Адаптивные структуры управления

Все адаптивные структуры основаны на интеграционных процессах (в отличие от узкой функциональной специализации иерархических структур), способности перестраиваться в изменяющихся условиях. Они отражают такие современные тенденции в обществе, как глобализация бизнеса, развитие информационных сетей, стирание границ между компаниями, создание различных стратегических альянсов.

Проектная структура– временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Наряду с существующей линейно-функциональной структурой формируется временная целевая группа из специалистов разного профиля. После завершения проекта группа расформировывается, специалисты возвращаются в свои функциональные подразделения. Таким образом, проектное управление дополняет линейно-функциональную структуру. Проектное управление широко используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности.

а) Руководитель Штаб б) Руководитель

компании компании

Штаб Руково- Руково- Штаб Руководи- Руководи- Руководи- Руководи- Руководи-

дитель дитель тель под- тель по тель по тель по тель под-

подраз- подраз- разделения функции функции функции разделения

деле- деле- 1 А Б В П

ния 1 ния П

Исполнители Исполнители

производствен- производствен-

ного подразде- ного подразде- Исполнители произ- Исполнители произ-

ления 1 ления П водственного под- водственного под-

разделения 1 разделения П

Рис. 16. Комбинированные иерархические структуры:

а) линейно-штабная; б) линейно-функциональная

Президент

компании

Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема

стратегичес- управления НИОКР финансов

кого плани- персона-

рования лом

Отделение Отделение Отделение

по пр-ву по пр-ву по пр-ву

продукта продукта продукта

А В С

Техно- Произ- Техно- Произ- Техно- Произ-

логия водство логия водство логия водство

и снаб- и снаб- и снаб-

жение жение жение

Марке- Бухгал- Марке- Бухгал- Марке- Бухгал-

тинг терия тинг терия тинг терия

Рис. 17. Дивизионально-продуктовая структура

Руководитель

компании

Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема Техническая

маркетинга НИОКР производ- экономики подсистема

ства и финансов

Руководитель Маркетолог Исследова- Производ- Экономист Инженер

проекта А тель ственник

Руководитель Маркетолог Исследова- Производ- Экономист Инженер

проекта В тель ственник

Руководитель Маркетолог Исследова- Производ- Экономист Инженер

проекта С тель ственник

Рис. 18. Матричная структура управления

Матричная структураобразуется путем наложенияпроектной структурыналинейно-функциональную (рис. 18). Здесь члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Трудовые ресурсы могут гибко перераспределяться в зависимости от потребностей каждого проекта. Масштабы использования матричных структур или их отдельных элементов довольно значительны. Обычно матричные структуры охватывают лишь какую-то часть компании. Например, крупная компания в целом построена по дивизиональному принципу, в части отделений используются матричные структуры, а в другой части - линейно-функциональные.

При добавлении к двухмерной матричной структуре дополнительных переменных (территория, рынок, потребитель), получаем так называемую многомерную компанию – "предприятие в предприятии". Ее основу составляют автономные рабочие группы, каждая из которых может быть организована как самостоятельное предприятие. Отношения членов автономной группы с высшим руководством и другими подразделениями такое же, как с посторонними клиентами. Так, в компании Volvo работают так называемые бригады "тележечной" сборки – группы высококвалифицированных специалистов широкого профиля. Они полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Бригада сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована. Перенесение рыночных отношений внутрь компании привело к появлению сетевых организаций, в которых вместо иерархической последовательности команд строится цепочка заказов (контрактов). Возможность замены участников сети обусловливает максимальную гибкость такой структуры. Каждый участник сети может обслуживать клиентов и вне сети, что способствует его высокой конкурентоспособности. Следует иметь в виду, что внутренние звенья покупают и продают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке. В сетевых организациях отдельные звенья концентрируют свою деятельность на приоритетных для себя областях специализации.

Применительно к сетевым компаниям используется термин "виртуальный". Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Виртуальными при этом становятся целые компании.

Формирование современных гибких структур довольно сложный и длительный процесс, для которого нет универсальных рецептов: невозможно опыт одной компании механически перенести на другую.

Контрольные вопросы

1. Раскройте содержание функции «организация».

2. Дайте определение понятиям: делегирование, ответственность, полномочия.

3. Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или штабными?

4. В чём разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными полномочиями и функциональными полномочиями?

5. Каковы наиболее распространённые препятствия к эффективному делегированию?

6. Какая связь существует между планированием и структурой организации?

7. Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня?

8. Сформулируйте основные отличия органических от механистических структур.

9. От чего зависит структурирование компании?

10. Какие внутренние факторы организации влияют на её структуру?

11. Как сочетать существование нескольких типов структур в одной организации?