Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Групова діяльність здійснюється за тією ж схемою, що й індивідуальна. Вона охоплює процеси плануван­ня, організування, мотивації, контролю, координації. Однак групова робота характеризується певними особ­ливостями. Передусім вона ефективна там, де потрібно оперативно вирішити проблему, яка виникла в органі­зації. Тому істотне значення має спроможність групи виявити можливі альтернативи, вибрати найкращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо. Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що зна­ходження альтернативи можливе лише у процесі обго­ворення ситуації, аргументування позицій, обміну ду­мок між членами групи.

Отже, ефективність групової діяльності залежить від багатьох чинників, найважливішими серед яких є: розмір, склад групи, групові норми, згуртованість гру­пи, конфліктність усередині групи, статус членів гру­пи, групові ролі.

Розмір групи. Вважають, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує 5 - 9 осіб. Такий ко­лектив найменш конфліктний і найбільш оперативний. У групі, до якої належить менше п'яти осіб, творчий по­тенціал знижується, що зумовлено не лише зменшенням кількості ідей, а й відмовою від ризикованих рі­шень, оскільки відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою. Групу, у якій більше 9 - 10 осіб, складно координувати, її члени можуть відчува­ти труднощі у висловленні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що негативно позначається на вивченні проблем, які не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення кількості людей у групі посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з'являються нефор­мальні угрупування, дії і наміри яких часто є супереч­ливими.

Склад групи. Досвід свідчить, що група має склада­тися з людей з різними позиціями, ідеями, мисленням тощо. Така група працює ефективніше, висуває і роз­глядає більше альтернатив, а значить, приймає обґрунтованіші рішення.

Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку кожної особи. Норми підказу­ють працівникам, якої поведінки і якої роботи очікують від них. Тільки дотримання норм дає змогу кожному розраховувати на причетність до групи, її визнання і підтримку. Однак групові норми можуть мати не лише позитивний, а й негативний характер (прогули, дес­труктивна критика діяльності фірми тощо). Тому керів­нику слід формувати такі групові норми, які створюва­ли б сприятливе для фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо). Досвід підтверджує, що добре прижива­ються і культивуються ті норми, які відповідають мен­талітету працівників, і погано — ті, що їм суперечать. Так, відданість фірмі й орієнтація на колективну робо­ту надзвичайно розвинуті у японському менеджменті (що відповідає переважно общинному характерові сто­сунків серед японців) і слабо — в американському. Там заохочується індивідуальна робота, оскільки вона за­безпечує вищі результати, що є основою розвитку будь-якої фірми. Тому американський працівник змі­нює місце роботи, якщо не може себе реалізувати дос­татньою мірою на старому. Якщо групові норми і пра­вила визнаються всіма членами групи беззастережно, то це свідчить про високу згуртованість групи.

Згуртованість групи. Високий рівень згуртованос­ті групи підвищує ефективність діяльності всієї органі­зації, якщо цілі обох узгоджуються, у згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Водно­час згуртованість може набути характеру групової од­ностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск — чи не найсильніший спо­сіб впливу на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію, змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт.

Індивіди, залежно від характеру, по-різному став­ляться до групових норм і групового тиску. Одні цілком їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, в ду­ші не погоджуючись, змушені на практиці дотримува­тись їх, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що во­ни мімікрують (лат. - удавання - здатність змінювати свої погляди залежно від кон'юнктури)). Треті їх не приймають і не приховують цього, що спри­чиняє високу конфліктність. Такі працівники або йдуть із колективу, або колектив змушений до них пристосо­вуватись, якщо вони мають для нього цінність.

Конфліктність групи. Наявність у групі несхожих людей сприяє підвищенню ефективності її роботи. Однак часто це є причиною конфліктних ситуацій. Щоб уник­нути негативного впливу конфліктів на діяльність групи, необхідно скеровувати їх у функціональне русло.

Статус членів групи. Визначається місцем у служ­бовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю то­що. Ці фактори можуть впливати на підвищення або зниження статусу індивіда залежно від цінностей і норм групи. Як правило, на співробітників більший вплив має той, хто має вищий статус. Але не завжди його по­зиція є найкращою. Часто саме «новачки» мають ціка­ві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними орга­нізації. Тому для забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий клімат, щоб думка працівників з вищим статусом не домінувала над думкою інших.

Ролі членів групи. Поведінка кожного індивіда має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей групи. Однак не кожна людина здатна до групової роботи. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді працювати­муть нижче середнього рівня або навіть є причиною її руйнування. На групові ролі не призначають; вони зу­мовлені психологічними особливостями працівника.

З роллю завжди пов'язані певні права, обов'язки та очікування. Розрізняють три види групових ролей: ці­льові, підтримуючі і негативні ролі.

• Цільові ролі. їх розподіляють таким чином, щоб бу­ла можливість відбирати і виконувати групові завдан­ня, їх умовно називають: «голова», «генератор ідей», «комунікатор-добувач інформації», «скептик-аналітик», «контролер-фінішер ».

«Голова» — авторитетна людина з високою самодис­ципліною, яка вміє поставити перед командою страте­гічні цілі та завдання. Досягає цього не за рахунок сво­їх прав і влади, а завдяки такій організації роботи, за якої члени команди реалізовують поставлені перед ни­ми завдання як свої власні. Ініціює діяльність групи, відшукує нові сфери використання її можливостей, координує та інтегрує зусилля різних підгруп чи членів групи, керує виконавчою роботою, спрямовує творчий процес у потрібне русло.

«Генератор ідей» — індивід з найвищим рівнем ін­телекту і найрозвинутішою фантазією. Автор оригі­нальних ідей, думок, пропозицій, нових підходів, не­традиційних рішень. Радикальність його мислення, зорієнтованість на функціональні проблеми можуть «заносити» його в теоретичні хащі, з яких важко вибра­тися. Він може припускатися помилок у деталях через власну неуважність. Його основне завдання — ідеї. Мо­же ображати інших членів колективу, особливо якщо їхні думки не збігаються з його. Інколи доводиться по­турати певним його вчинкам, оскільки важливим для організації є кінцевий результат його діяльності.

«Скептик-аналітик» — людина з високим рівнем інтелекту і флегматичним характером. Рідко пропонує оригінальні ідеї, однак визначає критерії, за якими слід оцінювати подані ідеї, і обов'язково виявить допущені при їх обґрунтуванні помилки, що зробить обговорюва­ний проект реальнішим.

«Комунікатор-добувач інформації» — своєрідний розвідник з неабиякими здібностями і можливостями у міжособистісному спілкуванні. Інформує групу про всі події, підтримує стосунки з політиками і підприємця­ми, громадськістю і науковцями і в такий спосіб запобі­гає рецидивам групового мислення, коли рішення приймаються без урахування реалій навколишнього (для даної команди) світу.

«Контролер-фінішер» — це людина порядку, яка не любить розхристаності, змушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі. «Контролер» ніколи не за­спокоїться, якщо сам не перевірить кожну деталь і не переконається, що все зроблено так, як слід. Має силь­ний характер і загострене відчуття ритму й часу. Орієн­тований на кінцевий результат.

• Підтримуючі ролі. Передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності групи. Таки­ми умовними ролями є «секретар-оформлювач рішень»; «організатор»; «душа команди».

«Секретар-оформлювач рішень». Його основна функ­ція — чітке оформлення результатів. Об'єднує всі ідеї і думки в один завершальний проект, тому заохочує усіх до участі у підведенні підсумків обговорення проекту, домагається чіткості формулювань, дбає про те, щоб висновки підтверджували реальність та вигідність про­екту.

«Організатор». Його діяльність спрямована на практичне виконання завдань. Він раціоналізує вико­нання роботи і доводить справу до кінця.

«Душа команди». Індивід, який працює краще від інших і водночас добре знає і відгукується на проблеми своїх колег. Яскравий колективіст, дружелюбний, чуй­ний; «цементує» команду, емоційно підтримує ініціати­ву, позитивно оцінюючи внесок усіх в загальну справу. За його відсутності справи йтимуть значно гірше, особ­ливо в кризових, стресових ситуаціях.

• Негативні ролі. Виникають за обставин, коли по­зиція певних людей або властиві їм норми поведінки не збігаються з позицією більшості членів групи. Такими ролями можуть бути: «король», «кавалер», «красуня», «критикан», «блазень» тощо.

«Король» — це людина, яка звикла до головної ролі в групі і вважає, що має беззаперечне право на прийнят­тя остаточного рішення, не зважаючи на сумніви ін­ших: Своїм тиском придушує ініціативу і робить групу неспроможною до прийняття нестандартних рішень.

«Кавалер». У всьому підтримує лідера групи, перший підхоплює висунуті ним пропозиції. Внаслідок цього створюється враження, що рішення вже знайдено, тому робота групи завершується не оптимальним чином.

«Красуня» — претендує на роль «найкращого пра­цівника». Охоче розповідає про досягнуті успіхи, про те, якими вдалими були її ідеї, наголошує, що готова із запалом взятись за вирішення нової проблеми. Але проект, яким займається група, їй нецікавий, тому вона не хоче витрачати на нього час. Така поведінка дезорієнтовує групу, оскільки її члени втрачають впевненість у перспективності справи, якою займаються.

«Критикан» — «скептик», який готовий заперечити будь-яку ідею, довести її ефемерність і неспроможність. Отримує задоволення від самого процесу критики, ос­кільки це викликає у ньому почуття самоствердження. Перетворення «скептика-аналітика» на «критикана» є небезпечним для групи, оскільки налаштовує її песиміс­тично щодо можливості вирішити проблему.

«Блазень» — особа, ш;о звикла завжди бути в центрі уваги. Якщо в групі вона не може виділитися своїми професійними здібностями, то бодай тим, що жартува­тиме — доречно і недоречно. Це розмагнічує групу, зумовлює зниження ділової експресії, уповільнення робо­ти, роздратованість. «Блазнем» може стати людина, яка претендувала на роль «душі команди».

Отже, керівник групи мусить пам'ятати:

- завжди існує вірогідність перетворень позитив­них ролей на негативні, тому слід бути готовим вжива­ти застережних заходів;

- кількість людей у групі повинна приблизно відпо­відати кількості позитивних ролей;

- надто велика кількість співробітників в одній ро­лі порушує баланс (претендування кількох осіб на одну роль породжує конфлікти); коли кількість людей для виконання всіх ролей замала — неефективно виконува­тимуться групою поставлені завдання;

- уся сукупність ролей потрібна, коли група пра­цює в умовах швидких змін у зовнішньому оточенні; у стабільних умовах це не обов'язково.

Врахування впливу названих чинників на діяль­ність групи дасть змогу менеджеру уникати їх негатив­ної дії і підсилювати позитивну.