Концепция глубокого консультирования
Из своего опыта работы я мог бы выделить три основных подхода к кон-сультант-клиентным отношениям, которые я выбирал сам (или впадал в них непроизвольно), а также видел у других консультантов. Поскольку выделял я их эмпирически, по практике, то не уверен, что у всех у них есть какое-то общее основание.
ОСОБЕННОСТИ КЛИНИЧЕСКОГО ПОДХОДА
Первый подход к этим отношениям - торговый,когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту. Купля-продажа всех услуг есть самый распространенный, самый простой и понятный способ построения консультант-клиентных отношений. Как и в других секторах рынка.
Второй подход - учительский:"Мы изменили их управленческое мышление", "Вы освоите самые эффективные способы работы с персоналом" - так примерно высказываются учительствующие консультанты.
Третий подход - клинический.Руководствуясь им, консультант всякий признак, любое проявление организации (трудности, успехи, конфликты, тексты, жалобы и сам заказ руководителя) встречает вопросами: "Что стоит за этим?", "Почему именно так проявляется деятельность фирмы?" Или, как удачно сформулировала М. Климова, - "О чем свидетельствует этот факт?" То есть клинически настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в глубь организации.
Смотрят два человека кинофильм. Один захвачен сюжетом, сопереживает героям, может быть, себя представляет на их месте, т. е. весь в содержании. Другой - оценивает композицию кадра, замысел режиссера, смысл конкретных декораций, выделяет технические приемы актеров, словом, заглядывает на другие уровни демонстрируемой картины. Говорят, что профессиональный следователь, знакомясь с любым человеком, старается определить в нем нали-ие криминальных наклонностей или даже какого-то опыта на этот счет.
Все три подхода могут дополнять друг друга. Ведь консультирование ос-овано на коммерческой сделке. И оно часто включает обучение. Но все же... Десь есть серьезный выбор.
Торговый подход лучше всего понятен клиентуре, она и сама в основном работает по схеме "заказ - исполнение". Все чаще руководители открываются и качественному учительству. Почему бы и нет? Если в бизнес-школах они слышат для себя немало интересного, то получение знаний в своем офисе, по своему выбору, применительно к особенностям своей фирмы - тем более привлекательно. Не случайно групповую работу с консультантом он называет: "занятия".
В случае клинического подхода консультант предлагает клиенту совсем непривычный последнему способ взаимодействия: он намерен показать клиенту в его организации то, что сам клиент не видит, а увидев, не обязательно обрадуется. То, что для руководителя задачи, трудности, для клинициста -симптомы каких-то более фундаментальных проблем и возможностей. Часто это означает, что консультант продает клиенту не то, что тот вначале заказывал, хотя постепенно и все более охотно покупает.
СВОИ ТРУДНОСТИ...
Надо сказать, такой подход непривычен для клиентуры. Вот показательный случай.
С группой руководителей мы работаем над определением функций одного из подразделений фирмы. Я пытаюсь убедить их включить в функции подразделения такую формулировку, которая обязывала бы его обеспечивать конкурентные преимущества на своем участке рынка. Но на этой фирме вообще нет интереса к конкурентам. Она далеко ушла от них, лидирует с большим отрывом. Я привожу довод за доводом: дескать, так будет не всегда, кто-то обязательно совершит рывок, введет на рынок нечто новое, выйдет на собственные достижения по какому-то значимому параметру. ..Моих уверенность в своем превосходстве слишком велика.
Между тем мне известно, что систематическое сравнение с конкурентами есть важный фактор динамики и даже выживаемости организации. Поэтому я настаиваю на ценности этого аспекта, использую аналоги, метафоры, иронию, озадачивающие вопросы, оппонирую... И тут одна из участниц не выдержала (спасибо ей!) - вежливо и четко выразила настроение, как видно, не только свое: "Вот смотрите, что получается - мы не хотим, а вы настаиваете. Но ведь это наше дело. Если бы мы так работали со своими клиентами, то быстро бы закрылись. Какой пример вы нам подаете?" Все с интересом и не без ехидства ждут реакции. Замечательный момент!
Я сделал паузу. Напряжение возросло.
Передо мной здесь три задачи:
- составить с группой полноценную формулировку функции, а без выхода на
конкурентные преимущества этого не достичь;
- улучшить отношения с группой, явно похолодевшие в этой ситуации (точнее,
накануне нее);
- воспользоваться этим случаем для прояснения группе своей роли в клиент-
ной организации.
Привожу свой ответ (смысл его):
"Я действительно пытаюсь восполнить дефицит конкурентной ориентации в вашей фирме. Ибо убедился на примере многих своих клиентов, что ослабевает реакция преуспевающих фирм на рыночные сигналы, а действия
и достижения конкурентов, конечно, относятся к числу важнейших. Поверьте, и вы придете к тому же убеждению. Мой долг это ускорить. А теперь -надо ли предлагать клиенту то, о чем он не просит? А как же! Ведь и официант, если он высокий профессионал, не примет у вас сразу любой заказ, а посоветует: "Это с тем не сочетается, рекомендую вариант более здоровый и приятный". И этим вызовет большее уважение к себе и ресторану. Я и вам желаю так работать со своими дилерами. Разъяснять им ценность сопутствующих товаров и услуг - значит развивать клиентуру, углублять спрос, увеличивать количество продаж. Современный маркетинг не может быть только реактивным, он требует проактивной позиции продавца. Сейчас с вами я работаю именно в таком ключе".
А вот еще пример. Я сдал заказчику отчет по оргдиагностике его фирмы. Отчет был принят им хорошо. По своему обыкновению я предложил обсудить отчет, специально собрав руководящий состав фирмы - человек тридцать. Он согласился, но, узнав о процедуре (работа по группам), попросил его не включать в сам процесс обсуждения, желая оставаться наблюдателем. Я начал приводить довод за доводом в пользу его прямого вовлечения в процесс, он мои доводы отражал разного рода опасениями и ссылками на особенности своего стиля отношений с сотрудниками. В какой-то момент он спохватился:
- Мы с вами потратили на эту тему уже полтора часа дорогого времени, - ска
зал он с некоторым даже упреком.
- Да, 90% консультантов не стали бы убеждать, рисковать отношениями с кли
ентом, - парировал я.
- 98, - ответил он, - и я ценю вашу позицию. Обычно консультанты послушно
исполняют заказ.
Неинтересно мне выполнять задание клиента. Я хочу не столько нравиться ему, сколько помогать. Ведь даже начинающий консультант знает, как развивает организацию и самого ее руководителя общекомандная работа, хотя сами клиенты могут поначалу сторониться ее.
Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом случае и начинается с организационной диагностики. Известны ее немалые ресурсы. А здесь следует отметить такую тенденцию: руководители бизнес-организаций все чаще сами заказывают консультанту именно оргдиагностику. "Давайте, - говорит, - начнем с диагностики моей фирмы, а там посмотрим". То есть и клиентура стихийно движется в сторону клинического подхода, спрос на него идет и с ее стороны.
Однако работа подобного рода куда как объемнее других. И по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое при этом требуется от высших руководителей для встреч с консультантом.
Такое бывает непомерно затратным для клиента. Дело идет, только если последний с очевидностью отмечает пользу. И еще: консультант должен уметь объяснять клиенту необходимость пересмотра поставленных задач. Вот именно поэтому затратность может стать очень или слишком высокой и для консультанта: некоторые изменения в постановке задач, решаемых в консультационном процессе, иногда оказываются неприемлемыми для руководителей организации, хотя и неизбежными по объективным причинам.
ПРОНИКНОВЕНИЕ ВГЛУБЬ
Муниципальное учреждение специализируется на психологической помощи жителям города: поддержка в стрессовых ситуациях, разрешение семейных конфликтов, профессиональная ориентация, советы трудным подросткам и т. п. Местная власть недовольна эффективностью этого учреждения, ибо жители неохотно прибегают к услугам его специалистов и отзываются о работе последних сдержанно или негативно. Решено приватизировать учреждение. Точнее говоря, его сотрудникам предложено самим преобразоваться в частную фирму в удобном для них варианте и "слезть" с городского бюджета.
Страшась неизвестности, рыночных трудностей, собрание коллектива решило сплотиться и сохраниться в целости, никого не потерять и вместе пробиваться в будущее. А чтобы закрепить прочность своей корпорации, договорились пригласить консультанта с заказом на командообразование, благо само понятие им как-то знакомо.
И вот Вы, читатель, получаете такой заказ в такой ситуации. Ваши действия?
По торговому варианту Вы расписываете клиенту условия, процедуры, ожидаемые результаты, взаимные обязательства, расходы и - контракт готов. Дальше - тренинги, игры, упражнения, рефлексия, обратная связь, расчет и "до свидания".
По учительскому варианту Вы, наверное, предложите клиенту типологии команд, с тем чтобы он выбрал желаемый тип, и сами посоветуете - какой из них больше подходит для его случая, постараетесь передать какие-то методы, приемы, которыми участники работы с консультантом смогут пользоваться самостоятельно всю жизнь.
Но если Вы применяете здесь клинический подход, все идет гораздо сложнее. Очень может быть, что диагностика покажет, что проблема у них не в ко-мандности, а в несовместимости их привычных ценностных ориентации с рыночными требованиями. Скажем, они всегда работали только с теми, кто приходит, а их карьера и оплата слабо зависели от успешности их работы. Вы обнаруживаете также, что некоторые из сотрудников талантливы и активны, но многие лишь отбывают службу. Словом, Вы понимаете, что им предстоит глубокая ценностная переориентация, и не всем она окажется по силам. А команд-ность для них выступает как средство защиты от давления рынка. Принять заказ на командообразование - значит еще дальше ввести их в мир иллюзий, а потом перейти к болезненным разочарованиям и конфликтам.
Как же представить эту клинику руководителю (хотя бы!), заказавшему Вам совсем иное?
Конечно, многое зависит от уровня образования, открытости, возраста, квалификации и жизненных планов лица, принимающего управленческие решения в данной организации. Отсюда и порядок Ваших действий.
К примеру, Вы можете представить Ваш отчет по оргдиагностике этому лицу со своими рекомендациями по переформулированию заказа на развитие клиентной ориентации фирмы в новом качестве или сразу - на ее рыночную стратегию. Есть шансы на понимание Ваших доводов.
Иногда приемлемо принять заказ и в первоначальном виде, т. е. на коман-дообразование, но тогда начать эту работу надо с воображаемых ситуаций, где будут воспроизводиться реальные рыночные ситуации, показывающие уязвимость некоторых стереотипов их деятельности. Проблематизируя таким образом их готовность к новым условиям, Вы подводите клиентов к недооцененным рискам и способам их преодоления.
Допустим, Вы уже провели с ними анализ рынка, и стало ясно, что клиентуру им придется искать самим, а не ждать; что на некоторые их услуги спрос слишком мал, чтобы дать желаемый доход, но растет спрос на те работы, которые пока никто у них не умеет делать. К тому же появились еще две группы психологов, уже освоившиеся на рынке с хорошей репутацией... Значит, надо строить маркетинговую политику, а за ней и кадровую, структурную. Коллектив делится по подразделениям по новым основаниям, а если некоторые подразделения переходят на положение центров финансовой ответственности или бизнес-единиц, то руководители приглашают к себе не всех, некоторые сотрудники никому не нужны. Об идее сохранности коллектива не вспоминают уже даже и они. Зато актуальным становится грамотное определение функций подразделений и работников, мотивация. И Вы помогаете решать им эти задачи.
Совсем не исключено, что прежний директор все еще признан как глава новой фирмы. Но Вы-то видите, что его психотип - стратег, генерализатор, а к регулярному менеджменту он по природе своей не способен. Из-за этого на фирме не упорядочен регламент, много путаницы в делах. Предстоит непростой разговор с ним о введении должности исполнительного директора при сохранении за ним стратегических функций. Но тогда надо объяснить, что это за функции, что есть вообще стратегическое управление и как его выстраивать.
Постепенно коллектив осваивается на рынке. Но прежние ценности охра-нительности, иждивенчества, пассивности проявляются в отчуждении от клиента, низкой инициативности, необязательности в отношениях. Тут Вы предлагаете новую задачу для совместного решения: необходимо выработать основы новой организационной культуры с высокой клиентной ориентацией, инновационностью, конкурентностью. Опять же - следует постановка новой задачи на современном уровне и долгая работа по изменению сложившейся ценностной среды организации. Ну и так далее.
Что же произошло?
Вы неоднократно применяли здесь торговый подход. В самом деле, подсчитайте, сколько задач Вы смогли превратить в отдельные контракты? Конечно, Вы немало учительствовали в самом достойном смысле этого слова и сильно изменили сознание, культуру, деятельность этих людей.
Главное же, следуя клиническому подходу, Вы вели своего клиента от бесперспективных постановок вначале к осознанию и решению реальных, неизбежных проблем.
Итак, смысл клинического подхода — не воспринимать факты буквально, а видеть за ними новую причинность. Этот подход впервые ввели в начале 30-х гг. Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Дж. Диксон в своих исследованиях поведения фабричных рабочих. Они столкнулись с парадоксом: при ухудшении освещенности выработка увеличивалась. Оказалось, что рабочие, чувствуя себя под наблюдением ученых, старались, так сказать, соответствовать, и само ухудшение осве-
щенности восприняли как некое испытание и приложили дополнительные усилия в работе. Этот случай был поучителен, но прост: повышение выработки было, действительно, связано с ухудшением освещенности, но причина была в реакции рабочих на экспериментальную ситуацию. Общий вывод исследователей был таков: к эмпирическим фактам надо подходить клинически!
И если современный гендиректор мне говорит: "У меня нет трудностей с мотивацией, у меня трудности с инвестициями", то я принимаю это его высказывание как элемент некоторой более широкой проблемной ситуации. На уровне цехов и участков их начальники показывают мне серьезную обеспокоенность именно отношением рабочих к труду, к его дисциплине и качеству. И тогда для меня возникает важнейшая проблема этой организации: некоммуникабельность по вертикали, слабость обратной связи от участков и цехов на высшее руководство. А проблема эта наверняка проявляется отнюдь не только по отношению к мотивации. Как выяснилось, информация снизу вверх на предприятии вообще очень сильно искажается или блокируется давно сложившейся напряженностью, едва ли не антагонистичностью разных уровней управления.
4. УСТРОЙСТВО КОНЦЕПЦИИ
Мыслить клинически - значит не столько оказывать услугу, сколько лечить организацию.
На таком подходе строятся идеология, теория, методология, методики и практика того, что я предлагаю называть глубоким консультированием.
Концепция глубокого консультирования включает в себя следующие положения:
а) глубокое консультирование выходит на уровни неосознанного и непро
явленного спроса, формирует спрос на те консультационные услуги, которые
адекватны диагносцированной или иначе оцененной ситуации;
б) глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектно
му управленческому консультированию т. н. советование (counseling) и инди
видуальное консультирование (couching);
в) глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самосто
ятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из
клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его;
г) глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диа
пазона, владеющего большим набором методов, способного предложить кли
енту разнообразные консультационные продукты (это может быть один кон
сультант или совокупный - группа, фирма).
Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностических интервью задавал среди прочих обычный вопрос: "Как вы видите перспективы фирмы? Есть ли стратегия?" Все респонденты отвечали примерно одно: "Перспективы вообще-то хорошие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль - наш глава привык мыслить сегодняшним днем". Наконец дошла очередь до генерального. Он изложил мне весьма продуманный и впечатляющий образ будущего фирмы с разбивкой на два, 5 и 10 лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотрудни-
ки по-своему углубляли, конкретизировали, корректировали представленную стратегию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структуру, пересмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: помогал ему решать проблемы в отношениях с рядом подчиненных, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.
А началось все с того, что я обнаружил, что кабинетный, затворнический стиль руководства - препятствие развитию фирмы, предложил соединить интересы и возможности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте -это было мое мнение, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.
Разумеется, так понимаемое глубокое консультирование не всегда возможно. Нередко руководитель фирмы требует чего-то одного и не принимает ничего другого. Однако для того и существуют способы проблематизации клиента, чтобы уменьшить число подобных отказов. Если, конечно, сам консультант к этому готов.
Советы консультанту
Попробуйте определить свое отношение к этой консультационной методологии. Тут есть немало преимуществ. Во-первых, Вы можете работать с одним и тем же клиентом подолгу, не тратя время на поиски других, на ведение с ними предварительных переговоров, на адаптацию к особенностям новых организаций. Во-вторых, такая работа обеспечит Вам устойчивый непрерывный доход. В-третьих, Вы получаете профессиональное удовольствие от большей полезности для каждого клиента. Но все это хорошо, если у Вас есть склонность к такому консультированию. Под склонностью к нему я имею в виду следующее: интересно ли Вам работать с одной и той же организацией подолгу или Вы предпочитаете менять их часто? Желаете ли Вы осваивать большое и разнообразное количество консультационных продуктов либо предпочитаете специализироваться на небольшом их числе? Вот два вопроса, ответ на которые и подведет Вас к выводу: стоит ли Вам лично входить в этот тип консультирования или Вы прочитали эту главу для общего сведения.
Советы руководителю
Какой консультант Вам нужен? Наладчик бизнес-процессов или креатив-партнер? А может, что-то промежуточное между ними? Подчеркиваю: принадлежность консультанта к любому типу не связана с его квалификацией. Претензии на глубокое консультирование у некоторых консультантов может означать неумение делать ничего конкретного. Отнеситесь к таким предложениям бдительно. Я думаю, Вам стоит приглашать разных консультантов, сравнивать их между собой, пробовать работать с ними и потом делать выбор, не торопясь. Но если Вы сориентируетесь на глубокое консультирование Вашей организации, то начните не с опыта приглашаемого консультанта, не с его образования, а с личной совместимости его с Вами. Ибо личностная компонента в таком случае оказывается ведущей.