Сравнение стратегий влияния

Стратегия влияния	Когда использо­вать	Возмож­ные пре­имущества	Возможные недостатки	Возможные обвинения
Возмездие	Неравенство власти в пользу воздействующего Преданность и качество не важны Жесткие времен­ные рамки Серьезные нарушения Проблема не важна для зада­ния Если вопрос важен, возмездие маловероятно Конкретная, недвусмыслен­ная просьба Возможно сопро­тивление требо­ванию	Быстрое, непосредственное действие	Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для начальника Порождает чув­ство обиды Надо усиливать серьезность угроз для под­держания давле­ния	Нарушение прав
Взаимодействие	Стороны взаимо­зависимы Каждая из сто­рон имеет нечто, важное для другой Достаточно времени для переговоров Существуют установленные нормы обмена Стороны доверя­ют друг другу Преданность общим целям и ценностям не критична Потребности специфичны и краткосрочны	Редкие случаи обиды Нет необходимо­сти в доказа­тельстве пра­вомочности требования	Возникает инст­рументальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров	Несправедли­вость, разбитые ожидания, мани­пуляция
Обоснование	Достаточно времени для пространного обсуждения Общие цели/ ценности Стороны доверя­ют друг другу и уверены во взаимной надеж­ности Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями	Потребность надзора увеличивается	Необходимо определенное время для создание атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участ­ников) Требуется наличие общих целей и ценностей	Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах

Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron К.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319—320.

1.4. Ситуационное лидерство

Существует несколько подходов к ситуационному лидер­ству, которые различаются по выбору критериев, опреде­ляющих управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуа­ционными факторами являются отношения между лиде­ром и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках пос­ледователей и таких организационных факторах, как орга­низационная культура, содержание и структура работы, си­стема формальных властных отношений. И все же наиболь­шую популярность в последние годы приобрела теория си­туационного лидерства, авторами которой являются аме­риканцы П. Херси и К. Бланшар. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять зада­ния. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность вы­полнить задание предполагает наличие у работника необ­ходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необхо­димости выполнить задания. Таким образом, готовность пос­ледователей можно охарактеризовать четырьмя возможны­ми комбинациями факторов, как показано на рис. 1.5 (Лит. 8).

ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Высокая	Средняя	Низкая
R4	R3	R2	R1
Способны и хотят или уверены в себе	Способны, но не хотят или не уверены в себе	Неспособны, но хотят или уверены в себе	Неспособны и не хотят или не уверены в себе
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ	ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ

Рис. 1.5. Типы готовности последователей

У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных сти­ля поведения, показанные на рис. 1.6 и определяющие си­стему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне воз­можно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно — «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный ме­неджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Рис. 1.6. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представ­лять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.

S1 Говорить Указывать Направлять Устанавливать

S2 "Продавать" Объяснять Прояснять Убеждать

S3 Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять преданность

S4 Делегировать Наблюдать Отслеживать Завершать

Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяс­нения, возможно, за исключением термина «продавать»: здесь авторы имеют в виду, что при стиле лидерства, осно­ванном на вовлечении последователей в процесс выработ­ки и принятия решения*, необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превра­щение последователей в приверженцев, как бы «купивших» эти идеи.

Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную при­роду человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопостав­лении степени готовности последователей и стилей лидер­ства. Действительно, даже при высокой готовности после­дователей (S4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S4), если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятнос­ти успеха» при выборе стиля лидерства (табл. 1.6).

Таблица 1.6.