Основы делегирования полномочий

Форму взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которая связана с передачей части управления и исполнения функций, принято называть делегированием.Именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а следовательно, и качество работы самого руководителя.

Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего руководителя.

Если руководитель позволяет себе отменять решения других — значит, делегирование отсутствует.

Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал не­правильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно пере­дать подчиненным, шире привлечь коллектив к решению задач, поставленных перед ним. Это особенно важно в современных условиях демократизации производства.

В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя [30, с. 121]. Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать«необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как еди­ноличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления.

Передача задачи или деятельности может:

• либо осуществляться в течение длительного срока (длительное или генеральное делегирование); при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

• либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника [30, с. 121].

Если руководитель делегирует работнику выполнение опреде­ленных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

На практике процесс делегирования всегда является двусто­ронним: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, поэтому требуется учитывать не только волю и желание ру­ководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.) и связаны в основ­ном с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для вы­полнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий.

Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководстве (управленческая ответственность), которая не может быть делеги­рована (рис. 7.3).

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Рис.7.3. Процесс делегирования полномочий

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Методы делегирования ответственности и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы.

Как уже говорилось, руководитель, который делегирует ответственность за выполнение какой-то работы, должен понимать, что его собственная ответственность не уменьшается, так как высшее руководство ожидает выполнение этой работы не от подчиненного, а от него, руководителя данного подразделения.

Но, передавая какие-то права подчиненным, руководитель фактически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие — «власть».

Если полномочия — это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть — реальная возможность использовать ресурсы организации.

Делегируя власть нижним управленческим структурам, руко­водитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области.

зй?***""

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь необходимых пол­номочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления ка­кой-либо конкретной организации показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и по характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внут­ренними ограничениями, которыми определяются пределы орга­низационных полномочий.

Принято различать два основных типа организационных пол­номочий [52, с. 166]:

• линейные;

• функциональные (аппаратные).

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появив­шийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия составляют основу формирования организационной структуры, так как они передаются непосред­ственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.

Цепь команд — отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение функциональных (аппаратных) полномочий вы­звано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий являются:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• функциональные;

• параллельные.

Рекомендательные полномочия означают, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, если при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответст­вующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия означают право отклонять решения линейного руководителя. Цель делегирования параллельных полномочий — уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий — задача высшего руководства организации.

Делегирование полномочий предусматривает соблюдение двух важнейших принципов управления: единоначалия и управляемости.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства; в этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, выше уровень руководства.

Менеджер, обнаружив неправильное исполнение подчиненным порученной ему работы, не должен сразу же вмешиваться, он должен сделать это обдуманно, чтобы не дискредитировать подчи­ненного и сам метод делегирования.

Схема делегирования внешне проста: организовать — передать — контролировать.

Но передать часть своей работы подчиненному — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает в себя:

• выбор сотрудника;

• инструктаж;

• стимулирование работы;

• наблюдение и предупреждение ошибок;

• помощь в случае необходимости;

• контроль;

• совместную оценку хода реализации цели и полученного результата;

• получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Эффективен метод «поручение с совместной работой». Руководитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи проходят постоянно, регулярно, в зависимости от сложности и трудоемкости порученной задачи.

Чрезвычайно дисциплинируют и руководителя, и подчиненного временная определенность совместной работы и заранее заданные границы делового контакта.

Нужно усвоить, что делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте, об эффективности управ­ления в целом.

Как уже говорилось, некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы в силу ряда причин:

• опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение;

• недоверие к компетентности подчиненных;

• опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретут высокую компетенцию;

• опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ;

• опасение потери собственного авторитета или статуса;

• опасение потери контроля над данным вопросом;

• нежелание рисковать;

• нежелание отдавать работу, которой он сам хорошо владеет;

• неумение консультировать подчиненных и управлять ими;

• недостаток времени для консультирования ими подчиненных.

Но раз уж менеджер решил делегировать задачи, он должен:

• рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, изло­жить задачу;

• дать ему возможность действовать, не мешать, наделить его определенными правами;

• объяснить ему, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли он пути;

• оказывать при необходимости помощь;

• вознаграждать подчиненного.

Поручить — не значит самоустраниться; о регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля, то он должен быть поэтапным и притом крайне тактичным. Следует дать человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат.