Ситуаційні фактори моделі Фідлера. Характеристика потенційних ситуацій та їх вплив на рівень сприятливої поведінки
Після того, як за допомогою НПС визначений індивідуальний базовий стиль керівництва, необхідно оцінити різні ситуації і визначити їх значущість і вплив. В результаті досліджень Фідлера було виявлене три основні ситуативні параметри, що впливають на ефективність діяльності керівника:
1.Відносини між керівником і членами колективу. Мається на увазі лояльність, що виявляється підлеглими, їхню довіру до свого керівника і привабливість особи керівника для виконавців. Визнання лідера послідовниками (підлеглими) є найбільш важливою умовою здобуття контролю над ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники будуть робити все можливе для досягнення поставлених їм цілей.
2. Структура завдання. Мається на увазі звичність завдання, чіткість його формулювання і структуризації, а не розпливчатість і безструктурність. Ця перемінна відбиває рівень структурованості розв'язуваних групою проблем або виконуваних нею завдань і вимірюється за допомогою наступних складових:
- ясність мети – ступінь, з яким проблема або завдання чітко сформульовані або поставлені і знайомі виконавцям;
- множинність засобів по досягненню мети, ступінь можливості використання різних способів і шляхів досягнення мети,
- обґрунтованість рішення - ступінь "правильності" рішення, підтверджуваний рівнем його прийняття, його логікою або результатами;
- специфічність рішення – ступінь можливості прийняття альтернативних рішень.
Оскільки високоструктурована робота сама по собі містить вказівки, що і як робити, то лідер одержує в даній ситуації більший контроль над виконавцями.
3. Посадові повноваження. Це – масштаб законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівникові формальна організація. Дана перемінна відбиває рівень формальної влади лідера, одержуваної ним на основі позиції, яку він займає в організації, зокрема, достатність формальної влади для того, щоб адекватно винагороджувати або карати підлеглих, підвищувати їх у посаді або звільняти.
Відповідно до моделі Фідлера, кожна ситуація, пов’язана з керівництвом, оцінюється з використанням перерахованих вище ситуаційних перемінних. Як показано на рис.7.2 стосунки між керівником і членами колективу можуть бути гарними і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження керівника можуть бути широкими або обмеженими. Три ситуаційні перемінні в сполученні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій, в яких можуть опинитись керівники (рис.7.2), та які наочно описують модель Фідлера.
Вони класифікуються на дуже сприятливі, помірно сприятливі та вкрай несприятливі. Як зазначено на рис. 7.2 ситуації І, ІІ, ІІІ відносяться до дуже сприятливих, ситуації IV, V, VI – до категорії помірно сприятливих, а ситуації VIІ і VIІІ – до вкрай несприятливих.
Щоб виділити специфічні обмеження, які впливають на ефективність керівництва, Фідлер вивчив 1200 груп. Він порівнював результати застосування стилю керівництва, орієнтованого на взаємини, із стилем, орієнтованим на завдання, в кожній з восьми типів ситуацій. У результаті дослідник прийшов висновку, що керівники, орієнтовані на завдання, зазвичай працюють з кращим показниками в ситуаціях, найбільш сприятливих для них або в найнесприятливіших. При цьому керівники, орієнтовані на взаємини, досягають великих успіхів, працюючи в помірно сприятливих ситуаціях.
 | |||||||||
| Ситуаційний фактор | I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII | |
| Взаємозв’язок керівник - підлеглий | Гарні | Гарні | Гарні | Гарні | Погані | Погані | Погані | Погані | |
| Структура завдання | Високий рівень | Високий рівень | Низький рівень | Низький рівень | Високий рівень | Високий рівень | Низький рівень | Низький рівень | |
| Посадові повноваження керівника | Широкі | Обмежені | Широкі | Обмежені | Широкі | Обмежені | Широкі | Обмежені |
Рис. 7.2. Зміни стилю керівництва залежно від ситуації
Іншими словами, керівники, орієнтовані на завдання, або НПС з низьким рейтингом, найбільш ефективні в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, тоді як керівники, орієнтовані на людські відносини, або НПС з високим рейтингом, краще всього працюють в ситуаціях 4,5 і 6. Відзначимо, що в ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші.
З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуроване, посадові повноваження широкі, а стосунки між керівником і підлеглими також хороші, що створює максимальну можливість для впливу. На противагу цьому, ситуація 8 – найменш сприятлива, тому що посадові повноваження обмежені, стосунки з підлеглими погані і завдання не структуроване. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на завдання. Цю непослідовність, що здається, можна пояснити за допомогою логіки.
Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва – це швидкість дії і ухвалення рішень, єдність мети і суворий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності роботи автократичний стиль є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавці охоче співробітничають з керівником. У такий спосіб виникає ситуація, при якій керівники можуть приділяти більше уваги поліпшенню відносин з підлеглими замість того, щоб втручатися в їхню роботу. Працівникам звичайно це подобається, і вони намагаються працювати добре. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі підкоряються вказівкам керівника і майже не потребують допомоги. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити. Виконавці не намагаються обійти систему контролю або зробити необхідну роботу по мінімуму. Отож, особливо в тих випадках, коли робота не вимагає творчого підходу, керівник може повною мірою реалізувати потенційну ефективність стилю, орієнтованого на завдання.
Проте керівник повинен розуміти, що орієнтація на завдання і диктаторство або образа підлеглих – не одне і те ж. Якщо він або вона мають диктаторські замашки, то з боку підлеглих висока вірогідність обурення, недовіри, небажання співробітничати, залучення до таких неформальних груп, цілі яких суперечать цілям організації. Ці чинники, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.
У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно чинитимуть опір всякому впливу, як тільки з’явиться можливість. Тут найефективнішим виявиться авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для правильного спрямування зусиль підлеглих.
Стиль керівництва, орієнтований на людські стосунки, на думку Фідлера, найбільш ефективний в помірно сприятливих для керівника ситуаціях. У таких ситуаціях у керівника немає достатньої влади, щоб забезпечити повну співпрацю підлеглих. Але, на противагу несприятливій ситуації 8, тут підлеглі не шукають активно будь-якого приводу для обурення. В більшості випадків виконавці в цілому схильні робити те, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це робиться і надати можливість виконати завдання. Якщо керівник аж надто зосереджений на завданні, він або вона ризикують викликати антагонізм виконавців і тим самим сприяти прояву потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує вплив керівника.
Стиль керівництва, орієнтований на людські стосунки, швидше за все розширить можливості керівника здійснювати вплив. Прояв турботи про благополуччя підлеглих насправді поліпшив би стосунки між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівникові стимулювати особисту зацікавленість виконавців в конкретній роботі.
Лідер з високим НПР домагається кращих результатів, в умовах помірної сприятливості (ситуації 4-7). Ситуації 4 і 5 являють собою випадки, коли послідовники виконують структуроване завдання, але в той же час мають найкращі відносини з лідером. Відповідно, лідер у цих умовах змушений виявляти інтерес до емоцій підлеглих. Можлива й інша ситуація, коли лідер вшановується, але завдання слабко структуроване. У цьому випадку лідер залежить від наявності в послідовників бажання і творчої ініціативи для виконання поставленої задачі. Тому йому необхідно перевести увагу з відносин на роботу як таку.
Підкреслимо, що на думку Фідлера базові стилі керівництва залишаються незмінними незалежно від ситуації. Отже, з його точки зору існує тільки два реальних способи підвищити ефективність роботи керівника. По-перше, можна призначити нового керівника, стиль якого буде більш ефективним в даній ситуації. Наприклад, якщо ситуація в групі оцінюється як вкрай несприятлива і нею керує лідер, орієнтований на взаємини, ефективність роботи команди можна підвищити, замінивши цю людину лідером, орієнтованим на завдання. По-друге, можна змінити саму ситуацію так, щоб вона відповідала стилю керівника, наприклад реструктуризувавши завдання або розширивши чи скоротивши обсяг владних повноважень, якими володіє керівник при вирішенні таких питань, як підвищення зарплати, просування службовців по службі, використання дисциплінарних заходів.