Практические задания по развитию лидерских способностей
Повторение
1. Лидерство — это________________
2. Пять уровней лидерства — это:
(1) _______________
(2) _______________
(3) _______________
(4) _______________
(5) _______________
* John С. Maxwell, Be a People Person (Wheaton, Victor, 1989).
3. На каком уровне я в настоящее время нахожусь по отношению к большинству людей?
4. На каком уровне я в настоящее время нахожусь по отношению к другим людям, обладающим влиянием?
Практические задания
1. Запишите имена пяти наиболее влиятельных лиц в вашей организации.
а) На каком уровне влияния находитесь вы по отношению к ним?
б) На каком уровне влияния находятся эти люди по отношению к другим?
2. Один час в месяц проводите в личном общении с каждым из этих пяти наиболее влиятельных людей в организации.
3. Два часа в месяц проводите в общении одновременно со всеми пятью ведущими лидерами вашей организации. Это время должно способствовать их развитию. Один час посвятите обсуждению одной из глав этой книги, второй — совместной работе над проектом, способствующим укреплению организации.
4. Повторите основные характеристики каждого из пяти уровней лидерства и выделите три из них, которых вам особо недостает, чтобы уделить больше внимания работе над ними.
(1) _______________
(2) _______________
(3) _______________
Глава вторая
КЛЮЧ К ЛИДЕРСТВУ: ПРИОРИТЕТЫ
На одной из конференций я услышал такие слова: «Труднее всего убедить людей ранжировать свои мысли и действия по степени их важности». Именно способность устанавливать приоритеты, по мнению оратора, отличает профессионала от любителя.
Я убежден, что способность все продумывать заранее и ранжировать обязанности по степени их важности составляет основное различие между лидером и последователем, потому что:
■ Практики знают, как получить то, чего они хотят.
■ Философы знают, чего им следует хотеть.
■ Лидеры знают, как получить то, чего им следует хотеть.
Успех можно определить как последовательное достижение заранее определенной цели. Из этого определения следует, что для успеха лидеру необходимо умение устанавливать приоритеты и способность направлять усилия для достижения поставленной цели. Я уверен, что эти качества — основа любого лидерства.
Много лет назад, изучая экономику, я прочитал о «принципе Парето», или «принципе 20/80», и начал применять его к своей жизни. Двадцать лет спустя я обнаружил, что этот принцип — наиболее эффективное средство для определения приоритетов как в жизни любого конкретного человека, так и в деятельности любой организации.
Принцип Парето
20 процентов установленных целей и задач дают 80 процентов результатов,
ЕСЛИ
вы сосредоточите свое время, энергию, деньги и труд персонала вашей организации на основных 20 процентах установленных вами целей и задач.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ -------------------------------------- РЕЗУЛЬТАТЫ
ПРИНЦИП ПАРЕТО, ИЛИ ПРИНЦИП 20/80
Из схемы видно, что время, энергия, деньги и затраты труда, вложенные в главные приоритеты лица или организации (20 процентов от общего числа всех целей и задач), приносит 80 процентов от всех результатов (на схеме — непрерывная линия). Время, энергия, деньги и труд, вложенные в менее важные цели и задачи (на схеме — прерывистая линия), приносят очень малые плоды.
| Примеры действия принципа Парето | |
| Время | 20 процентов затраченного времени дает 80 процентов результатов |
| Консультирование | На 20 процентов консультируемых уходит 80 процентов времени |
| Продукция | 20 процентов от всей продукции приносит 80 процентов прибыли |
| Чтение | В 20 процентах текста книги находится 80 процентов ее содержания |
| Работа | 20 процентов нашей работы дает нам 80 процентов чувства удовлетворенности |
| Выступления | 20 процентов речи производит 80 процентов впечатления и эффекта от нее |
Каждому лидеру необходимо понять действие принципа Парето в коллективе. В частности, 20 процентов членов организации ответственны за 80 процентов ее успеха. Чтобы повысить продуктивность организации, лидер должен пользоваться следующей стратегией:
1. Определите 20 процентов людей, действующих наиболее продуктивно.
2. Тратьте 80 процентов всего времени, предназначенного на контакты с людьми, на эти 20 процентов сотрудников.
3. Тратьте 80 процентов средств, предназначенных на развитие персонала, на эти 20 процентов сотрудников.
| Пожертвования | 20 процентов людей дают 80 процентов от всей суммы денег |
| Лидерство | 20 процентов людей принимают 80 процентов решений |
| Пикник | 20 процентов гостей съедают 80 процентов всех продуктов! |
4. Определите, какие 20 процентов от всей работы приносят 80 процентов от всех результатов. Подготовьте ассистента и поручите ему выполнять 80 процентов менее продуктивной работы. Это освободит вас и ваших лучших работников от малопроизводительного труда и позволит сосредоточиться на том, что вы умеете делать лучше всего.
5. Попросите 20 процентов ваших наилучших работников организовать «обучение по месту работы», став наставниками для других 20 процентов коллектива.
Мы учим других тому, что знаем сами, — не забывайте об этом. Мы как бы воспроизводим . самих себя. Подобное порождает подобное. На лекциях и семинарах мне часто задают вопрос: «Каким образом вы определяете 20 процентов наиболее влиятельных и эффективно действующих людей в организации?». Я предлагаю поступить следующим образом. Вначале составить список всех членов организации, а затем задать себе вопрос: «Если этот конкретный человек перестанет оказывать мне поддержку или выступит против меня, что может произойти?». Если вы решите, что ваша работа выйдет из колеи, то отметьте имя этого человека в списке. Если же действия человека, какими бы обидными для вас они ни были, не в состоянии помешать вам выполнять наиболее важную работу — не ставьте в списке никаких отметок. Пройдя весь список до конца, вы увидите, что отметили приблизительно 15-20 процентов от всего состава. Это и есть ключевые люди в вашей организации. Следует уделить особое внимание развитию взаимоотношений с ними, а также направить на них соответствующее количество ресурсов, необходимых для роста и развития организации.