Динамика развития коллектива

Согласно теории, разработанной советским педагогом и ученым А. Макаренко, коллектив в своем развитии проходит 3 стадии.

Первая стадия – начальная. На ней начинаются процессы формирования коллектива. Люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними пока еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты меняются. Нередко в группе возникают конфликты вследствии отсутствия взаимопонимания между ее членами. В группе низкий уровень сплоченности и единства, так как не сформировалось ценностно-ориентационное единство. Не сформированы коллективистские нормы поведения и взаимоотношений. Нет коллективистской идентификации и самоопределения. Поэтому эффективность работы группы невысока. У ее членов нет взаимной требовательности, заинтересованности каждого в успехе организации.

Насколько затянется эта стадия – во многом зависит от руководителя группы. Направляющей силой, стержнем развития коллектива сейчас является цель его деятельности. Она мобилизует коллектив. Каждый работник должен осознавать значимость своей работы для достижения общей цели. При этом важную роль играет престижность коллективной цели. Чем она престижнее, тем легче объединить для ее достижения группу.

На этой стадии дисциплина является одним из условий достижения цели. Пока она низка. Поэтому руководителю целесообразно применять директивный стиль управления. Он может не советоваться с рядовыми членами группы при принятии решений и всю ответственность брать на себя.

Вторая стадия. На этой стадии завершается взаимное изучение людьми друг друга и определяются личные позиции каждого члена коллектива. На основе взаимных симпатий, возникших общих интересов, внутри коллектива формируются неформальные микрогруппы разной направленности. Может сформироваться группа с исполнительской психологией. Может образоваться группа с чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние такой группы может значительно снизить продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всей организации.

Задачей руководителя на этой стадии является формирование ядра своих единомышленников. Это ядро необходимо для эффективной постановки трудных задач перед работниками и мобилизации коллектива для их достижения. Дело в том, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются членами коллектива как внешние, чужие, не соответствующие интересам людей и всей группы. А если эти же задачи выдвигают члены коллектива, то они воспринимаются остальными как собственные.

На этой стадии руководителю рекомендуется переходить к демократическому стилю управления.

На третьей стадии развития коллектива возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство его членов.

Интеллектуальное единство – это осведомленность всех о возможностях коллектива, взаимопонимание в процессе деятельности, стремление находить общий язык, единство мнений.

Эмоциональное единство означает, что в коллективе существует атмосфера сопереживаний всеми его членами событий, происходящих в нем и вне его, забота о товарищах, чуткость. Никто в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, не остается один в беде.

Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникшие трудности, препятствия и доводить дело до конца. Также оно означает способность каждого члена коллектива подчинять личные интересы общим.

На этой стадии в коллективе существуют отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Работники много общаются друг с другом вне работы. Все чувствуют ответственность за деятельность коллектива. Руководитель действует не как стоящий над другими диктатор, а как равный член коллектива, наделенный функциями управления. Если на первой стадии он воспринимается подчиненными как внешняя сила, то на третьей стадии – как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.

Ситуация для анализа № 14

Женская дружба

Вы – директор турфирмы «Карасун Элит Тур». Группа образовательного туризма состоит из 4-х женщин и подчиняется непосредственно Вам. Вы старались не вмешиваться во взаимоотношения работниц, которые обычно самостоятельно распределяли работу между собой и координировали свои действия. Оснований для беспокойств не было – группа приносила большую прибыль. Отношения в группе были хорошими, работницы – молодые женщины примерно одного возраста – помогали друг другу. Их заработок складывается из процента от выручки за индивидуальные продажи. В конце каждой недели происходило традиционное совещание группы, на котором Вы обычно отмечали хорошую работу всех работниц и сообщали о предстоящих планах. Сами работницы предлагали новые направления, интересные и перспективные с их точки зрения.

В группе объектом всеобщей опеки была Вика – еще студентка, не имевшая достаточного опыта и квалификации. Эта опека её немного раздражала, но она с благодарностью принимала помощь. Однажды на традиционном совещании Вика предложила ряд маркетинговых мероприятий для тура, сбыт которого в данный момент испытывал затруднения. Вы, убедившись в ценности предложения, велели Вике отдать другим текущую работу и немедленно реализовывать предложенные мероприятия. Она взялась за работу всерьез, не жалея ни времени, ни сил, трудясь по вечерам и выходным. Первые же мероприятия позволили существенно продвинуть буксовавший тур. Вы на совещании несколько раз отмечали полезную инициативу Вики, указывали на высокое качество её работы. Размер заработка Вики оказался значительно выше, чем любой другой переводчицы.

По прошествии примерно двух месяцев обстановка в группе резко изменилась. Вы часто замечали, что Вика сидит с заплаканными глазами, а в комнате тягостная тишина. По всему стало видно, что коллеги изменили отношение к Вике. Сначала они молча не одобряли её рвение. Затем начали в её присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу её внешности, потом открыто стали обвинять Вику в желании выделиться из коллектива, понравиться начальнику. Обстановка все ухудшается. Объем работы в группе явно уменьшился. Иссякла и инициатива на совещаниях – все сидят молча и ждут Ваших указаний. Вы попытались было устыдить работниц несправедливым отношением к Вике, выразили неудовольствие понизившейся производительностью, но натолкнулись на глухое неодобрительное молчание.

Задача – решить проблемы группы образовательных туров.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие недостатки присущи группам низкого уровня развития?

2. По каким причинам в коллективе возникает сплоченность?

3. Какие негативные последствия несет для группы конформное поведение ее членов?

4. Что означает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива?

5. Возможно ли на российских предприятиях руководителю быть одним из равных членов коллектива?

6. В каких случаях развитие группы останавливается, не доходя до высшего уровня?

Рекомендуемая литература

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

Геберт Д., фон Розенштиль Л. Организационная психология. Человек и организация. Харьков, 2006.

Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации. М., 1993

Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1997.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Роджерс Ф. Дж. ИБМ Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг, М., 1990.

ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Современное лидерство

По данным исследований, современный руководитель лишь на 15-20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего он должен быть организатором, психологом, социологом. Современные предприятия в большей степени нуждаются в спе­циалистах по социотехническим системам, где человек стоит в центре внимания.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд тре­бований как организаторских, так и индивидуально-психологических. Перечень качеств, которыми должен обла­дать человек, занимающий должность менеджера, весьма внуши­тельный, а содержание его подчас противоречиво.

Иными словами, современный эффективный менеджер должен быть лидером. Лидерство стало объектом исследования ученых, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Так, Д. Хэлфриз, обобщая выделенные разными исследователями 50 важных для эффективного руководителя качеств, называет следующие 10 наиболее из них значимых:

1) обеспечение четкого руководства путем установления ясных целей и норм, сообщения групповых задач, вовлечения людей в установление заданий, ясного и тщательного объяснения делегируемых задач;

2) поддержание открытого двустороннего общения путем открытости и чистосердечия в общении с людьми, честности, прямоты и деловитости, создания атмосферы открытости и доверия;

3) готовность обучать на практике и поддерживать людей, помогать и быть им полезным, допускать только конструктивную критику, поддерживать продвижение кадров вверх по служебной лестнице;

4) обеспечение объективного признания одобрением хорошей работы более частым, чем критические замечания, относительным вознаграждением за качество выполненной работы;

5) установление регуляторов поведения, чтобы доводить до конца действия и решения важных проблем, предоставлять сотрудникам обратную информацию по выполненной ими работе;

6) выбор именно тех людей, которые нужны в штате учреждения;

7) понимание финансовых последствий решений;

8) поддержка новшеств и новых идей;

9) при необходимости объявление ясных кратких директив;

10) постоянное доказательство высокого уровня порядочности.

В исследовании М. Вудкока и Д. Фрэнсиса также были названы качества, которыми, по их мнению, должен обладать современный руководитель.

1. Способность управлять собой. Руководитель, желающий управлять другими, сначала должен научиться управлять собой. Он не должен полностью посвятить себя только работе, отдать ей всю свою творческую силу и лишиться многих радостей жизни. Поэтому каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность.

Об этом умении свидетельствуют: поддержание собственного физического здоровья (основной легко контролируемый показатель – стабильный вес); поддержание собственного психического здоровья, для чего необходимо изучать и знать свой внутренний мир, признавать и выражать свои чувства, не подавляя собственных эмоций, добиваться установления корректных отношений с окружающими и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со стороны подчиненных, спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться, стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъявляли чрезмерных требований, ведущих к стрессам; эффективно планировать и использовать собственное время для труда и отдыха.

2. Наличие разумных личных ценностей. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, у него не будет твердых оснований для принятия решений, которые в связи с этим могут восприниматься окружающими как необоснованные.

Важное влияние на формирование личных ценностей оказывает жизненная позиция, которая также существенно влияет на поведение. Жизненные ценности и личная жизненная позиция вырабатываются на этапе становления человека и долгосрочной перспективе могут оказаться непригодными и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени подвергать сомнению, анализировать и пересматривать свои ценности. Новый опыт и самообразование влияют на людей, однако существенные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние личные ценности становятся неадекватными ситуации, либо приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их с учетом накопления данных.

К основным жизненным ценностям относятся собственная жизнь и здоровье, жизнь и здоровье родных и близких, независимость, богатство, возможность самосовершенствоваться и развиваться, свободное время, безопасность, достаточный социальный статус.

3. Четкие личные цели. Руководитель должен осознавать собственные долгосрочные и краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться к их достижению. При этом важно, чтобы цели были реально достижимы. Руководитель, имеющий четкие личные цели, кроме всего прочего, способен планировать развитие своей карьеры, изучать свои возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, уметь эффективно использовать время и распределять свои силы.

4. Стремление к личному росту. Один из наиболее важных аспектов развития личности состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Саморазвитие личности – скорее бесконечный непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, уметь оценивать свой опыт. Сдерживающими факторами в этом случае часто становятся: влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях; собственная инерция или капитуляция перед успехом; разочарования, связанные с неудачами; недостаток поддержки и враждебность окружающих; недостаток ресурсов.

5. Умение решать проблемы, которое складывается из умения использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

6. Изобретательность и способность к инновациям. Изобретательство во все времена являлось двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда завершалось успешно. Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться шире и сложнее, то возникает необходимость создания творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать сбалансированную группу, участники которой будут обладать всевозможными способностями и склонностями к изобретательству. Это позволит добиться выдающихся результатов, так как члены группы в наибольшей степени будут готовы полностью посвятить себя выполнению именно тех решений, которые они сами предложили и приняли.

7. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от достигнутых целей, стоящих перед организацией.

Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы: четко и ясно формулировать задачу; быть открытым, доступным для общения с сотрудниками; быть решительным и ответственным; относиться к людям с уважением, высказывать свое одобрение по поводу их деятельности, оказывать им знаки внимания; проявлять к сотрудникам искренний интерес; не проявлять раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным; использовать систему поощрений.

На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также качество, известное как харизма (исключительная одаренность). Важное значение имеют внешний вид, осанка, поведение и владение искусством невербального общения, а также уверенность в себе.

8. Знание современных управленческих теорий. Понимание теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда из-за неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена относительно ее соответствия конкретной организации и конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, однако бессистемное экспериментирование потенциально гибельно.

9. Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен уметь справляться с множеством личных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен: уметь осуществлять выбор даже при отсутствии четких указаний, как это делать; привлекать и использовать необходимые ресурсы; разрабатывать механизмы координации своих усилий; планировать и инициировать перемены; развивать способность эффективной работы в течение длительного времени.

10. Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков и подходов в работе с целью предотвращения собственного «устаревания». В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также определение возможностей каждого отдельного работника, поиск приемлемых средств для их раскрытия и проведение постоянных консультаций. Поэтому в определенном смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем. Приобретение опыта в умении высказывать свое мнение и выслушивать мнения подчиненных заметно повышает ценность руководителя как личности, профессионального работника и коллеги.

11. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры, создавая рабочие группы-команды, преследуют следующие цели: команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности; коллективное решение проблемы уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационные способности; группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание между членами группы.

Менеджеру необходимо придерживаться следующих правил работы с группой: ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы; не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов; выделить для себя основные интересы подчиненных; высказывать похвалу открыто, а критику – наедине. Менеджер, формируя группу, стремится добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с работой, так как команда – это не просто совокупность индивидуальных способностей, а сбалансированный коллектив, члены которого могут работать вместе.

На обстановку в коллективе существенно влияют подхо­ды и поведение высших руководителей. Правильная об­становка создается частично поведением самого руково­дителя. Работники внимательно наблюдают за ним и пытаются определить, что именно он поощряет и ценит, а что, наоборот, отвергает и за что наказывает. У руково­дителей есть мнение по большинству вопросов деловой жизни, и подчиненные тщательно учитывают их взгляды.

Взгляды различных менеджеров на развитие окру­жающих могут существенно различаться. Проще говоря, руководитель может быть сторонником одной из перечис­ленных ниже моделей:

Наказывающий – который придирается к ошибкам, допущенным в процессе обучения;

Формалист – делающий упор на процедурных вопро­сах;

С индивидуальным подходом – помогающий каждо­му учиться на своем опыте;

Отгородившийся – избегающий вникать в личные де­ла каждого;

Поддерживающий – поощряющий изучение и экспериментирование;

Директивный – дающий детальные инструкции;

Беспечный – не обращающий внимания на развитие других.

Между отношением руководителя и обстановкой в коллективе существует прямая зависимость. Один из наи­более важных показателей деятельности руководителя — сколько энергии люди готовы вкладывать в свою работу и личное развитие. Некоторые менеджеры создают кли­мат, способствующий энергичным и конструктивным уси­лиям, тогда как другие воздействуют на подчиненных подобно ливню во время концерта под открытым небом.

Личности сильно разнятся по тем усилиям, которые они направляют на собственное развитие. Некоторые люди посвящают себя расширению своего потенциала, а другие предоставляют жизни течь своим чередом с такой же отрешенностью, с какой смотрели бы третье­сортный телеспектакль. Рутина повседневной жизни поз­воляет многим людям обходиться лишь частью своих потенциальных возможностей, однако в чрезвычайных обстоятельствах эти люди могут, сами удивляясь этому, извергать стойкую и продуктивную энергию.

Эффективные менеджеры глубоко воздействуют на высвобождение и направление человеческой энергии. В их обязанности входит также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия. Некоторые менеджеры знают, как создать прекрасно стимулирующую среду, другие — окружают себя скучающими и угрюмыми людьми, чьи нужды в личном развитии остаются неизвестными и неудовлетворенными.

Ситуация для анализа № 15

Личные качества

Ваш муж – директор турфирмы «Карасун Элит Тур», пришел домой в 11 вечера. На Ваш законный вопрос – «Где был?» он ответил стандартно – «Ты же знаешь, задержался на работе, как всегда». Вы возмутились – 20 лет одно и тоже: «Ты постоянно задерживаешься на работе, потом приносишь документы домой и работаешь с ними дома. Но дела твоей фирмы никогда не шли успешно».

Муж оправдывается: «Сегодня с 8.00 до 9.30 совещался с менеджерами отделов – какие новые направления должна открыть фирма. Но окончательно стратегию развития выработать не удалось – я вспомнил, что к 10 мне надо быть в налоговой инспекции, собирался туда зайти уже две недели, еле вырвался. Вернулся, начал читать анализ рыночной коньюктуры, и тут пришел маркетолог, оказывается, мы давно уже собирались разработать новую систему продаж. Но тут ворвалась уборщица тетя Клава – стала скандалить, требовать путевку для внука, которую я якобы обещаю уже 2 года. Дал ваучер в Хосту, чтобы отвязалась.

Тут пора обедать – но и пообедать не смог – пришел один работник, попросил объяснить толком, как составлять контракт с пароходством. А потом пошел по отделам – проверять, как они там работают. Ну и тут все насели – дай отгул, подскажи, что да как сделать, почему 5 месяцев нет зарплаты. Еле вырвался. А так вроде работают неплохо. Вернулся в кабинет, секретарша напомнила, что надо рассмотреть коммерческое предложение от «Интуриста», которое пришло месяц назад. Начал читать – тут Витек приехал, мы с ним 10 дней не виделись, ну и сели, поговорили, дернули.

Пока то да сё – уже 10 вечера. А дел куча недоделанных осталась. Все 3 моих стола завалены бумагами – секретарша плохо работает, только отвлекает меня постоянно – то подпиши, то напиши. Придется увольнять – уже 5-ю за год. Так ни одно дело сегодня толком и не сделал. Но взял бумаги важные с собой – сейчас посижу с ними часика 2. Да что-то голова побаливает и сердце резко колет».

Ваша задача – помочь мужу разрешить его проблемы, избегая крайних мер.