Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

- следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных

групп;

− изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

− изменения недолжны быть неожиданными для персонала;

− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

− изменениями недолжны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

− персонал должен знать все выгоды от изменений;

− следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

− менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений

− в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

− в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

− следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

− в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

???Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации.

I. Выхаживание - этап зарождения организации. На этом этапе предприниматель проводит обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании.

II. Младенчество - этап создания и начала деятельности организации. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.

III. "Давай-давай" - стадия быстрого роста. Организация работает в "пожарном режиме", чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка.

IV. Юность - формируют характерные черты данной организации - новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Отличительной чертой поведения являются конфликты и противоречия.

V. Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Планированию соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых "младенческих" организаций.

VI. Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации, сотрудники начинают гордится прошлым своей организации, все меньше думая о будущем. Организация больше думает о прибыли, чем о росте объема продаж и развитии рынка.

VII. Аристократизм - укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям. Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как они обращаются друг к другу, как проводятся встречи и совещания. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей.

VIII. Ранняя бюрократизация - этап, когда организация "забывает" о том, что и как делается и обращается к вопросу "Кто виноват?". Поиски конкретных виновных в существующих проблемах приводят к росту конфликтов и управленческой паранойе.

IX. Бюрократизация и смерть - на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, организация почти не общается с внешним миром, и клиентам приходиться изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны.

??? Коллективная одержимость, толпа и организационные предпосылки их возникновения.

Многие руководители одержимы демонами навязчивых идей. Одни одержимы ростом продаж, другие – обновлением технологий или корпоративной политикой, третьи носятся с новейшими рекламными тактиками и т. п. Одержимость – одна из скрытых сторон деловой жизни. Менеджеры всегда в той или иной степени одержимы идеей успеха.

Принято считать, что одержимость босса – положительное качество, во многом потому,
что она побуждает к работе подчиненных. Руководитель предприятия работает день и ночь семь дней в неделю – и не только для того, чтобы выполнить работу, а потому, что это дает мотивацию другим сотрудникам поступать так же. Руководство в манере одержимости означает, что менеджеры работают день и ночь. Однако эксперты редко задаются вопросом, делают ли работу более продуктивной эти cверх урочные часы.
Впрочем, иногда одержимость может иметь огромное значение. Если, например, вы
начинаете свое собственное дело, то умеренного энтузиазма недостаточно. Вам придется
жить и дышать своей идеей.

???Управление карьерой сотрудников в организациях с развитой корпоративной культурой.

Корпоративная культура — это совокупность принимаемых всеми членами организации идей, взглядов, ценностей, которые являются ориентирами их поведения и действий. Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация — наилучшая.

Корпоративная культура позволяет создать систему эффективных моральных стимулов. В организациях с развитой корпоративной культурой персонал обычно удовлетворен работой. Основными показателями наличия корпоративной культуры в компании являются отсутствие текучести кадров, профессионализм каждого работника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к фирме, дружеские взаимоотношения между сотрудниками, материальные и моральные стимулы поощрения.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяет фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

· совершенствование горизонтального перемещения кадров,

· создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

· расширение бригадных форм работы (“кружков качества” и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

· пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

???Технология переговоров и организационное поведение участников.

Переговоры – это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся.

В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:

- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
- их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);
- согласование позиций и выработка договоренностей.

Разумеется, выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций.

Кроме этапов процесс ведения переговоров предполагает использование определенных способов подачи позиции на каждом из них:

- открытые позиции;
- закрытые позиции;
- подчеркивание общности в позициях;
- подчеркивание различий в позициях.

Использование способа подачи на конкретном этапе будет составлять тактический шаг.

В каждом выступлении участников переговоров может содержаться как один способ подачи позиции, так и все четыре. Соответственно и выступление может состоять из одного или нескольких тактических шагов. Подчеркивание общности и открытие позиции являются неким аналогом "мягкого", кооперативного поведения, а подчеркивание различий и закрытие позиций - аналогом жесткого, конкурентного типа ведения переговоров. Какую стратегию выбрать - подсказывает логика ситуации. Как правило, используется пропорциональное соотношение использования позиций, универсального решения нет.

Стили переговоров:

· задира

· манипулятор

· уверенный стиль

· мастер убеждения