Сеть магазинов розничной торговли

Вы работает районным менеджером сети магазинов розничной торговли. Интерьер во всех магазинах в вашем районе одинаковый, и расположены они в торговых центрах. В каждом есть свой менеджер, который подчиняется вам. У этих менеджеров одинаковый опыт работы, и среди них царит ничем не нарушаемое согласие относительно вопросов политики компании. Под вашим руководством они установили хорошие отношения друг с другом и неизменно смотрят на вещи по существу одинаково. Одна из разделяемых всеми точек зрения состоит в том, что они считают любую заметную систему безопасности нежелательной, поскольку она отпугивает клиентов и снижает объем продаж.

За последние шесть месяцев потери, связанные с воровством, в большинстве ваших магазинов резко возросли. Поэтому президент компании поручил вам принять меры, направленные на уменьшение числа случаев воровства. От вас не требуют немедленных мер, и вы собираетесь разработать план действий в течение недели.

Пока что вы собрали отчеты об инвентаризации со всех менеджеров магазинов, где была представлена детальная информация относительно потерь, но не содержалось сведений, что было их причиной. Вы также провели совещания с шестью охранными фирмами, каждая из которых предоставила детальное описание конкретных систем безопасности и их цену.

На данный момент вы чувствуете, что лучшее, что вы можете сейчас сделать, это выбрать одну из этих систем и установить ее во всех магазинах района. Однако вы не уверены, какую из этих систем ваши менеджеры смогли бы внедрить быстрее всего и какая из них наилучшим образом согласуется с системой работы ваших магазинов.

Ситуация № 5

Ремонтно-монтажная группа

Вы — инспектор, который отвечает за группу специалистов по ремонту сложной электронной техники. Каждый из шести членов вашей команды водит небольшой сервисный грузовичок, на котором ездит на задания. Состав членов вашей команды относительно стабилен уже много лет, и хотя трудовой стаж у сотрудников разный, вы уверены, что каждый из них планирует свою карьеру в рамках компании. Работа хорошо оплачивается, она интересная и способна возбу­дить профессиональный азарт.

За каждым техником закреплена территория, где он отвечает за все виды ремонта и монтажа. Различные задания охватывают как городские, так и сельские территории, и некоторые сотруд­ники для выполнения работ должны ездить на более далекие расстояния.

Те, кто обслуживают городские территории, должны часто тормозить и снова трогаться во время поездок, что не просто для их сервисных автомобилей. Вы знаете модель и год выпуска каждой машины и каждый маршрут. Водители отвечают за обслуживание своей машины и уход за ней.

Время от времени центральный офис предоставляет новый автомобиль, который вы передаете одному из членов вашей команды. Это всегда трудное дело, и часто ваши сотрудники вслух выражают свое недовольство вашим выбором. Вы не уверены, что существует абсолютно спра­ведливый способ принятия решения, кто должен получить новую машину, но вы должны решить, кто же все-таки получит ее прямо сейчас. Очевидно, каждый из водителей хотел бы иметь новую машину, но у вас нет уверенности, кому она нужна или кто ее заслуживает больше всего.

Безразлично, кто получит машину; другие могут сознательно усложнить вашу жизнь, сообщая о реальных или вымышленных механических проблемах с их старыми автомобилями. Это может привести к снижению производительности вашей команды, и при этом вы окажитесь не в состо­янии контролировать ситуацию.

Источник: Примеры данного упражнения заимствованы из тренингового материала «Центра креативного лидерства».

Таким образом, правильный выбор стиля принятия реше­ния, формы его утверждения, а также знание потенциаль­ных ловушек при выработке и анализе альтернатив могут коренным образом повысить качество принимаемых управ­ленческих решений, улучшить взаимоотношения в группе или организации, укрепить лидерство — одним словом, го­раздо более эффективно выполнять функции менеджера.

Учебный элемент № 5.

Команда: сущность и этапы построения

Учебные цели элемента

• Дать представление о природе и сущности групповой работы командой.

• Показать особенности формирования команды.

• Научить эффективно работать в команде.

Менеджмент, как и многие другие области человеческой деятельности, подвержен влиянию моды. Историки обра­тили внимание на то, что многие концепции, весьма по­пулярные в свое время, в конечном счете оказались лишь красивыми словами, так и не воспринятыми практикой. Со­вершенно иначе сложилась судьба идеи о роли команд в деятельности современной организации. Эта идея, доказав­шая поначалу свою плодотворность в Японии, стране, где групповая ориентация членов общества является одним из важнейших элементов культуры, постепенно стала почти общепринятой в большинстве развитых стран. Важнейшая причина внимания к командным методам работы состоит в том, что они позволяют снизить издержки на менедж­мент и тем самым повысить конкурентоспособность орга­низации. Эта мысль поясняется в отрывке из книги одного из основателей метода реинжиниринга бизнес-процессов* М. Хаммера.

Природа работы

Все виды работы можно разделить на три типа:

• Работа, ведущая к созданию стоимости, — т.е. работа, за которую потребитель готов платить;

• Работа, не ведущая к созданию стоимости, — т.е. в результате которой для потребителя не возникает никакой новой «ценности», но создаются условия, необходимые для осуществ­ления работы, ведущей к созданию стоимости;

• Пустопорожняя работа — которая и сама не добавляет ценности продукту и не способству­ет ее созданию.

Работу, ведущую к созданию стоимости, охарактеризовать очень легко: сюда входят все виды деятельности, в результате которых производятся товары и услуги, нужные потребителю. Например, если клиент хочет, чтобы выполняли его заказ, то стоимость будет создаваться таки­ми операциями, как распределение запасов, сортировка, упаковка, планирование маршрута до­ставки, собственно доставка. Создающую стоимость работу чрезвычайно редко можно устранить из производственного процесса, но ее всегда можно усовершенствовать.

Пустая, напрасная работа — это бесцельная работа. Отсутствие такой работы в общем про­цессе вообще никогда не будет заметно. Составление никем не читаемых отчетов, ошибочное выполнение работы, так что ее потом приходится переделывать, чрезмерный контроль — все это и есть те пустые операции, которые должны быть уничтожены, с корнем вырваны из любого производственного процесса.

Большинство компаний заслуживают похвалы за то, как они в своей работе относятся к двум только что перечисленным видам работы. После 50 лет автоматизации, механизации, инду­стриализации и хронометража (изучения трудовых достижений и затрат времени на них) многие компании сумели добиться эффективной работы и хорошей производительности. После более чем 10 лет борьбы за качество им также удалось выявить и устранить из своих производственных процессов большинство ненужных, бессмысленных операций. К сожалению, нельзя сказать то же самое о третьей категории работы — об операциях, непосредственно не ведущих к созданию стоимости.

Не создающая стоимость работа — это клей, связывающий в один простой рабочий про­цесс операции, прямо создающие прибавочную стоимость. Сюда относится вся «бюрократия», административная надстройка: система отчетности, проверок, надзора, управления и контроля, обзора и анализа, а также поддержание связей. Это та работа, которая необходима для нормаль­ного функционирования обычных, простых рабочих процессов. Однако в то же время она же является источником ошибок, задержек, негибкости и косности, порождает дополнительные расходы и излишне усложняет простые рабочие процессы, повышает вероятность неправильного их течения и может сделать их трудными для понимания и изменения.

За многие годы в крупных организациях объем работ, непосредственно не создающих сто­имости, разросся до таких масштабов, что часто стал доминировать над работой, прямо ведущей к созданию стоимости (производительным трудом). Не стоит удивляться, если вдруг обнаружит­ся, что менее 10% операций какого-нибудь процесса — это деятельность, непосредственно при­носящая стоимость, а остальное — это, по большей части, ничего не создающая административ­ная надстройка. Поэтому цель перестройки рабочих процессов — избавиться от непроизводитель­ного балласта. Однако это нельзя сделать, просто уничтожив административно-бюрократические операции. Если вы уберете из традиционного рабочего процесса все звенья, непосредственно не приносящие стоимости, то немедленно остановится и сам процесс, его просто не станет. Чтобы этого не произошло, необходимо заново перепланировать всю «надстроечную» работу. Сделать это можно путем реорганизации старого процесса решения производственных задач в новый и эффективный. В этом и состоит сущность реинжиниринга — перестройки рабочих процессов.

Наглядно сущность реинжиниринга можно пояснить на примере яичной скорлупы. Индус­триальная эра раздробила производственные процессы на серии мелких задач, которые мы пред­ставим в виде огромного множества кусочков яичной скорлупы. Чтобы вновь собрать из этих фрагментов целую скорлупу, требуется невероятное количество клея — но после сборки полу­чившаяся форма будет чрезвычайно хрупкой, непрочной, неустойчивой и ... уродливой. Каждый неровный шов — это потенциальный источник проблем. Более того, поскольку клей дороже самой скорлупы, стоимость восстановленной конструкции будет безумно высокой. Подобным же образом возникает потребность в сложных процессах с огромным содержанием «клея», когда работа разбита на несколько мелких простых задач, не создающих никакой стоимости: в наблю­дении, управленческом аудите, проверках, одобрениях и тому подобном, чтобы снова свести воедино все эги раздробленные задачи. Множество промежуточных действий приводит — как на уровне индивида, так и на уровне различных подразделений компании — к недоразумениям, недопониманию, ссорам, примирениям, пересмотру обязанностей, бесконечным телефонным звонкам и еще тысяче иных поводов для головной боли. Более того, в итоге начинает расти число передаточных инстанций, «обрывов» и «темных уголков», в которых гнездятся ошибки и растут расходы на административную надстройку.

Единственный способ избежать такого безумного количества «клея» — сразу начинать строить работу компании с крупных фрагментов (с более крупных участков работ). Это — ключевой момент реинжиниринга, который изменяет традиционные границы процессов, расширяя их сферу, чтобы для соединения этих процессов в единое целое требовалось меньше административных усилий, не создающих никакой стоимости.

Один из способов — сделать так, чтобы каждая отдельная операция (должность) сразу охватывала большее число задач, приносящих стоимость. Например, в телефонной компании GTE в ответ на сообщение клиента о плохой связи должны быть созданы три создающие сто­имость операции: получение информации от клиента, проверка собственного оборудования и линий GTE, а при необходимости — отправка ремонтника к потребителю, на место возможного

повреждения. Раньше три эти задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь — одним сотрудником. Его новая должность носит название «специалист по защите интересов кли­ента». Когда в работе участвуют три человека, возникает потребность в координации их дей­ствий, в связи между ними и проверке работы каждого. А когда работу выполняет всего один человек, ничего подобного не нужно. Даже когда одному человеку не под силу осуществить весь процесс, все равно возможно сделать так, чтобы каждый участник процесса понимал его ход в целом и сконцентрировал бы все свое внимание на общем конечном результате. Когда люди осознают общую цель, для которой они работают, их интересы перестают сталкиваться с инте­ресами остальных участников этого процесса; когда все пользуются единой системой измерения, отпадает необходимость в примирении противоположных видов деятельности; когда все люди заодно, то их энергия направляется на предотвращение ошибок, а не на поиски виноватых. Ко­роче говоря, сущностью перестройки рабочих процессов является устранение потребности в боль­шом количестве операций, не создающих непосредственно стоимости, и делается это путем ук­рупнения операций на тех рабочих местах, где эта стоимость создается.

М.Хаммер «По ту сторону реинжиниринга»

Источник: Отрывок цитируется по публикации в газете «Капитал», 18-24 декабря 1997, с.16-18.

Таким образом, по мнению М.Хаммера, формирование и использование команд приводит к снижению издержек на менеджмент, поскольку в команде отсутствует необходи­мость в дополнительной координации, т.е. деятельности, не создающей стоимости.

О пользе команд в практической деятельности организа­ций свидетельствуют многочисленные исследования. Ниже приведены данные опроса 439 компаний из списка Fortune 1000 (список крупнейших компаний мира), в которых ис­пользуется командный подход, демонстрирующий эффект построения команд.

ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ	ДОЛЯ РЕСПОНДЕНТОВ, ОТМЕТИВШИХ ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ, %
Качество продуктов и услуг
Обслуживание клиентов
Удовлетворение рабочих
Качество трудовой жизни ра­ботников
Производительность
Конкурентоспособность
Прибыльность
Уменьшение числа прогулов
Текучесть кадров

Из приведенных данных видно, что по большинству пара­метров, характеризующих деятельность организации, при использовании командных форм работы происходит замет­ное улучшение. Но что же такое команда и как ее строить?

5.1. Понятие команды

На практике часто происходит смешение двух понятий:

группа и команда — хотя различия между ними весьма су­щественные. Главное из них — это возникновение в ко­манде так называемого синергетического эффекта, суть ко­торого состоит в том, что результат усилий членов коман­ды оказывается больше арифметической суммы тех резуль­татов, которые могли бы получить члены команды, рабо­тая порознь. Естественно, что этот эффект не возникает сам по себе, его обеспечивает наличие характеристик, ука­занных на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Сравнительные характеристики группы и эффективной команды

В реальных организациях команды иногда возникают как бы спонтанно, без особых усилий со стороны руководства. Однако, как правило, эта спонтанность — кажущаяся, по­скольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется «сверху», т.е. ее основы закла­дываются создателями или высшими руководителями орга­низации.

Опыт показывает, что процесс «спонтанного» формирова­ния команды идет достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. Между тем в реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для ре­ализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом слу­чае встает задача целенаправленного формирования команд. Если организация в основном функционирует по проект­ной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками «командных игроков». Иными словами, для того, чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо зат­ратить определенные усилия и средства. Всегда ли это оп­равдано?

Ниже перечислены признаки, характеризующие эффектив­ную команду.

• Между членами команды существует взаимосвязь.

• Команда способствует более эффективной работе ее чле­нов по сравнению с их работой в одиночку.

• Эффективная команда притягательна для своих членов.

• В эффективной команде не обязательно существует по­стоянный лидер.

• Члены эффективной команды заботятся друг о друге и обучают друг друга.

• Члены эффективной команды ободряют и поддержива­ют лидера.

• Отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия.

Следует отметить, что члены команды, помимо функцио­нальных ролей, определяемых компетенцией в некоторой области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член ко­манды на процесс выполнения работы. Одним из первых на это различие ролей обратил внимание английский ис­следователь М.Белбин. Он выделил 9 социальных ролей чле­нов команды, представленных в табл. 5.1.

Таблица 5.1