Організація підбору та оцінки кадрів

Докорінне покращання забезпеченості господарства керівними кад­рами вимагає суттєвих змін у методах підбору й оцінки кадрів.

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного пра­вила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розстав­лені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й на­прями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги громадськості.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна люди­на на певному місці і кожне місце—для певної людини". Людина забезпе­чує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігноруван­ня цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зни­ження економічних показників господарювання, зумовлене організацій­ними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керів­никам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціаль­но-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.

Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, вико-

ристання кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатеста­цію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумач йти проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спосте­рігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональ­ним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціати­ви, схильність до конформізму та ін. Фактичний строк перебування ке­рівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають су­б'єктивний і об'єктивний характер.

Для оцінки претендентів на посаду менеджера використовують різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками та резуль­татами співбесіди; 2) атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв'ю); 4) узагаль­нення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності діло­вих і особистих якостей атестованого; 7) текстологічні методи.

Нині при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використову­ють метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Якдодаток до цього ме­тоду використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця робо­ти кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщен­ня вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змо­гу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.

Процес добору кадрів або найму здійснюється декількома етапами.

Спочатку на попередньому етапі проходить первинне виявлення кан­дидатів, здатних виконувати ті чи інші функції, необхідні наданий момент для організації.

Ці функції задаються професіограмою, тобто систематизованим опи­сом комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, котрий претендує надану посаду.

В основі професіограми або моделі посади лежать майбутні потреби організації в кадрах, які можуть виникнути в процесі її розвитку.

Вияв кандидатів здійснюється в процесі пошуку та вербування персо­налу, який проходить як в середині фірми, так і за її межами — у навчаль­них закладах, у конкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, які мають дані про вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додаткові винагороди.

Після вербування проходить перше вивчення інформації про претен­дентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залиши­лися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої перевірки.

Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи.

Робочі, які бажають, наприклад, поступити на заводи компанії "Хон-да" в штаті Огайо (США) спочатку пишуть твір про те, як майбутня робота співвідноситься з їх життєвою метою і допоможе її реалізації. Лише після оцінки майбутніми керівниками і колегами робочого допускаються до ос­новних випробувань.

В рамках застосовуваного в багатьох фірмах США попереднього ана­лізу, претенденту на посаду пропонується заповнити анкету, яка складаєть­ся з 14-ти блоків запитань (10 в кожному), лист-заяву обсягом до 13-ти рядків і пред'явити фотографії в профіль і анфас. Анкета і лист-заява про­ходять графологічну експертизу за 238-ма параметрами, а фотографії — фізіогномічну за 198-ма. Крім того, стиль і характер написання заяви та відповідей на запитання анкети старанно досліджують психологи, намага­ючись визначити специфіку особистості автора.

В цілому перед попереднім етапом стоїть завдання максимально зву­зити коло претендентів. З тими, що залишилися, проводять більш ретель­ну роботу, яка одержала назву селекції кадрів, В її рамках проходить співставленння якостей кандидатів і вимог, порівнюючи їх між собою, внаслідок чого проходить вибір кращого.

Селекція проводиться за допомогою таких методів, як Інтерв'ю, по­глиблені бесіди, аналіз рекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важ­ливих для неї якостей.

Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичай­но, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запи­тань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфі­кації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних л истів-

характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів.

Уміння приймати на роботу потрібних людей — це один з найбільших талантів, якими може володіти менеджер. Кандидат у фірму Харві Маккея проходить від 5-ти до 30-ти співбесід, а сам відбір здійснюється за 10 ета­пами:

1. Співбесіда з кадровиком, який добре знає потреби фірми і має мож­ливість відразу ж деяким відмовити.

2. Співбесіда з адміністраторами фірми, які перевіряють ступінь здібно­сте й людини.

3. Півгодинна бесіда з керівником фірми, який розказує про неї і слідкує за реакцією претендента, його зацікавленістю.

4. Повторна півгодинна бесіда з керівником фірми, але вже по телефо­ну, яка дозволяє перевірити здібності претендента правильно і дохідливе заочно викладати свої думки і переконувати людей.

5. Наведення довідок про кандидата.

6. Бесіда з кандидатом у присутності членів його сім'ї.

7. Спілкування з кандидатом в неформальних обставинах.

8. Співбесіда з конкурентами у відповідності до попередньої домовле­ності.

9. Бесіда зі спеціалістом вищого класу вданій сфері діяльності.

10. Зустріч з психологом і тестування.

Тільки після проходження всіх цих перевірок вирішується питання про долю даного претендента.

При відборі кадрів прийнято керуватися принципами:

1. Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не іде­альних, яких у природі не існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.

2. Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента ви­могам, які до нього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан.

Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьо­му слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник уже буде відста­вати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знан­ня й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно понов­лювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийня­ти за 1, то в ЗО років вона складе 0,96, в 40 років — 0,87, в 50 років — 0,8, в 60 років — 0,75.

Чоловіки більш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи і технічних процесах, тому складають 75 % загальної кількості

управлінських працівників. Керівники-жінки краще орієнтуються в соціаль­них відносинах, психології людей, швидше сприймають мову, тому число їх серед керівників в державних структурах доходить до 45%.

Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате в старшому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваже­ними. В 30—33 роки інтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-ка років, а потім починають поступово згасати.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає у тому, що група експертів за спе­ціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у пра­цівника, якого вивчають, певних якостей.

В деяких підприємствах для об'єктивної і різносторонньої оцінки ате­стованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший — безпосередній керівник і 1 -2 експерти за поса­дою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий — два експер­ти однакової з оцінюваним посади; третій — два експерти із числа безпо­середньо підлеглих; четвертий — голова профспілки. Експертами обира­ються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали — якість виявляється часто (майже завжди); 3 — кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 — якість виявляється рідко; 1 бал — якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок. Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.

За рубежем для підбору кадрів створюють оціночні центри, у практиці роботи яких набув поширення метод тестів. Тест — це стандартизоване, нетривале за часом психофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки та відбору персоналу на підприємствах, в установах і орга­нізаціях. Для виявлення певних характеристик досліджуваної особи (об'єк­та) використовують спеціальну програму, яка вміщує контрольні запитан­ня, запитальники й оціночні бали.

Розробкою критеріїв оцінки особистих якостей кандидата, що найбільш підходять для виконання певного роду діяльності, займається галузь науки, яка називається психометрією (психотехнікою).

Тестування не є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існува­ла система психотехнічних тестів, за допомогою яких визначали профе­сійну придатність (чи непридатність) кандидатів у водії.

Тести, що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу виз­начити ступінь спостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнювати факти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагає встановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані з виконанням робіт за певною про­фесією.

Залежно від призначення тести поділяють на професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначити придатність працівника для відпо­відної професії. За допомогою психологічних тестів випробовують загаль­ну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальну теоретичну ерудицію працівника.

Нині багато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозування поведінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах.

Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування грунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро).

Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може пов­ністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох за­кордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не вип­равдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи вданий момент і вданій конкретній ситуації. Цей стан коли­вається залежно від часу і ситуації.

Для систематичного та детального вивчення якісного складу праців­ників з метою постійного поліпшення їх використання в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Сутьїї поля­гає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попар-ному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної віднос­ної цінності для підприємства, в ранжуванні — оцінці працівників, почи­наючи від найкращого до найгіршого.

Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації пись­мових характеристик. Зокрема в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (орга­нізаторські здібності, бачення перспективи, уміння вирішувати першочер­гові питання, оперативність тощо), імпульсивно-вольові якості (вимог­ливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюб­ство).

Для оцінки особистих якостей працівника тепер починають викорис­товувати різні прилади і машини. Наукові співробітники Інституту психо­логії створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна про­грама особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона вміщує три про­грами: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію.

Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливо­сте й.

Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту.

Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до робо­ти з програмою, дозволяє одержати навички роботи з програмою і уник­нути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимі діалогу і зручні у роботі.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у ро­боті, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвід­ченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть до­сить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід пока­зує, що працівники у віці 45-60-ти років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки й послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.

У великих фірмах Німеччини кадрова політика проводиться спеціаль­ними службами, чисельність яких нерідко становить один працівник кад­рової служби на 1 ЗО— 150 працівників.

У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадро­вими питаннями, а й економічними, наприклад, нарахування зарплати. Німецьке товариство управління кадрами проводить традиційне опитуван­ня представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. Вважається, що провідне місце в роботі кадро­виків є удосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації. Тепер значно менше уваги надається методам оцінки кадрів, розвитку си­стем інформування персоналу, проблемі просування по службі.

Ефективне використання управлінського персоналу передбачає періо­дичну зміну виду діяльності працівників, певне їх службове просування. Управління службовим просуванням (підвищення, пониження, переведен­ня, звільнення) — це розробка методів переміщення працівників на посаду із більшою чи меншою відповідальністю, забезпечення їх професійного зростання шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а та­кож процедур припинення договору найму.

Американський спеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівників всередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливі напрямки руху. Перший напрямок — рух

вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий на­прямок — рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу в межах однієї організації або із зміною місця роботи. На­решті, останній напрямок — це рух всередину конуса, ближче до центра. Таке наближення до центра конуса має неформальний характер і знахо­дить свій вираз у зростанні пошани й авторитету працівника в організації (рис. 29.1).

Рис.29.1. Конус кар'єри персоналу управління

Завданням управління трудовими ресурсами є забезпечення руху пра­цівників всередині конуса таким чином, щоб одночасно просувати їх по службі і максимально розвивати свої здібності. Якщо організація хоче ут­римати кращу частину молоді, що пройшла професійний відбір, вона по­винна старатися ввести цю частину працівників у внутрішнє коло, навіть якщо рівень її підготовки ще недостатній. Але тут недопустимий фавори­тизм, коли просування працівника не пов'язується з його діловими якос­тями. У той же час більшість людей може співіснувати з тими, хто випере­див їх у чесному змаганні.

Усвідомлена людиною потреба займати певне становище в організації і виконувати відповідні функції є її характерною рисою, і якщо ця потреба

не задовольняється, продуктивність праці неминуче знижується. При роз­гляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання прин­ципу "відповідна людина на відповідному місці" слід виходити не тільки із нинішніх оцінок працівника. Потрібно прогнозувати, чи буде він після переміщення на вищу посаду в нових умовах роботи мати відповідну ком­петенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.

Щоб усунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старан­но готувати обгрунтування про підвищення по службі, надавати право ви­рішувати це питання органам, що займають досить високе становище і незалежні у своїх діях. У практичній діяльності, пов'язаній із переміщен­ням кадрів, оцінку роботи кандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовувати об'єктивні критерії та досконалі методи. В інтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за яких кожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав би собі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просу­вання по службі, щоб він міг раціонально враховувати ці умови.

Адаптація працівників

Після зарахування на посаду починається залучення співробітника, тобто направлення його на вакантне місце згідно з потребами організації та його інтересами. Безпосередній керівник вводить на посаду — це су­купність процедур, мета яких прискорити освоєння новачком роботи, ско­ротити період адаптації в колективі, допомогти встановити контакти з ото­чуючими. Людина відчуває, що її чекали, до її приходу готувались. Така процедура допоможе уникнути багатьох помилок і тим самим знизити вірогідність розчарування і передчасного звільнення.

Далі починається процес адаптації нового співробітника, тобто присто­сування його до змісту і умов праці, соціального середовища. Виділяють три види адаптації: професійну, психофізіологічну і соціальне-психологічну.

Професійна адаптація починається з того, що враховуючи досвід, знання і характер новачка для нього визначають найбільш придатну форму підго­товки: наприклад, направляють на курси або закріпляють наставника. Ви­гідніший другий варіант. Він допомагає входити в роботу відразу ж в про­цесі її виконання, за допомогою досвідчених колег, осмислення власних дій.

Психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи І відпочин­ку особливих труднощів не викликає. Вона здебільше залежить від здоро­в'я людини, її природних реакцій, характеристики цих умов.

Соціально-психологічна адаптація в колективі, може бути пов'язана з чималими ускладненнями, особливо для керівників. Насамперед може мати місце невідповідність керівника і нових підлеглих за рівнем. Якщо менеджер буде на голову вище від колективу, то він не сприйме його ви-

моги. В такому випадку керівник попадає в становище "генерала без війська"; в протилежному — колектив буде в становищі "стада без пасту­ха".

Друга проблема — знаходження спільної мови. Спочатку в обох сторін відносини можуть бути настороженими. У новачків добре помітні пози­тивні якості і старанно приховуються негативні. Утих, хто вже раніше пра­цював в організації, добре відомі і ті й інші сторони, але їх висування на керівну посаду може викликати відчуженість і заздрість колег, що подола­ти буває часом досить важко.

Крімтого, виникають труднощі, пов'язані з тим, що прийняття колек­тивом нової людини буде багато в чому залежати від порівняння його з попередником. Найлегше адаптація новачка проходить в тому випадку, якщо він стає на місце особи, яка нічим не виділялася, а найважче — якщо попередник був "суперзіркою".

Процес входження нового менеджера в колектив полегшується умова­ми, серед яких:

- попереднє вивчення майбутніх підлеглих, їх гідності, недоліків, по­тенційних можливостей;

- утвердження себе з першого дня людиною рішучою, далекоглядною, обережною, яка не міняє всього зразу, однак швидко усуває серйозні пе­решкоди в роботі, які заважають колективу;

- уважне ставлення до думок і пропозицій підлеглих, особливо до тих, хто не знайшов розуміння у попереднього керівництва;

- не піддаватися впливу нечистих людей, які намагаються використати його слабку орієнтацію в обставинах і звести його руками рахунки з супер­никами.

В період соціально-психологічної адаптації кожного новачка можуть підстерігати багато розчарувань. До них можна віднести: обмануті очіку­вання швидкого успіху, обумовлені недооцінкою багаточисельних об'єк­тивних і суб'єктивних перешкод; переоцінка значення наукових рекомен­дацій та інструкцій для роботи і недооцінка важливості живого людського спілкування. Розчарування може бути пов'язане з відсутністю належної поваги до нього та його знань зі сторони членів колективу.

Однак найбільша небезпека для майбутньої кар'єри молодого спеціа­ліста — це некомпетентний перший керівник, який може стати перешко­дою в просуванні вперед.