Конфлікти в діяльності менеджера
Конфлікти в діяльності менеджера
План
1. Конфлікти в діяльності менеджера: сутність і види.
2. Закономірності взаємовідносин і поведінки людей в конфліктних ситуаціях.
3. Методи подолання конфліктних ситуацій.
4. Прийоми поведінки менеджера в конфліктних ситуаціях.
5. Стратегія і тактика взаємодії в конфліктних ситуаціях.
6. Поведінка менеджера в конфліктних ситуаціях.
Конфлікти в діяльності менеджера
Конфлікт– це відсутність згоди між двома чи більше сторонами, які можуть бути конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору чи ціль, і заважає іншій стороні робити теж саме.
Автори школи “людських відносин“ вважали, що організація може уникнути конфліктів. Вони визнавали можливість протиріччя між цілями окремої особи і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями окремих осіб чи груп. На їхню думку, нормальні взаємовідносини в організації можуть попереджувати виникнення конфлікту.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані. Так, у багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив чи проблем. Це робить процес прийняття рішення ефективнішим, оскільки дає людям можливість висловлювати свої думки і тим самим задовольнити свої особисті потреби у повазі і владі. Конфлікт також може сприяти ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки вислуховування різних точок зору щодо цих документів відбувається до їх фактичного виконання. Проте можлива й інша, негативна сторона конфлікту. Наприклад, людина на засіданні комітету (ради) сперечається лише тому, що не може не сперечатись. При цьому конфлікт заважає досягненню цілей організації в цілому.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і сприяти підвищенню ефективності організації і може бути дисфункціональним, що призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Класифікацію основних типів конфліктів в залежності від сфери впливу наведено на рис. 1.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1. Класифікація конфліктів в залежності від особливостей виникнення
Існує чотири основних типи конфліктів: 1) внутрішньо-особистісні конфлікти; 2) міжособистісний конфлікт; 3) конфлікт між особистістю і групою; 4) міжгруповий конфлікт (рис. 2).
 | ||||||
|
|
Рис. 2. Типи конфліктів
Внутрішньо - особистісний конфлікт. Він може приймати різні форми. Однією з розповсюджених форм є рольовий конфлікт, коли до окремої людини висуваються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат її роботи. Наприклад, безпосередній начальник дає вказівку керівнику виробничого підрозділу нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягає на підвищенні якості продукції шляхом сповільненого виробничого процесу. Таким чином, від виконавця вимагають взаємовиключених результатів (порушуючи принцип єдиноначальності).
Внутрішньо-особистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами чи цінностями. Наприклад, працівник планував на вихідних відпочити з сім’єю, але в п’ятницю керівник відділу поставив його перед фактом необхідності вийти на роботу у вихідні дні.
Внутрішньо-особистісний конфлікт може також бути відповіддю на робоче перевантаження чи недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов’язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, невпевненості у собі та в організації, а також зі стресовими ситуаціями.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найбільш розповсюджений. В організації він може проявлятися по-різному. Наприклад, два художники працюють над однією тією ж самою рекламою, але мають різні точки зору щодо її подачі. Аналогічним може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії.
Міжособистісний конфлікт може також проявлятися при прямому зіткненні особистостей. Люди з різними характерами, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі домовитись між собою, як правило, погляди і цілі таких людей принципово відмінні.
Конфлікт між особистістю і групою. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість стоїть на позиції, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, якщо очікування окремої особи протирічять очікуванням групи. Так, можливо, робітник прагне зробити побільше, перевиконуючи норму, а група розглядає таку “надмірну” старанність як негативну поведінку. Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримуватися правил і процедур організації. Керівник буде змушений, застосувати дисциплінарні засоби, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести удар у відповідь – змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть в найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Під час Хоторнського експерименту, наприклад, було встановлено, що робітники спільно вирішили знизити норму виробітку, яку встановило керівництво.
Типовим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Так, лінійні керівники можуть нехтувати рекомендаціями штабних спеціалістів і висловлювати невдоволення з приводу своєї залежності від них в усьому, що зв’язано з інформацією.
Часто через розбіжності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтовний на покупця, в той час як виробничий підрозділ більше турбується про співвідношення затрат і ефективності.
Конфлікти також мажуть виникати через залежність окремих функціональних підрозділів один від одного. Так, наприклад: невчасне постачання сировини може привести до збоїв у роботі виробничого підрозділу.
Причини конфлікту.Всі конфлікти мають декілька потенційних причин. Основними причинами конфлікту є: 1) обмеженість ресурсів, які треба ділити; 2) взаємозалежність завдань; 3) розбіжності в цілях; 4) розбіжності в уявленнях і цінностях; 5) розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді; 6) незадовільні комунікації (рис. 3)
Рис. 3. Причини конфлікту
Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним способом досягнути цілей організації. При цьому виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику чи групі означає, що інші одержать меншу долю від загальної кількості. Таким чином, необхідність розділяти ресурси майже безповоротно веде до конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина чи група залежить від іншої людини чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність праці при своїх підлеглих неспроможністю ремонтної служби достатньо швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтного підрозділу, в свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не прийняла на роботу більш кваліфікованих працівників. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних сегментів, то при незадовільній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Розбіжності в цілях.Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на окремі підрозділи. Це відбувається тому, що такі підрозділи самостійно формулюють свої цілі і приділяють їм більше уваги, аніж цілям організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, бо це підвищує конкурентоспроможність підприємства і збільшує обсяги збуту. У той же час цілі виробничого підрозділу більше спрямовані на валові обсяги і менше – на асортимент продукції.
Розбіжності в уявленнях і цінностях.Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, які на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в одному дослідженні, де керівникам різних відділів запропонували вирішити проблему, пов’язану з покращенням обслуговування клієнтів. Кожний керівник при цьому вважав, що проблему обслуговування клієнтів найкраще може вирішити саме його функціональний підрозділ. Таким чином, у кожного з керівників були свої уявлення щодо вирішення цієї проблеми, які не співпадали з уявленнями інших керівників. Розбіжності в цінностях – також дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що він має право будь-коли висловлювати свою думку, у той час як керівник вважає, що підлеглий може висловлювати свої думки лише тоді, коли його питають.
Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді.Ці розбіжності також можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість та готові сперечатися за кожне слово, створюють навколо себе атмосферу, що може викликати конфлікт. Дослідження в цій області показали, що розбіжності у життєвому досвіді, характері, віці, освіті зменшують ступінь взаємопорозуміння та співробітництва між керівниками різних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Незадовільне забезпечення інформацією є як причиною, так і наслідком конфлікту. Наприклад, якщо керівництво не може довести до відома підлеглих необхідність реорганізації виробництва, останні можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темпи роботи. Ці проблеми також можуть виникнути і посилитися через нездатність керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов'язків. При цьому у будь – якому з підрозділів буде мати місце підґрунтя для утворення міжособистісних та інших конфліктів.
На рис. 4 представлена модель конфлікту. З неї видно, що існування одного чи більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, що тягнуть за собою, як вони вважають, незначні втрати. Тобто, люди розуміють, що потенційні вигоди участі в конфлікті не варті затрат. Однак у багатьох ситуаціях (в силу закономірностей соціальних процесів) людина буде реагувати так, щоб не дати іншій досягти бажаної мети.
Рис. 4. Модель виникнення конфлікту та управління ним
Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві основні категорії: структурні та міжособистісні.
Структурні методи.До структурних методів вирішення конфліктів відносяться наступні: 1) пояснення вимог до роботи; 2) використання координаційних та інтегруючих механізмів; 3) встановлення загальноорганізаційних і комплексних цілей; 4) використання системи винагород (рис. 5).
Рис. 5. Структурні методи вирішення конфліктів
Пояснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, що попереджують дисфункціональний конфлікт, є роз’яснення того, яких результатів очікують від кожного працівника і підрозділу. Тут мають бути визначені такі параметри, як рівень досягнення результатів, строки виконання, уточнена система повноважень і відповідальність, а також: політика, процедури та правила вирішення завдань.
Координаційні та інтегруючі механізми. Один із найпоширеніших координуючих механізмів – ланцюг команд. Як визначав ще М. Вебер, встановлення чіткої ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей. При цьому принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має підкорятися.
Крім того, в управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як: управлінська ієрархія, використання проміжних зв’язуючих служб між взаємозалежними підрозділами. Так, наприклад, одна компанія, де назрів конфлікт між відділом збуту і виробничим відділом, зуміла вирішити конфліктну ситуацію, створивши проміжну службу, яка координувала обсяги замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв’язок між відділами, вирішуючи такі питання, як: ціноутворення, графіки поставок, вимоги до збуту і ін.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Основна ідея – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати цілі для цього відділу, а не для кожної зміни окремо. У цьому випадку керівники відділів будуть з більшою вірогідністю приймати рішення, що сприйматимуть всі члени організації, а не лише в їх власній функціональній області.
Структура системи винагород. Винагороди можна також використовувати як метод керування конфліктною ситуацією, виявляючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних конфліктів. Систематичне, скоординоване використання винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитися у конфліктній ситуації, щоб це відповідало позиції керівника. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділу виробництва лише на підставі збільшення обсягу продукції і не враховувати якісні аспекти, то цей факт може вступити в протиріччя з визначеним рівнем одержання прибутку і т.д. Психологічна наука пропонує методи вирішення конфліктних ситуацій розділити на прямі та непрямі (рис. 6).
Прямі методи вирішення конфліктів, які виникають всередині формальної організації повинен використовувати менеджер (керівник підрозділу) з метою недопущення настання дисфункціональних наслідків. Застосування даних методів вирішення конфліктних ситуацій базується на використанні адміністративних методів впливу з відповідними організаційними наслідками.
На відміну від прямих, непрямі методи вирішення конфліктних ситуацій пов’язані, в першу чергу, з психологічними якостями учасників конфлікту та усвідомлення необхідності уникати негативних наслідків конфліктних ситуацій для колективу. Роль керівника підрозділу, в якому має місце конфлікт, при застосуванні непрямих методів зводиться до ролі "порадника або старшого товариша".
Рис. 6. Методи вирішення функціональних і дисфункціональних конфліктів
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.Відомо п’ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів: 1) ухилення; 2) залагодження; 3) примушування; 4) компроміс; 5) рішення проблем (рис. 7).
 |
Рис. 7. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне уникнути конфлікту, тобто не допустити ситуації, яка спровокує виникнення протиріч. Наприклад, не вступати в обговорення питань, що можуть викликати розбіжності.
Залагодження. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому, що “ми всі – одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен”. При цьому “залагоджувач” намагається приховати причину конфлікту, апелюючи до почуття солідарності. Однак тут є один негативний момент. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини і досягти видимості миру, але проблема все рівно залишається невирішеною. Це слід мати на увазі.
Примушування. У рамках цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь - якою ціною. Той, хто намагається це зробити, звичайно веде себе агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примушування. У результаті цього пригнічується ініціатива підлеглих, творчі починання в їх роботі.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт, задовольняючи обидві сторони.
Однак компроміс на ранній стадії конфлікту, що виник у зв'язку з прийняттям важливого рішення, може скоротити час пошуку альтернатив.
Рішення проблеми. Даний стиль – визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях вирішення проблеми прийнятний для всіх сторін. Нижче наведена методика вирішення конфлікту посередництвом стилю “вирішення проблем”:
1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2. Визначте коло рішень, які прийнятні для обох сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях протилежної сторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5. Під час спілкування налагодьте стосунки з оточенням, проявляючи емпатію і вислуховуючи думки іншої сторони.