Типы организационных структур

Все многообразие структур можно разбить на две большие группы:

-Бюрократические структуры (хар-ся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала)

Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры

-Адаптивные (ограниченные) структуры (более гибкие в управлении)

Матричная, проектная, бригадная структуры.

1. Линейная структура хар-ся четким единоначалием. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный полномочиями и ответственностью за свой отдел. Вышестоящие руководство не может отдавать распоряжения подчиненным отдела, минуя их непосредственного руководителя. Эта структура распространена в малом и среднем бизнесе. Достоинства: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей. Недостатки: высокие требования к знаниям руководителей, перегрузка их информацией.

2. Функциональная – структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Структура уместна при управлении орг-ии с массовым или крупносерийным типом производства; стандартных управленческих решений. Недост-ки: длительная процедура принятия решений; дублирование и несогласов-ть указаний получаемых работниками.

3. Линейно-функциональная.- применяя эту структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функ-ые – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

Достоинства: освобождение линейных руководителей отрешения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением. Недостатки: узкая специализация каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.

3. Дивизиональнаяструктура – управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами при такой структуре управления становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Достоинства: структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же времени, сколько ему уделяет небольшая фирма.

недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Структура наиболее эффективна в международных масштабах.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер. Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек; эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

Адаптивные (органические) структуры. В рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффек-но реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом орг. структур явл адаптивные структуры.

1.Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали т.е кадры подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю функциональных отделов.

Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а руководитель подразделения решает, кто и когда будет выполнять определенную работу.

2.Проектные орг-ые струк-ы- это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников орган-и для осущ-я сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается.

Б-14.Влияние и власть, формы власти.

Власть- это возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем – либо, авторитета, подчинения своей воле.(угроза увольнения) В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действие другого человека. (просьба, физическая угроза)

Руководитель д/обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деят-ти. Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти.

Формы власти и влияния

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти.

1.Власть, основанная на принуждении- с помощью страха.

2.Власть, основанная на вознаграждении-с помощь позитивной поддержки. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть (основанная на авторитете и знаниях) – с помощью веры в успех. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера)- с помощью личных качеств лидера. Хаара-ки или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть – с помощью традиций власти. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Б-15. Стиль управления: сущность, факторы, классификация

Управление (Руководство) - умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач. Успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует.

Сущность управления:

— побуждение служащих работать на предусмотренном уровне;

— создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников;

— установление прямой связи между вознаграждением работника и достижением цели.

Стиль управления- это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным, с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий) Руководство явл. сложной функцией, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием.

Сyщecтвyeт три стиля управления:

aвтopитapный; дeмoкpaтичecкий; либepaльный.

1. Автopитapный cтиль –руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя в ycлoвияx кoллeктивнoй дeят-ти пo paзpaбoткe peшeний.( при пожаре) Пoлoжитeльныe мoмeнты: нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт; пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты: пoдaвляeт инициaтивy; тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa; пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтиль пpeдпoлaгaeт дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй ocнoвe, но последнее слово всегда останется за ним Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций.
Пoлoжитeльныe мoмeнты: cтимyлиpyeт твopчecкyю дeят-ть; cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo; пoвышaeт мoтивaцию тpyдa; yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeд-ии и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты: нeт жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo кoнтpoля; oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя; зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.

3. Либepaльный cтиль пpeдcтaвляeт coбoй yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниpoвaннocть. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказать негативное влияние, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.
Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления, так как каждая ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства, потенциала персонала и от тех проблем, которые приходится решать орг-ии в определенный момент времени.

Б 16. Управление изменениями как принцип современного администрирования.

Управление изменениямиэто структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Изменения в организацииобусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение -это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относится:

В основной структуре-характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

В задачах и деятельности- ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

В применяемой технологии- оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

В управленческих структурах и процессах- внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные схемы;

В организационной культуре- ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства

В людях- руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе.

В эффективности работы организации и финансовые, экономические, социальные – и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использование новых возможностей;

Концепция управления изменениями включает различные аспекты;

Структурные

Методические

Человеческие

Психологические

Политические

Финансовые и др.

Б 17. Делегирование полномочий: цели, задачи, правила эффективного делегирования

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

· возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

· сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

· это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

· это лучший способ обучения;

· это способ профессиональной карьеры.

· Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

· сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

· боязнь потерять власть и занимаемую должность;

· недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

· амбициозность и завышенная самооценка;

· боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

· Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.