Различные Виды Рукопожатий 3 страница

«Привидение». Переговорщики, использующие тактику «призрака», пред­ставляют вопрос, который имеет для них малое значение или не имеет вовсе никакого, как крайне важный для них. Позднее в переговорах этот вопрос они могут использовать в торгах за крупные уступки по вопросам, для них действи­тельно существенным. Подобная тактика наиболее эффективна, когда перего­ворщики выявляют какой-то вопрос, чрезвычайно важный для противной сто­роны, но малозначительный для них самих. Например, у продавца может ле­жать на складе некоторая продукция, готовая к доставке. Ведя переговоры с агентом по закупкам, однако, этот продавец может запросить большую уступку за то, чтобы срочно выполнить соответствующий заказ для данного клиента. Продавец может пойти на уменьшение размера такой уступки в обмен на ус­тупки по другим вопросам — скажем, в цене или объеме заказа. Другой обра­зец тактики «привидения» — спорить так, словно вы заинтересованы в ка­ком-то конкретном рабочем задании или проекте (хотя на самом деле у вас нет предпочтения в его пользу), а затем в обмен на большие уступки с противной стороны принять то задание, которое в действительности предпочтительно для вас (хотя вы того не показывали). Подобная тактика изначально строится на обмане и как таковая может быть трудна для реализации. В типичном случае противная сторона ведет пере­говоры добросовестно и принимает вас всерьез, тогда как вы пытаетесь вы­строить доводы по вопросу, который намерены сделать «призраком». Это мо­жет привести к очень необычной ситуации, когда оба переговорщика могут выступать с аргументами против своих подлинных желаний: противная сторо­на просит крупных уступок по другим вопросам, чтобы отдать вам «призрач­ные» вопросы, которые вас на самом деле не интересуют, а вы тратите время, чтобы оценить предложения и выстроить аргументацию по вопросу, который, как вы знаете, не интересен вам. Может быть также очень трудно провести та­кой обмен с достоинством и принять предложение в совершенно противопо­ложном направлении. И если подобный маневр нельзя осуществить, дело мо­жет кончиться тем, что вы примете неоптимальное соглашение — «призрак» может оказаться чем-то, вам в действительности не нужным, а возможно, не нужным и противной стороне. Хотя от тактики «привидения» трудно защищаться, но, хорошо подгото­вившись к переговорам, вы окажетесь менее уязвимы перед ней. Когда против­ная сторона занимает позицию, диаметрально отличную от той, которую вы ожидали, вы можете заподозрить использование «призрачной» тактики. Если вы задаете продуманные вопросы о том, почему противной стороне нужен ка­кой-то конкретный результат, можно уменьшить эффективность тактики «при­зрака». Наконец, следует быть особенно бдительным при внезапных резких из­менениях в позициях, занимаемых противной стороной, особенно в преддве­рии окончания переговоров. Это может быть сигналом об использовании «привидения». И снова, осторожно расспрашивая противную сторону о том, почему обратная позиция внезапно стала приемлемой — и не слишком убеди­тельной из-за полной перемены противной стороной прежней позиции, — можно значительно уменьшить воздействие «призрака».

«Кусочек». Переговорщики, использующие тактику «кусочка», запрашива­ют о сравнительно небольшой уступке (например, 1—2 процента от общей прибыли по сделке) по ранее не обсуждавшемуся вопросу, чтобы закрыть сдел­ку. Герб Коуэн описывает «кусочек» следующим образом: примерив в магазине готового платья несколько разных костюмов, скажите продавцу, что возьмете очередной, если к нему бесплатно добавят галстук [39]. Галстук и есть «кусо­чек». По словам Коуэна, обычно он получает указанный галстук. В деловом контексте подобная тактика проявляется следующим образом: после того, как на переговоры потратили значительное количество времени, когда близко со­глашение, одна из сторон просит включить в сделку пункт, ранее не обсуждав­шийся, который обойдется противной стороне в сравнительно небольшую сум­му. Эта сумма слишком мала, чтобы из-за нее отказаться от сделки в целом, но достаточно велика, чтобы быть ощутимой для противной стороны. Здесь кро­ется главное слабое звено в тактике «откусывания»: многие чувствуют, что применяющая ее сторона ведет переговоры недобросовестно (как часть честно­го переговорного процесса все вопросы, подлежащие обсуждению, должны быть заранее включены в повестку дня). Если даже данная сторона заявит о своем величайшем смущении из-за того, что прежде забыла об этом пункте, стороне, которую «кусают», подобный процесс не доставляет удовольствия, и часто в будущих переговорах она ищет возможности отомстить. Есть два хороших способа бороться с тактикой «кусочка». Во-первых, на каждое «откусывание» отвечать вопросом: «А еще чего вы хотите?» Так следует продолжать, пока противная сторона не обозначит, что раскрыты все вопросы; тогда обе стороны могут обсудить все вопросы сразу. А во-вторых, держите на­готове собственные идеи о «кусочках», которых можно запросить в обмен. Ко­гда противная сторона предлагает выделить ей «кусочек» по одному вопросу, вы можете ответить указанием на «кусочек», желаемый для вас по другому [40].

«Цыпленок». Тактика «цыпленка» получила название по известному в 1950-х годах развлечению, показанному в фильме Джеймса Дина (James Dean) «Бунт без причины» (Rebel Without a Cause): два человека гонят на машинах навстречу друг другу или к обрыву, пока один из них не свернет, чтобы избе­жать катастрофы. Свернувший получает ярлык «цыпленка», а ко второму отно­сятся как к «герою». Переговорщики, использующие такую тактику, сочетают большой блеф с угрожающим действием, чтобы вынудить противную сторону «отступить по-цыплячьи» и отдать им то, чего они хотят. В переговорах по тру­довым отношениям администрация может сказать делегатам профсоюза, что если они не согласятся с текущим предложением по трудовому договору, вы­ставленным компанией, последняя закроет данный завод и уйдет из отрасли (или переместится в другой штат или страну). Понятно, что это азартная игра с высокими ставками. С одной стороны, администрация должна хотеть осущест­вить свою угрозу: если профсоюз заявит, что компания блефует, а компания не выполнит заявленную угрозу, администрации не поверят в будущем. С другой стороны, может ли профсоюз рискнуть и объявить угрозу блефом? Если адми­нистрация говорит правду, компания может действительно закрыть завод и пе­реместить производство еще куда-то. Слабость тактики «цыпленка» в том, что переговоры обращаются в серьез­ную игру, в которой одна из сторон или обе стороны находят трудным отли­чить реальность от изображаемых переговорных позиций. Действительно ли противная сторона выполнит свои угрозы? Часто мы не можем знать этого на­верняка, поскольку обстоятельства должны быть очень скверными, чтобы мож­но было поверить в подобную тактику; но именно тогда, когда обстоятельства очень скверны, переговорщик может подвергаться наибольшему искушению применить данную тактику. Президент Соединенных Штатов Уильям Клин­тон, например, и президент Ирака Саддам Хуссейн «играли в цыпленка» по поводу инспекционной программы Организации Объединенных Наций, разра­ботанной для проверки Ирака из-за подозрений в том, что он располагает за­водами по производству биологического и химического оружия. Случайным результатом этой игры с высокими ставками стало реальное ракетное нападе­ние на Ирак. Защищаться против тактики «цыпленка» для переговорщика очень трудно. До тех пределов, однако, когда конкретное обязательство еще можно отозвать, перефразировать или игнорировать, оно может и не иметь полной силы. Веро­ятно, самый рискованный ответ — также применить свою тактику «цыпленка». В данной точке ни одна из сторон, боясь потерять лицо, может уже не захотеть отыграть назад. Подготовка и глубокое понимание ситуации для обеих сторон имеют абсолютно решающее значение в попытках определить где кончается реальность и начинается тактика «цыпленка». Еще один вариант — использо­вать внешних экспертов, чтобы верифицировать информацию или помочь из­менить рамки сложившейся ситуации.

Запугивание. Множество тактических вариантов можно объединить общей классификацией как запугивание. Общее у них то, что во всех случаях речь идет о попытке принудить противную сторону к согласию посредством эмо­циональных уловок, как правило — с помощью гнева или страха. Например, противная сторона может намеренно использовать гнев, чтобы показать серьез­ность некоторой позиции. У одного из авторов этой книги был следующий случай: «Однажды, когда я торговался за автомобиль, продавец потерял самообладание, изорвал свои заметки, предложил мне сесть и послушать его, а затем на повышен­ных тонах стал объяснять, что предложил лучшую в городе сделку и если я немед­ленно не приму его предложение, мне не следует снова обращаться к этому дилеру и отнимать у него время. Я не купил машину и больше к нему не обращался, как, подозреваю, и ни один из моих студентов на курсах по переговорам, с которыми я каждый год рассматривал эту историю! Думаю, продавец пытался запугать меня, чтобы я согласился на сделку на его условиях, и понимал, что если я обращусь еще к кому-то, его условия покажутся не столь уж привлекательными. Чего он не знал, так это того, что раньше я уже получил дополнительную информацию у его старше­го бухгалтера относительно цены, по которой они купят у меня такую же машину; продавец утратил хладнокровие именно тогда, когда я уличил его во лжи!» При другой форме запугивания используют повышение видимости законно­сти. Когда существует высокая степень законности, действуют твердые прави­ла или процедуры для разрешения споров. Переговорщики, не располагающие такими правилами или процедурами, могут попытаться установить их, а затем навязывать переговорщику от противной стороны, придавая данному процессу видимость законности. Правила, записанные в руководствах, например, или в предварительно напечатанных официальных формах, скорее всего вызовут меньше вопросов, чем изложенные устно [41]. Длинные и подробные контрак­ты о займе, используемые банками для потребительских займов, редко внима­тельно читаются до конца [42]. Чем больше видимость законности, тем менее вероятно, что противная сторона проявит желание задавать вопросы по поводу осуществляемого процесса или условий контракта. Наконец, формой запугивания может быть и вина. Переговорщики могут выразить сомнение в честности противной стороны или спросить, почему ей не доверяют другие. Цель подобной тактики — заставить противную сторону обороняться, больше заниматься вопросами вины и доверия, а не вести пере­говоры по существу. Столкнувшиеся с тактикой запугивания переговорщики могут реагировать в соответствии с одним из нескольких вариантов. Тактика запугивания предна­значена дать запугивающему почувствовать себя сильней противной стороны и принудить контрагента к уступкам скорее по эмоциональным причинам, неже­ли рациональным (например, ввиду какого-то нового факта). Когда переговор­щики идут на какие-либо уступки, для них важно понимать, почему они это делают. Если кто-то начинает ощущать, что ему угрожают, чувствовать, что противная сторона сильней (хотя объективно она не сильней), или просто принимает законность «корпоративной политики» контрагента, тогда вероятно, что на ход переговоров некоторое влияние оказывает запугивание. Если переговорщик от противной стороны действует агрессивно, хорошее решение — обсудить с ним переговорный процесс. Вы можете объяснить ему, что намерены вести торги честным и уважительным образом и ожидаете такого же ответного отношения. Другой хороший вариант — игнорировать попытки противной стороны запугать вас, поскольку запугивание может воздействовать на вас только если вы это допустите. Такое предложение может казаться слиш­ком простым, чтобы быть реалистичным, однако стоит задуматься, почему не­которых из ваших знакомых запугивают властные лица, а других нет: причина часто лежит в восприятии, а не во властном лице. Еще один эффективный стратегический вариант для противодействия так­тике запугивания — использовать в переговорах с противной стороной коман­ду переговорщиков. По сравнению с отдельными лицами в действиях против запугивания у команд есть, по крайней мере, два преимущества. Во-первых, разных людей не всегда страшит одно и то же: если один конкретный перего­ворщик-контрагент, возможно, вызывает лично у вас испуг, то, вполне воз­можно, у других членов такого чувства от него не возникает. Во время перего­воров в Китае один из авторов этой книги — тогда он был моложе — обнару­жил, что китайская сторона часто меняет членов своей команды, и на каждом следующем заседании появляются ее все более и более пожилые участники. На очередную встречу он сам решил привести старшего коллегу, чтобы не под­даться впечатлению от возраста и опыта членов противной переговорной ко­манды. Второе преимущество использования команды заключается в том, что ее члены могут обсуждать тактику переговорщиков противной стороны и обес­печивать взаимную поддержку, когда запугивание начинает причинять все большие неудобства.

Агрессивное поведение. Группа тактических вариантов, сходных с описанны­ми выше как запугивание, включает в себя различные методы агрессии при от­стаивании собственной позиции или при нападении на позицию контрагента. Агрессивная тактика означает непрестанные требования новых уступок («Вы можете уступить еще»), запрос наилучшего предложения на ранней стадии пе­реговоров («Давайте не будем терять времени. Какую максимальную цену вы можете заплатить?») и требование к противной стороне объяснить и обосновать ее предложения пункт за пунктом или строку за строкой («Какова ваша пре­дельная цена по этому пункту?»). Переговорщик, использующий подобные ме­тоды, демонстрирует непримиримую, неуступчивую позицию и пытается выну­дить противную сторону ко множеству уступок ради достижения соглашения.

Отличный ответ при столкновении с тактикой агрессивного поведения, осуществляемой противной стороной, — прервать переговоры и обсудить соб­ственно переговорный процесс. Переговорщики могут объяснить, что они дос­тигнут решения, основанного на потребностях и интересах, а не агрессивном поведении. И здесь по тем же причинам, которые описаны выше применитель­но к тактике запугивания, для противодействия тактике агрессивного поведе­ния полезно выставить команду. Хорошая подготовка, а также понимание по­требностей и интересов — и собственных, и противной стороны — облегчают защиту от тактики агрессивного поведения, поскольку проясняют границы, до которых готовы идти стороны ради достижения соглашения.

«Снежная буря». Тактика «снежной бури» заключается в том, что перего­ворщики перегружают противную сторону таким изобилием информации, что она испытывает проблемы определяя, какие факты — подлинные и важные, а какие представлены только чтобы дезориентировать. Подобную тактику часто используют правительства, когда предоставляют информацию обществу. Вме­сто того, чтобы кратко ответить на какой-то вопрос, они предоставляют тысячи страниц документов слушаний и стенограмм, которые могут содержать, а могут не содержать информацию, нужную противной стороне. Другой пример «снеж­ной бури» — использование насыщенного специальными терминами языка, чтобы спрятать простой ответ на вопрос, заданный каким-либо неспециали­стом. Любая группа профессионалов — инженеров, юристов, администраторов компьютерной сети — может применить подобную тактику и засыпать против­ную сторону таким количеством информации («снегом»), что она окажется не в состоянии понять смысл ответа. Часто, чтобы не показать свое замешательство уточняя «очевидное», попавший в «снежную бурю» просто кивает головой и пассивно соглашается с анализом или заявлениями противной стороны. Переговорщики, стремящиеся противостоять тактике «снежной бури», мо­гут избрать один из нескольких альтернативных вариантов действий. Во-пер­вых, им не следует бояться задавать вопросы до тех пор, пока они не получат понятный для них ответ. Во-вторых, если обсуждаемая проблема действитель­но узкоспециальная, переговорщик может предложить собрать для обсуждения технических вопросов группу технических экспертов. Наконец, переговорщики должны внимательно слушать противную сторону и определять существенную и несущественную информацию. Запрос дополнительных сведений после вы­деления части несущественной информации может сработать на подрыв эф­фективности «снежной бури». Например, если раскрыта часть неточной или несущественной информации из всего пакета «снежной бури», переговорщик может поставить под сомнение точность всего предъявленного ему («Если пункт X оказался неточным, могу ли я быть уверен в справедливости остально­го?»). И снова тщательная подготовка очень важна для эффективной защиты против тактики «снежной бури».

Шейнов В.П.

ИСКУССТВО ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ

Вопросы или утверждения?Давно замечено, что для поддержания беседы лучше задавать вопро­сы, чем произносить монологи. Уже самим фактом вопроса вы показы­ваете, что хотите участвовать в общении, обеспечиваете его дальнейшее течение и углубление. Вопросы убеждают собеседника, что вы проявляете к нему интерес и стремитесь установить с ним созидательные отношения. Накануне деловой беседы подготовьте серию несложных вопросов. Лучше задать их, чем изрекать партнеру пусть самые блестящие истины. Искусство убеждения состоит в том, чтобы подвести собеседника к нужному выводу, а не навязывать этот вывод. Вопросы, обеспечивающие продуктивный диалог, можно подразде­лить на пять основных групп. Именно их мы и рассмотрим со ссылкой на книгу П. Мицыча [13].

Классификация П. Мицыча. Данная классификация заимствована нами из книги Мицыч П., «Как проводить деловые беседы».

Закрытые вопросы.Это вопросы, на которые ожидается ответ "да" или "нет". Они ведут к созданию напряженной атмосферы в беседе, поскольку резко сужают "пространство для маневра" у нашего собеседника. Поэтому такие вопро­сы можно применять со строго определенной целью. Эти вопросы ведут мысли собеседника в одном, установленном нами направлении и наце­лены непосредственно на принятие решения. Закрытые вопросы оказы­вают внушительное воздействие и относительно хорошо заменяют все констатации и утверждения. В этом плане наиболее впечатляющими яв­ляются так называемые двойные закрытые вопросы, например: "Следует ли назначить нашу встречу уже на эту неделю или перенесем ее на сле­дующую?" Такая форма вопроса предлагает собеседнику и третью воз­можность - длительную отсрочку. В постановке подобных вопросов кроется опасность того, что у собе­седника складывается впечатление, будто его допрашивают, центр тяже­сти беседы смещается в нашу сторону, а собеседник лишен возможности высказывать развернутое мнение. Закрытые вопросы рекомендуется задавать не тогда, когда нам нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда мы хотим ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренно­сти (например: "Вы согласны, что..?"

Открытые вопросы.На эти вопросы нельзя ответить "да" или "нет", они требуют какого-то объяснения. Они используют слова "что", "кто", "как", "сколько", "поче­му". Примеры таких вопросов: "Каково ваше мнение по данному вопросу?" "Каким образом вы пришли к такому выводу?" "Почему вы считаете, что..?"

С помощью такого типа вопросов мы вступаем в разновидность диалога с упо­ром на монолог собеседника, и, следовательно, цель передачи информа­ции здесь не так строго реализуется, как в закрытых вопросах, поскольку мы дали нашему собеседнику возможность для маневрирования и подго­товили к более обширному выступлению. В этой ситуации мы, конечно, теряем инициативу, а также последова­тельность развития темы, так как беседа может повернуть в русло инте­ресов и проблем собеседника. Опасность состоит также в том, что можно вообще потерять контроль за ходом беседы.

Зеркальный вопрос.Чтобы обеспечить непрерывность открытого диалога и расширить его рамки, можно использовать зеркальный вопрос. Он состоит в повторе­нии с вопросительной интонацией части утверждения, только что произ­несенного собеседником, чтобы заставить его увидеть свое утверждение с другой точки зрения. Зеркальный вопрос позволяет, не противореча собеседнику и не оп­ровергая его утверждений, создавать в беседе новые элементы, придаю­щие диалогу подлинный смысл. Это дает неизмеримо лучшие результаты, чем круговорот вопросов "почему?", которые обычно вызывают защитные реакции, отговорки, поиски мнимой причинности, унылое чередование обвинений и самооправданий и в результате приводят к конфликту.

Риторические вопросы.Служат более глубокому рассмотрению проблем, а также во многих случаях для их "разбавления". На эти вопросы не дается прямого ответа, так как их цель - вызвать новые вопросы и указать на нерешенные про­блемы или обеспечить поддержку нацией позиции со стороны участников беседы путем молчаливого одобрения. Важно формулировать вопросы таким образом, чтобы они звучали кратко и были понятны присутствующим. А свойственное большой ауди­тории молчание и будет означать одобрение нашей точки зрения. Но при этом следует быть очень осторожным, так как легко скатить­ся до обычной демагогии, а иногда попасть в смешное или даже неудобное положение, как это случилось на одном собрании крестьян. Выступавший предлагал повторно выбрать одного члена правления, подчеркивая его трудо­любие: "Кто вообще может сейчас, в этой сложной ситуации сравниться с ним?" Из последнего ряда кто-то выпалил: "Конь!"

Переломные вопросы.Они удерживают беседу в строго установленном направлении или же поднимают целый комплекс новых проблем. Если собеседник корректно и содержательно отвечает на такие вопросы, то ответы обычно позволяют выявить уязвимые места его позиции. Приведем примеры: "Как вы представляете себе.. ?", "Как вы считаете, нужно ли радикально изменять.. ?", "Как в действительности у вас обстоит дело с… ?"

Подобные вопросы задаются в тех случаях, когда мы уже получили достаточно информации по одной проблеме и хотим переключиться на другую или же когда мы почувствовали сопротивление собеседника и пытаемся "пробиться". Опасность в этих ситуациях заключается в нару­шении равновесия между нами и нашими собеседниками. Однако при настойчивом употреблении таких вопросов собеседник может низвести их до закрытых ответов "да" или "нет". Это существенно снизит наши шансы на получение информации.

Вопросы для обдумывания.Они вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано. Примерами являются следующие вопросы: "Сумел ли я вам обрисовать картину..?", "Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что..?", "Считаете ли вы, что..?" Цель этих вопросов - создать атмосферу взаимопонимания, это часто позволяет достигнуть промежуточных результатов.

Последовательность использования вопросов.Для первого этапа, на котором поднимаются новые проблемы, характерны ответы "да - нет". На следующем этапе, когда расширяются грани­цы областей передачи информации и производятся сбор фактов и обмен мнениями, следует задавать преимущественно открытые и зеркальные вопросы. После этапа передачи информации наступает этап закрепления и проверки полученной информации; здесь преобладают риторические вопросы и вопросы на обдумывание. И в конце, намечая новое направ­ление информирования, мы пользуемся переломными вопросами. Чего мы добиваемся этими вопросами с точки зрения тактики? В лю­бом случае мы избегаем или существенно снижаем опасность "беседы-ссоры". Ведь любое утверждение или констатация, особенно не подкреп­ленные очевидными фактами, вызывают у собеседника протест, дух про­тиворечия и контраргументы в открытой или скрытой (внутренней) фор­ме. Если же мы модифицируем эти утверждения и придадим им форму вопроса, тем самым в значительной степени их смягчив, то собеседник и воспримет их легче, иногда даже как свое собственное мнение (благодаря риторическим вопросам и вопросам на обдумывание).

Далее передача информации и подготовка к аргументированию про­ходят свободнее, легче, поскольку собеседник становится более искрен­ним и обнаруживает свои слабые стороны до того, как мы окончательно подготовили аргументы, учитывающие его цели и пожелания. Само со­бой разумеется, что применение техники опроса приемлемо тогда, когда нам нужно получить от собеседника профессиональную информацию и особенно когда наша цель заключается в том, чтобы лучше узнать и по­нять его. Кроме того, с помощью вопросов мы максимально активизируем нашего собеседника и даем ему возможность самоутвердиться, чем об­легчаем решение своей задачи. И последнее, но не менее важное: эти вопросы закрепляют промежу­точные результаты нашей деловой беседы.

Классификация вопросов по Н. Энкельману. Приводимая здесь классификация взята из книги Энкельман Н.Б., «Преуспевать с радостью».

Информационные вопросы.Тот, кто задает вопросы, нуждается в знаниях, опыте и советах друго­го. Речь идет о сборе сведений, которые необходимы, чтобы составить представление о чем-либо. Информационные вопросы - это всегда от­крытые вопросы. Это значит, что вопрос касается какого-то конкретного предмета или положения вещей, при этом отвечающий, сообщая опреде­ленные сведения, дает объяснения.

Контрольные вопросы.Такие вопросы важно задавать во время любого разговора, чтобы вы­яснить, прислушивается ли еще к вам собеседник, понимает ли он вас или просто поддакивает. Наиболее простые контрольные вопросы: "Что вы об этом думаете?", "Считаете ли вы, так же как и я?", "Не находите ли вы, что речь идет о стоящем деле?" По реакции собеседника вы заметите, следит ли он за вашей мыслью. Если вы при ответе на контрольный вопрос выявите неприятие или не­понимание, придется вернуться немного назад.

Вопросы для ориентации.Задаются, чтобы установить, продолжает ли собеседник придержи­ваться высказанного ранее мнения или прежнего намерения. Простей­шие вопросы этого типа таковы: "Есть ли у вас еще вопросы?", "Каково ваше мнение?", "К каким выводам вы пришли?", "Поняли ли вы, какую цель мы этим преследуем?" Разумеется, после того как вы задали вопрос для ориентации, вам нужно помолчать и позволить высказаться собеседнику. Не торопите его. Он должен сосредоточиться, разобраться в своих мыслях и высказать свое суждение. Обязательно задавайте вопрос для ориентации, если вы подробно рас­сказываете о сложном приборе или новом виде услуг, потому что после вашей пятой фразы собеседник может отключиться. По ответу на подоб­ный вопрос вы сразу же уясните для себя, что понял собеседник, согла­шается ли он с вашими аргументами.

Подтверждающие вопросы.Задают, чтобы найти взаимопонимание. Если ваш собеседник пять раз согласился с нами, то на решающий шестой вопрос он не станет воз­ражать. Англичане в этом смысле несколько предусмотрительнее других. Обычно любой разговор у них начинается с обмена мнениями о погоде. Если по этому вопросу достигнуто единодушие, то значительно легче переходить к решению следующих проблем. В любой разговор нужно вкраплять подтверждающие вопросы и всегда делать акцент на том, что связывает, а не на том, что разделяет. Например: "Вы, наверное, тоже рады тому, что..?", "Если я не ошибаюсь, вы считаете, что..." Читатель, надеюсь, вспомнил правило Сократа из главы 1 (раздел 1.1), которое все это объясняет.

Ознакомительные вопросы.Они должны знакомить нас с мнением собеседника. Таким образом, это тоже открытые вопросы, на которые невозможно ответить однослож­но, только "да" или "нет", например: "Каковы ваши цели относительно..?"

Встречные вопросы.Хотя, в общем, невежливо отвечать на вопрос вопросом, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом. На­пример, вопрос: "Сколько стоит этот станок?" Ответ: "Цена зависит от объема заказа. А сколько их вы хотите закупить?" Вопросы подобного рода ведут к постепенному сужению разговора, подводят собеседника все ближе к тому моменту, когда он скажет окончательное "да".

Альтернативные вопросы.Эти вопросы предоставляют собеседнику возможность выбора. Число возможных вариантов, однако, не должно превышать трех. Альтернатив­ные вопросы предполагают быстрое решение. При этом союз "или" чаще всего является основным компонентом вопроса: "Какой день недели вас больше всего устроит: понедельник или вторник?", "Какой цвет вас инте­ресует: желтый или красный?"