает команду к ответственности за выполнение необходимой работы	работает наравне с остальными членами команды

Лидер

Наставник

Рис. 13.7. Ролевая структура самоуправляемой команды

Отличительные признаки самоуправляемой команды, к которым следует отнести отсутствие иерархии в ее структуре, представлены на рисунке 13.8.

Как следует из рисунка, присутствует свобода выбора методов осуществления деятельности, наличие частых совещаний и распределения ответственности руководителя, в том числе и за качество выполненной работы, а также наличие коллективных форм принятия решений, в том числе и в системе оплаты труда.

Команда растет и развивается, становясь самоорганизуемой социальной системой в процессе общения ее членов во время формальных и неформальных встреч, а также под воздействием ряда других факторов, представленных на рисунке 13.9.

Самоорганизация целевых и проектных команд.Постепенное освоение командой навыков совместной деятельности является важной составляющей поощрения ее развития, поэтому обучение и предоставление основных ресурсов, необходимых команде для качественного выполнения ее обязанностей, будут способствовать становлению и развитию самоуправляемой команды.

Поэтапное расширение зон ответственности команды необходимо в силу того, что на начальном этапе своего развития команда не может взять на себя все обязанности (особенно административные) сразу, их необходимо принимать и интегрировать в команду постепенно.

Делегирование членам команды полномочий по решению проблем и улучшению процессов работы позволяет вырабатывать навыки самоорганизации. При этом руководителю не следует исчезать из поля зрения членов команды, но, в то же время, и не стремиться решать проблемы членов команды, а лишь направлять и поддерживать их. Словом, следует стремиться предоставить членам команды максимальную свободу выбора и действий в рамках поставленных целей.

Иногда управленческие команды могут быть проектными или целевыми. Проектная команда представляет собой группу взаимозависимых работников, объединенных для выполнения проекта или специального задания. Целевой называют команду (иногда ее еще называют комитетом), которая представляет собой группу взаимозависимых работников, работающих вместе для всестороннего изучения проблемы и выработки рекомендаций по ее разрешению.

Проектные и целевые команды схожи в том, что Они работают в условиях цейтнота и существуют только до окончания проекта или задания, а затем расформировываются. Они многофункциональны, работа в них является дополнительной нагрузкой, а направление деятельности задает вышестоящее руководство.

Потребность в создании подобных команд обусловлена возникновением сложных и комплексных задач, возникающих в современных организациях в условиях ограниченности ресурсов и времени.

Достоинство управления проектами в том, что у проекта есть точные сроки начала и окончания, а минус — если проект с самого начала осуществляется неправильно, то и результат будет не тот, которого вы ожидаете.

На рисунке 13.10 приведена структура и основное содержание управление проектами с помощью команд.

Рис. 13.10. Управление целевыми (проектными) командами

В начале определяется направление деятельности команды, цель совместной деятельности. Важно определить персонал, который будет задействован в работе, учитывая при этом квалификацию, производительность и умение работать в группе кандидатов в команду. Кроме того, необходимо определить бюджет и материальные ресурсы проекта, а также временные рамки его реализации.

Но, прежде чем приступить к работе над проектом, команда должна составить план проекта. Для этого важно сформулировать название проекта, которое должно отражать цель проекта. Цель проекта определяет тот конечный результат, который должна получить команда в итоге своей деятельности. Промежуточные результаты следует отразить в ключевых этапах проекта, а задание для каждого члена команды даст представление участникам совместной работы о составе, структуре и персональном распределении ролей в команде. Даты промежуточных отчетов дисциплинируют членов команды и определяют даты и содержание запланированных совещаний.

Разработка плана реализации проекта начинается руководителем и продолжается в процессе совместной работы членов команды. Выработка совместного решения не только позволяет получить более сильный результат на этапе планирования, но и позволяет сплотить команду и мотивировать каждого на эффективную реализацию плана.

Для успешной реализации принятого плана текст с его содержанием должен быть у каждого члена команды. Члены команды на основе плана реализации проекта в целом могут разработать для себя индивидуальные задания, скоординированные с основным планом. Индивидуальные задания и сам план может корректироваться в процессе продвижения команды к намеченной цели, а корректировки своевременно должны находить своих адресатов.

Если речь вести о целевой команде, то ей приходится труднее, чем проектной, в силу того, что это зачастую дополнительная нагрузка к постоянным обязанностям специалистов. Порой от них требуются навыки, которые они не используют в своей повседневной деятельности, и нередко им приходится учиться новому на ходу и на собственных ошибках. В этом плане важными сферами внимания руководителя должны стать формирование команды и установление фокуса ее деятельности.

При формировании команды следует включать в ее состав только тех работников, которые необходимы для достижения поставленной цели (не включать протеже начальников, неквалифицированных «энтузиастов» и т.д.). Кроме того, необходимо установить периодичность и длительность рабочих встреч целевой команды, сформулировать декларацию цели команды и установить нормы поведения и взаимодействия. В завершении следует установить вехи работы и даты достижения промежуточных результатов, а также распределить роли между членами целевой команды.

В процессе работы целевой команды необходимо по графику проводить рабочие собрания, своевременно разрешать возникающие проблемы и, регулярно анализируя состояние в команде, поощрять достижения ее членов.

Для того, чтобы целевая команда принимала правильные решения, в нее должны поступать в нужном количестве и требуемого качества информационные ресурсы. Во-первых, целесообразно распределить обязанности по сбору информации между членами целевой команды таким образом, чтобы не было дублирования. Во-вторых, необходимо отточить формулировки вопросов, которые могут задавать члены команды в период сбора первичной информации с помощью метода интервью. В-третьих, необходимо процесс проведения интервью начинать с ознакомительной составляющей, дающей представление респондентам о цели сбора первичной информации, поэтому должно быть составлено стандартное разъяснение на сей счет.

Проблемы поощрения в самоорганизуемых командах. Премия — это компонент оплаты, который зависит от результатов труда и является дополнением к ставке. Поощрительная оплата (далее «премиальные») — чрезвычайно действенный инструмент менеджмента. Содержание потребности в поощрительной оплате труда членов команды представлена на рисунке 13.11.

Смысл премиальной системы и выгоды, которые она несет команде, заключаются в следующем. Во-первых, она стимулирует производительность команды, поскольку позволяет устанавливать прямую связь между результатами труда и финансовым вознаграждением.

Во-вторых, вознаграждаемое поведение повторяется, а для повышения производительности важны такие элементы поведения, как межличностное взаимодействие в команде, качество и результаты работы, уровень сервиса, поэтому премирование закрепляет навыки совместной работы, повышающие эффективность команды в целом.

В-третьих, планирование премиальных выплат в зависимости от решения актуальных для организации задач, позволяет команде лучше работать, поскольку определяет, каких конкретных целей нужно достичь и мотивирует членов команды на достижения запланированных результатов.

Рис. 13.11. Потребность в поощрительной оплате команды

И, в-четвертых, позволяет удержать высококлассных специалистов от перехода в другую организацию (особенно в том случае, когда организация не может повысить оклад, то способом удержания специалиста может стать премиальная система оплаты и нематериальное вознаграждение). Неденежные методы поощрения членов команды могут быть в виде увеселительных мероприятий, пикников, отгулов и внеурочных отпусков, благодарственных писем, повышения квалификации или статей в малотиражной газете. Структурная схема указанных методов представлена на рисунке 13.12.

При разработке премиальной системы следует иметь ввиду, что вознаграждение по своим размерам должно привлекать внимание членов команды, оно должно быть официально предусмотрено бюджетом, а сама система должна содержать критерии оценки производительности труда членов команды.

Проблемы самоуправления в команде соратников. Проблемы самоуправления в командах чаще всего связаны с неумением членов команды осуществлять самоуправление. Но члены команды обучаются быстрее, когда есть чувство общей ответственности за свои действия. Кроме того, если они знают, что их судьба в их руках, способность учиться возрастает.

Рис. 13.12. Неденежные методы поощрения членов команды

Именно поэтому обучающиеся организации все в большей степени характеризуются максимальной передачей власти и полномочий сверху вниз.

Вместе с локализацией полномочий имеет место рост ответственности, поскольку люди получают свободу действовать, проверять собственные идеи и отвечать за полученные результаты.

Как отмечают практики: в обучающейся организации нужно, чтобы каждый мыслил и действовал, а не так как это происходит в организациях с иерархической структурой – на верху мыслят, а на местах действуют.

Особенно важна локализация полномочий в периоды быстрых изменений, сопровождающимися потребностью в постоянных приспособлениях к меняющимся условиям.

Наряду с достоинствами локализация полномочий может сопровождаться опасностями возникновения конфликтов, основанных на бесконтрольности ситуации (отсутствии координации и слаженности), с одной стороны, и, с другой стороны, на страхе руководства потерять свою значимость. Отчасти эту проблему решает «управление через обучение», поскольку обучающиеся организации инвестируют в повышение качества мышления, в способности размышлять и вырабатывать совместное понимание сложных деловых вопросов.

На начальном этапе возникают не интеллектуальные и даже не рациональные проблемы, а эмоциональные затруднения, связанные с передачей власти. Кроме того, традиционное стремление управлять с помощью хорошо натянутых вожжей приводит к тому, что на местах навыки и умение принимать решения атрофируются, а в результате так и не возникает инфраструктура, которая могла бы помочь людям на местах экспериментировать, согласовывать действия и учиться. Поэтому у политики локализации управления мало шансов на успех, если она не является частью общего командного видения.

Вторая ключевая проблема кроется в ответе на вопрос: «Как можно управлять организацией, не управляя?».

В естественных системах управление происходит без «одобрения» из центров управлении – автоматически. Например, иммунная система человека приступает к выделению антител без всякого «одобрения из центра».

Если просто навязать рабочей группе единую для всех ее членов перспективу и цели, то получим простое согласие, но никак не обязательства и ответственность работать в команде. Согласование видения, миссии и ценностей создает общность, связывающую членов команды идеей общей судьбы.

Практика «обучающего планирования» нужна именно потому, что, не подрывая основ автономии, позволяет координировать деятельность членов команды и организации в целом.

Кроме того, как отмечает Питер Сенге, «Равным образом важны дисциплины группового обучения и личного совершенствования. Навыки группового обучения полезны как на уровне местных управленческих команд, так и во взаимодействии между ними и руководством корпорации, которое также представляет собой «команду», хотя обычно и неформальную. На обоих уровнях важны способности гармонично сочетать диалог и дискуссию, а также умение ослаблять или устранять защитные реакции. Личное совершенствование жизненно необходимо, потому что локализация управления предъявляет огромный спрос на ресурсы лидерства. Менеджеры на местах должны быть не только грамотными управленцами, но и настоящими лидерами»[61].

В результате передачи полномочий от команды топ-менеджеров командам следующих уровней иерархии за первыми остаются в большей степени функции управление «идеями», пониманием ключевых ценностей и задач, постоянная разработка картины общего будущего.

Но у администраторов появляются новые заботы и обязанности. Главным в новой роли, как отмечает Питер Сенге, будет менеджер как исследователь и разработчик. Что же он будет исследовать? Организацию как систему и действующие на нее внешние и внутренние силы. А что он будет разрабатывать? Обучающие процессы, которые помогут всем другим менеджерам в организации понять эти тенденции и силы.

Контрольные вопросы и задания

1. Каков порядок формирования миссии команды?)
2. В чем заключаются проблемы функционирования команды?
3. Назовите мероприятия по усилению сплоченности команды.
4. В чем состоят направления повышения эффективности работы команды?
5. Что следует отнести к символам сплоченности команды?
6. Что включает структура направлений внутренней интеграции команд?
7. Дайте характеристику ролевой структуре самоуправляемой команды?
8. Приведите семь отличительных признаков самоуправляемой команды.
9. Перечислите направления развития самоуправляемых команд.
10. Назовите неденежные методы поощрения членов команды.